方太：捍衛(wèi)文化的傳承者

饒霞飛

方太是一家由使命、愿景和核心價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，兩代人在傳承和創(chuàng)新中始終捍衛(wèi)著方太的核心文化，這是方太最與眾不同的地方，也是方太順利實(shí)現(xiàn)兩代傳承的精髓所在。

四月的江南，煙雨繚繞，總有一種特殊的朦朧美感。

步入浙江寧波杭州灣新區(qū)的方太集團(tuán)總部，一尊巨大的雕塑在朦朧的煙雨中極為顯眼。三人合力擎起一面旗幟的底座上，蒼勁有力的“捍衛(wèi)”兩字直沖視覺。

“捍衛(wèi)的是方太的使命、愿景與核心價(jià)值觀?！狈教瘓F(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)茅理翔在接受《投資與合作》記者的獨(dú)家采訪時(shí)如此闡釋這座方太的標(biāo)志性雕塑。

事實(shí)上，自創(chuàng)立以來，方太就一直堅(jiān)持“人品、企品、產(chǎn)品，三品合一”的核心價(jià)值觀，使命為“讓家的感覺更好”，愿景是成為受人尊敬的世界一流企業(yè)。而在2014年度方太年終總結(jié)大會(huì)上，方太董事長(zhǎng)茅忠群莊重發(fā)出了一個(gè)更高的愿景：方太要成為一家偉大的企業(yè)。

“方太是一家由使命、愿景和核心價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，兩代人在傳承和創(chuàng)新中始終捍衛(wèi)著方太的核心文化，這是方太最與眾不同的地方，也是方太順利實(shí)現(xiàn)兩代傳承的精髓所在。”在茅理翔看來，正是因?yàn)閹资陙淼膱?jiān)守和捍衛(wèi)，才使得方太得以穩(wěn)健成長(zhǎng)。

在茅理翔看來，方太的創(chuàng)業(yè)和傳承過程，實(shí)際上就是兩代人博弈共贏的一個(gè)歷程。茅理翔與茅忠群父子倆邊創(chuàng)業(yè)、邊轉(zhuǎn)型、邊傳承，以“帶三年、幫三年、看三年”的“三三制”成功完成了交接班，方太集團(tuán)也在這一進(jìn)程中迅速崛起，自2002年起即成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者品牌，最終成為引領(lǐng)中國(guó)廚電行業(yè)潮流，不斷為消費(fèi)者提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的高端廚電領(lǐng)導(dǎo)品牌。

為了自身的使命、愿景與核心價(jià)值觀，方太克服了前進(jìn)道路上一個(gè)又一個(gè)困難，更難能可貴的是能夠放棄一個(gè)又一個(gè)的誘惑，始終捍衛(wèi)自己的信念，專注于“讓家的感覺更好”的事業(yè)，以方太儒道為企業(yè)文化核心，不斷追求卓越。

創(chuàng)業(yè)與傳承

對(duì)于茅理翔而言，方太發(fā)展的道路并不是一帆風(fēng)順。

“我的一生，經(jīng)歷了3次創(chuàng)業(yè)?！?很多年以后，當(dāng)這位精神矍鑠的老人坐在自己寬闊明亮的辦公室里回憶起初創(chuàng)業(yè)的艱辛，依然難免感嘆。

茅理翔的第一次創(chuàng)業(yè)最早可以追溯到1985年。時(shí)年44歲的茅理翔以6臺(tái)機(jī)床起家，創(chuàng)辦慈溪無線電九廠。但是，1986年工廠就陷入危機(jī)，6個(gè)月停工，8個(gè)月開不出薪水。茅理翔開始在全國(guó)尋找新的項(xiàng)目，終于在北京電子技術(shù)研究所找到了打火器項(xiàng)目，開發(fā)出中國(guó)煤氣灶的第一支自動(dòng)點(diǎn)火的點(diǎn)火器，后把它改成點(diǎn)火槍。

“那時(shí)候也是白手起家?！泵├硐栊ρ宰约旱谝淮蝿?chuàng)業(yè)，完全是拼命三郎， “可以說第一次創(chuàng)業(yè)，完全是拼命三郎的干勁。董事長(zhǎng)是我，總經(jīng)理是我，供銷科長(zhǎng)是我，推銷員也是我?！?/p>

經(jīng)過短短四五年時(shí)間的打拼，點(diǎn)火槍就產(chǎn)銷兩旺，尤其是在1989年的廣交會(huì)上，由茅理翔一人主導(dǎo)的火槍展位更是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，銷量達(dá)到世界第一，獲得8萬元定單，并在此后幾年發(fā)展至產(chǎn)值2億元，全球市場(chǎng)占有率80%，茅理翔被社會(huì)譽(yù)為“世界點(diǎn)火槍大王”。慈溪無線電九廠則更名為大家所熟悉的“飛翔集團(tuán)”。

然而，點(diǎn)火槍技術(shù)門檻終究過低，市場(chǎng)上的仿制品不斷出現(xiàn)。1992年時(shí)，飛翔集團(tuán)的電子點(diǎn)火器外協(xié)廠突然背叛，模仿飛翔點(diǎn)火槍的技術(shù)，利用給飛翔加工的配件直接組裝點(diǎn)火槍，并在廣交會(huì)設(shè)攤位與飛翔集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)，拉走了一半的客戶。

“到了1993年尤其是1994年，已經(jīng)不是一家模仿飛翔集團(tuán)，幾十家點(diǎn)火槍廠，在廣交會(huì)有幾百個(gè)攤位，大家大打價(jià)格戰(zhàn)，從1.2美金一個(gè)一直降，降到0.3美金一個(gè)?！泵鎸?duì)陷入虧損的飛翔集團(tuán)，為之拼博10年的茅理翔急了，“點(diǎn)火槍技術(shù)門檻太低，模仿者有增無減，企業(yè)前途晦暗，可以說當(dāng)時(shí)確實(shí)到了生死存亡的時(shí)候?！?/p>

茅理翔開始尋求變革，先后投入了一次性相機(jī)和聲像學(xué)習(xí)機(jī)的項(xiàng)目，卻以損失300多萬元而失敗告終。

“當(dāng)時(shí)擺在我面前的是兩個(gè)難題——傳承和轉(zhuǎn)型?！痹趺崔k？茅理翔想到了剛從上海交大電子電力工程碩士畢業(yè)的兒子茅忠群。

事實(shí)上，對(duì)于時(shí)年26歲的茅忠群而言，可謂風(fēng)華正茂。這位上海交通大學(xué)畢業(yè)的高材生，拿到了電子電力技術(shù)專業(yè)碩士學(xué)位，前途朗朗。他可以留校任教，可以去國(guó)有電力公司拿高薪。

“當(dāng)時(shí)忠群自己更希望到美國(guó)讀博士?！?看著對(duì)家里“小產(chǎn)業(yè)”毫不動(dòng)心的兒子，茅理翔急了，一天夜里，等不及的茅理翔召開家庭會(huì)議，要茅忠群表態(tài)，到底留還是不留。

茅忠群被爸爸的真情所感動(dòng)，決定留下來。但有3點(diǎn)要求：放棄點(diǎn)火槍，研發(fā)新產(chǎn)品；到城里開發(fā)區(qū)籌建新廠區(qū)；不用舊人，打造新團(tuán)隊(duì)。茅理翔一一認(rèn)可。自此，二代接班，正式提上茅家家族事務(wù)議程。

“我們傳承的方式走了一條非常特別的路，就是通過方太的創(chuàng)業(yè)來傳承家業(yè)?！?茅理翔笑道，方太的傳承，實(shí)際上也是一個(gè)老子與兒子多次博弈與共贏的過程?！暗谝粋€(gè)回合，老子輸了，兒子贏了?！?/p>

事實(shí)上，正如茅理翔所言，在之后的方太創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)過程中，他與茅忠群共同承擔(dān)與成長(zhǎng)，在經(jīng)歷了“帶三年、幫三年、看三年”的“三三制”后，方太集團(tuán)順利成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)外知名廚具品牌，父子兩代的順利傳承更是成為中國(guó)家族企業(yè)的傳承典型。

“兩代的傳承，矛盾在所難免，重要的是雙方要以正確的態(tài)度積極面對(duì)和解決問題?！泵├硐韪嬖V記者，在創(chuàng)業(yè)之初，無論是“方太”抑或“吸油煙機(jī)”，都讓茅氏父子有過不小分歧。“整個(gè)二次創(chuàng)業(yè)的過程就是傳承的過程，也是兩代人思想碰撞和創(chuàng)業(yè)、變革、升級(jí)的過程?！?/p>

一開始，對(duì)于生產(chǎn)哪種產(chǎn)品，茅氏父子大方向一致，那就是廚房電器。但茅理翔提出生產(chǎn)微波爐，茅忠群則堅(jiān)持生產(chǎn)吸油煙機(jī)。

在茅理翔看來，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)吸油煙機(jī)企業(yè)已有250多家，帥康、老板等企業(yè)已經(jīng)瓜分市場(chǎng)?！吧a(chǎn)吸油煙機(jī)，銀行不給貸款，政府又不支持，當(dāng)時(shí)確實(shí)信心不足?！?/p>

但是茅忠群不這么認(rèn)為，他說他已經(jīng)看到了吸油煙機(jī)在中國(guó)的未來。

此前，為了確定新產(chǎn)品，茅忠群曾帶領(lǐng)上海交大、浙大學(xué)生進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，做了1000份問卷，得出結(jié)論——微波爐可有可無，吸油煙機(jī)則是廚房必備品。調(diào)研過程中，茅忠群同時(shí)還看到了中國(guó)吸油煙機(jī)的不足。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)吸油煙機(jī)產(chǎn)品雖多，但均仿造國(guó)外產(chǎn)品，然而，烹飪習(xí)慣的不同，導(dǎo)致“洋貨”在中國(guó)水土不服，用戶諸多抱怨。

“忠群拿出書面報(bào)告給我看，我只能妥協(xié)?！泵├硐韪嬖V記者?！爸胰汉苡行愿瘢?yàn)樗鍪路浅ＵJ(rèn)真，會(huì)進(jìn)行很充分的研究，一旦他認(rèn)準(zhǔn)了，想改變很難?！?/p>

基于中國(guó)人的烹飪習(xí)慣，理工科出身的茅忠群親自帶隊(duì)研發(fā)新型吸油煙機(jī)。8個(gè)月后，終于開發(fā)出了中國(guó)自行設(shè)計(jì)的第一臺(tái)大圓弧流線機(jī)型。

事實(shí)上，“方太”這一商標(biāo)，也讓父子之間出現(xiàn)矛盾。

方太成立之前，茅理翔堅(jiān)持沿用“飛翔”，“這是我經(jīng)營(yíng)多年的品牌，且飛翔已全類注冊(cè)，如果另外注冊(cè)一個(gè)商標(biāo)，少說也要拖半年。”

茅理翔告訴記者，不愿放棄飛翔，其實(shí)他自己心里有個(gè)小算盤，“飛翔”的“飛”是他女兒茅雪飛的“飛”，“飛翔”的“翔”是茅理翔的“翔”，為什么要改掉。為此，父子兩人大吵一場(chǎng)。

但茅忠群則另有打算，在他看來，廚電用品主要是女性使用，改為“方太”更為妥當(dāng)。一方面，方太是香港衛(wèi)視《方太美食廣場(chǎng)》欄目主持人的名字；另一方面，“方太”即是“方便太太”的意思。即便包括茅理翔在內(nèi)的絕大多數(shù)人反對(duì)，茅忠群仍堅(jiān)持己見。

“茅忠群是一個(gè)相當(dāng)執(zhí)著的人，當(dāng)他認(rèn)真起來，任何人都無法說動(dòng)他?！?茅理翔說，多次爭(zhēng)執(zhí)后，茅理翔最終還是向兒子妥協(xié)。改名后，品牌一經(jīng)公布，隨即引起眾多媒體關(guān)注。有媒體甚至撰文《“飛翔”改“方太”改得好，老子輸了，兒子贏了》。

對(duì)于企業(yè)文化，茅氏父子同樣有過一番爭(zhēng)論，不過這次是“老子贏了，兒子輸了”。但在茅理翔看來，最終是“企業(yè)共贏了”。

1996年1月，方太集團(tuán)宣告成立，茅理翔任董事長(zhǎng)，茅忠群任總經(jīng)理。幾個(gè)月后，茅忠群的新型吸油煙機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，一炮打響?；诋a(chǎn)品的創(chuàng)新，“方太”這一聽上去頗為友好貼心的品牌迅速得到市場(chǎng)認(rèn)可。茅氏父子創(chuàng)業(yè)第一步成功。

事情的源由在于方太春晚。1986年，茅理翔通過跑產(chǎn)品、跑市場(chǎng)終于找到并開發(fā)出新品，當(dāng)年獲利20萬元，于是飛翔組織了第一次文藝大獎(jiǎng)賽，員工自編自導(dǎo)、自唱自演，非常熱鬧?！按撕竺磕甏汗?jié)我都會(huì)搞，給大家營(yíng)造了一種凝聚人心、鼓舞斗志的氛圍，逐漸形成了飛翔集團(tuán)的職工文化。”

“到1995年時(shí)，忠群帶領(lǐng)一幫技術(shù)人員連續(xù)奮戰(zhàn)，忙于開發(fā)新品，而年底的春節(jié)晚會(huì)要求員工積極參與，這時(shí)有人不愿意了，說工作這么忙，哪有時(shí)間籌備文藝晚會(huì)?！泵├硐枵f，對(duì)此，茅忠群也表示不理解，問能不能取消當(dāng)年的年終晚會(huì)?！霸谶@次分歧上，我說堅(jiān)決不能取消?！?/p>

“這個(gè)文藝晚會(huì)就一直堅(jiān)持到現(xiàn)在，連續(xù)搞了31年，已經(jīng)變成了方太春晚，成為方太職工文化的一個(gè)重要載體?！痹诋?dāng)時(shí)的茅理翔看來，文藝晚會(huì)是凝聚員工力量的方式之一，“隨著管理的深入，茅忠群對(duì)于文化的觀念也發(fā)生了變化，他一開始對(duì)文化活動(dòng)不理解，但后來不僅十分重視文化，而且把文化放到了使命驅(qū)動(dòng)的最高戰(zhàn)略地位?！?/p>

“帶三年、幫三年、看三年，這9年期間，兒子的確贏了，但老子也沒輸。”茅理翔笑道，那是因?yàn)閮蓚€(gè)人有著共同的目標(biāo)，“我們要將方太打造成百年品牌?！?/p>

“茅忠群做事極為穩(wěn)健。1996～1998年，他潛心產(chǎn)品研發(fā)，并不參與管理。”茅理翔告知記者，短短兩年時(shí)間，茅忠群就開發(fā)了數(shù)款新品，“1997年年底，方太連續(xù)開發(fā)的4種新產(chǎn)品，均在市場(chǎng)上刮起旋風(fēng)。到了1998年，方太吸油煙機(jī)銷量已在全國(guó)250多家同類企業(yè)中名列前茅?！?/p>

3年的磨煉后，進(jìn)入“幫三年”階段，茅理翔開始逐漸放手方太的銷售工作。

茅忠群接手銷售后的第一年，市場(chǎng)就給了他一個(gè)下馬威。

1999年的方太成績(jī)驕人，名列行業(yè)前茅。但一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)隨之而來，很多企業(yè)仿造方太產(chǎn)品外形，價(jià)格卻低得多?！耙欢扔袃蓚€(gè)月，方太銷量大幅下滑。很多銷售員要求方太降價(jià)以抵御沖擊?！?茅理翔告訴記者，在壓力面前，茅忠群不但沒有妥協(xié)，反而反其道而行，他提出“方太不打價(jià)格戰(zhàn)，只打價(jià)值戰(zhàn)”，并加大研發(fā)投入。很快，方太新產(chǎn)品問世，價(jià)格不降反而略升，銷量依然火爆。

1999～2001年的3年中，茅忠群在父親的支持下，大刀闊斧進(jìn)行營(yíng)銷體制改革，不可避免地觸及了銷售人員利益，反對(duì)之聲四起，有些人找到茅理翔告狀，請(qǐng)其主持公道?！拔揖透嬖V他們，銷售方面的工作已經(jīng)交給茅忠群總裁，不要再找我了?！泵├硐杌貞?。

經(jīng)過兩個(gè)3年的積淀和磨煉，到了2002年，茅忠群終于可以全面掌管方太，茅理翔順勢(shì)將大權(quán)交出。前面兩個(gè)3年被茅理翔稱為“帶三年”“幫三年”，接下來的“看三年”中，茅忠群開始引進(jìn)大批人才，其中不乏世界500強(qiáng)的精英。同時(shí)，他引進(jìn)國(guó)際上先進(jìn)的管理模式，整理方太的組織架構(gòu)，組建了非家族高層團(tuán)隊(duì)，以踐行茅理翔早已提出的淡化家族制理念，并首先將自己的母親從生產(chǎn)采購副總調(diào)整為監(jiān)事長(zhǎng)。自此，方太完成了由傳統(tǒng)家族制向現(xiàn)代家族制的轉(zhuǎn)型。

“看三年”之后，茅理翔不再擔(dān)任方太董事長(zhǎng)，僅僅保留了名譽(yù)董事長(zhǎng)。

“在方太的第二次創(chuàng)業(yè)和傳承過程中，我發(fā)現(xiàn)了家族企業(yè)傳承問題的嚴(yán)峻性?！?002年，茅理翔提出了“具有中國(guó)特色的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式”。2006年，他成立了家業(yè)長(zhǎng)青民企接班人學(xué)院，開始正式傳授家族傳承課程，致力于創(chuàng)辦中國(guó)民營(yíng)企業(yè)接班人的“黃埔軍?！保纱碎_啟了他的第3次創(chuàng)業(yè)。“我要傳授家族財(cái)富傳承之道，幫中國(guó)民企打破‘富不過三代的宿命。”

10年來，茅理翔堅(jiān)持創(chuàng)辦國(guó)際家族企業(yè)論壇，每年發(fā)布論文獎(jiǎng)，頒發(fā)給一些家族企業(yè)研究方面的教授、博士等，是國(guó)內(nèi)最早的家族企業(yè)領(lǐng)域的思考者和推動(dòng)者?！敖刂聊壳埃覙I(yè)長(zhǎng)青學(xué)院共服務(wù)了家族企業(yè)近200家，為國(guó)內(nèi)家族企業(yè)傳承起到了很好的引導(dǎo)作用?！?

方太儒道

“我很慶幸的是有個(gè)思想共鳴的兒子?！痹诓稍L中，茅理翔難掩自己對(duì)茅忠群的贊譽(yù)。

事實(shí)上，正如茅理翔所言，在外界看來，茅理翔和茅忠群可以說是一對(duì)特例父子，無論是外形相貌還是言談氣質(zhì)，抑或是內(nèi)在情懷，都一脈相承。他們?cè)?0年創(chuàng)業(yè)和接班的歷程中，通過中西合璧、方太儒道、“身股制”等企業(yè)文化和管理法寶，建構(gòu)了獨(dú)特的思想體系和管理系統(tǒng)，成為儒雅學(xué)者型企業(yè)家的父子兩代典型代表。

“茅忠群在建構(gòu)產(chǎn)品、市場(chǎng)和管理之后，開始全面以儒家文化重塑方太?！泵├硐杞榻B道，為了推廣儒家文化，茅忠群特意在公司建設(shè)了“孔子堂”，公司的高管們每周都會(huì)來這里讀經(jīng)并交流心得?！胺教珕T工學(xué)習(xí)《三字經(jīng)》《弟子規(guī)》和《論語》等國(guó)學(xué)經(jīng)典，這是每日清晨的功課?！?/p>

“方太有個(gè)16字方針，就是‘中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道御術(shù)?！?茅理翔介紹道，“這是茅忠群多年來摸索出來的具有方太特色的中西結(jié)合的方太儒道?！?/p>

在茅理翔看來，方太管理思想和體系形成的過程共走過4個(gè)階段。第一個(gè)5年主要關(guān)注微笑曲線的兩頭，即產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷，作為創(chuàng)業(yè)型公司，打造了中國(guó)人自己的第一個(gè)家電行業(yè)的高端品牌；第二個(gè)5年則是在銷售遇到瓶頸之后，開始抓內(nèi)部管理，主要是以導(dǎo)入績(jī)效模式為抓手，提升經(jīng)營(yíng)管理水平；第三個(gè)5年重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，2008年借公司遷址這一契機(jī)，建設(shè)孔子堂，全面導(dǎo)入儒家文化；第四個(gè)5年則在儒家文化的基礎(chǔ)上，提升成整套完整的管理思想和管理模式。

“2000年，茅忠群開始讀中歐EMBA，嘗試將西方的各種管理工具運(yùn)用在方太，但是發(fā)現(xiàn)越來越力不從心?！泵├硐杞榻B道，“后來，他終于明白人要兩條腿才能走路，EMBA的課堂上只是學(xué)了‘一條腿，即以制度、流程方面為核心的管理。而另外一條腿應(yīng)該是信仰、是價(jià)值觀。”

茅理翔很是認(rèn)可茅忠群的這種做法，他對(duì)茅忠群的觀點(diǎn)極為支持。

“任何一種管理都是在一定的文化基礎(chǔ)上發(fā)明的手段、方法，離開了文化土壤，就會(huì)無效。西方管理要在中國(guó)發(fā)揮作用并產(chǎn)生效果，就得與中國(guó)的本土文化結(jié)合。”照著這樣的想法，茅忠群開始研習(xí)中國(guó)傳統(tǒng)文化，并一發(fā)不可收拾，開始鐘情于儒家文化。2008年，茅忠群開始真正在方太引入儒家文化，也開始思考真正的“方太儒道”背后應(yīng)該有著怎樣一種儒家管理模式的指導(dǎo)方針，才足以支撐中國(guó)的管理模式。他大膽地把儒家的“仁義禮智信”引入方太，探索融合中國(guó)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理制度的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。

2011年，茅忠群進(jìn)一步設(shè)想在儒家文化的基礎(chǔ)上，建立一套中西合璧的管理模式，也就是所謂的“方太儒道”。2014年，茅忠群正式總結(jié)出四大綱領(lǐng)，也成為成熟的“方太儒道”的核心。他在方太的內(nèi)部報(bào)刊《方太人》上開辟專欄《總裁儒吧》，寫文章向員工傳授“仁義禮智信”的國(guó)學(xué)文化。

文化真正落地的過程是一項(xiàng)更為復(fù)雜的工程。茅忠群找到的方法是“兩要”和“五法”的落地工具。

“兩要”就是以用戶為中心、以員工為根本的兩條主線，再滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角角落落、方方面面。而以顧客為中心、讓顧客安心，要做到“一體五心”，一體即讓顧客達(dá)到無與倫比的顧客體驗(yàn)，五心則是讓顧客動(dòng)心、省心、放心、舒心和安心。如果產(chǎn)品和服務(wù)能夠真正讓顧客感受到這“五心”，經(jīng)營(yíng)就不可能不成功。

“五法”就是“教育熏化、關(guān)愛感化、禮制固化、專業(yè)強(qiáng)化、領(lǐng)導(dǎo)垂范”。首先是教育熏化，儒家最強(qiáng)調(diào)的是教育。方太在教育方面投入很大，首先是倫理道德的教育，包括倫理、道德、五常、五仁、因果教育等，構(gòu)成完整的傳統(tǒng)文化教育。

進(jìn)入方太的主樓后，進(jìn)門的左手邊，是一間古重古色裝飾的建筑，這是方太2008年建立的孔子堂，這也是中國(guó)第一家“企業(yè)孔子堂”。在孔子堂的正前方，豎立起了孔子像，在孔子堂的墻上，張貼的是方太儒道的精髓語錄。

“每天早晨8：15—8：30，方太的全體員工都是從這里誦讀《三字經(jīng)》和《弟子規(guī)》后開始工作。新員工的入職培訓(xùn)也安排在孔子堂?！?茅理翔強(qiáng)調(diào)，“通過潛移默化的改變，讓企業(yè)的員工和中層領(lǐng)導(dǎo)到此通過汲取中國(guó)古代文化的精髓，來討論企業(yè)的變革及自我變革之道?！?/p>

教育效果雖然很強(qiáng)大，但也不是萬能的，所以還要用“禮制”。

2004年，方太開始引入績(jī)效管理體系和全面預(yù)算管理，管理制度異常分明。在西方管理方式中，制訂了依照ABC錯(cuò)誤的處罰制度， A類錯(cuò)誤是比較嚴(yán)重的要開除，B類以處分為主，C類是上班遲到早退的較輕的錯(cuò)誤，以教育為主。

儒家文化對(duì)不同的人有不同的要求，在企業(yè)也一樣，職位越高，要求就越高，應(yīng)該起到帶頭示范的作用。在方太儒道中，茅忠群主張領(lǐng)導(dǎo)者要成為下屬的服務(wù)者、支持者、賦能者、教練者。茅理翔告知記者，“茅忠群認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)可以授權(quán)，但是授不了責(zé)任。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，不能說已經(jīng)授權(quán)給下屬了，責(zé)任就是下屬的，出了問題仍然由自己來擔(dān)當(dāng)，這才是好的領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

在方太20年的時(shí)候，茅忠群給方太制訂的新愿景是“成為一家偉大的企業(yè)”。他對(duì)外界這樣闡釋這個(gè)新愿景：“一家偉大的企業(yè)，不僅僅是西方認(rèn)為的經(jīng)濟(jì)組織，更是一家社會(huì)組織。作為經(jīng)濟(jì)組織，要?jiǎng)?chuàng)造顧客的需求；作為一家社會(huì)組織，要導(dǎo)人向善。所以一家偉大的企業(yè)一方面要?jiǎng)?chuàng)造顧客的需求，一方面要導(dǎo)人向善。偉大企業(yè)的4個(gè)特征，是讓顧客得安心，員工得幸福，社會(huì)得正氣，經(jīng)營(yíng)可持續(xù)?！?/p>

而且最為重要的是，茅忠群要主導(dǎo)方太集團(tuán)從“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的轉(zhuǎn)變。“讓方太更加美好，必須把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)大家庭。家族企業(yè)就是企業(yè)家自己的小家，企業(yè)家族就是把企業(yè)當(dāng)成全體員工的大家庭。我認(rèn)為‘企業(yè)家族更符合傳統(tǒng)文化的本意，就是《大學(xué)》里面所講的‘修身齊家治國(guó)平天下。 堅(jiān)持儒家文化的管理方式，方太要成為全體員工的大家庭，就是企業(yè)家族。這是我們企業(yè)的使命?！?/p>

職業(yè)化管理是兩代父子早就達(dá)成的共識(shí)，并在過去20年的發(fā)展歷程中不斷變得清晰、深化。

事實(shí)上，對(duì)于職業(yè)化管理，茅理翔很早便提出來了：“職業(yè)化管理是對(duì)傳統(tǒng)家族制的一大革命，是現(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的需要，是現(xiàn)代家族制管理模式的一個(gè)重要特征?！痹诿├硐璧谝淮蝿?chuàng)業(yè)的階段，他本人集董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、供銷科長(zhǎng)、銷售員于一身，而太太則主管生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購等。

但是到他第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生劇烈變化，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有多達(dá)250家抽油煙機(jī)品牌。茅理翔發(fā)現(xiàn)全球的許多家族企業(yè)因?yàn)閷?shí)現(xiàn)職業(yè)化管理而得以傳承數(shù)代。于是，方太在成立之時(shí)，便開始引入外來人才，初創(chuàng)時(shí)期始終堅(jiān)持對(duì)大學(xué)生的自行培養(yǎng)。從1998年開始，方太加大引進(jìn)各種人才的步伐，組建包括制造、人力資源、銷售、采購、物流等方面的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，其中很多高層都在可口可樂、寶潔等大公司工作過。

1999年，茅理翔撰文要“淡化家族制”，提出總經(jīng)理茅忠群以下的中高層管理人員不準(zhǔn)再有家族成員。茅理翔四弟曾經(jīng)在老母親的安排下想進(jìn)方太，卻被茅理翔拒絕了。母親大罵其不孝，他跪下來向母親解釋。2001年，太太張招娣在茅理翔的要求下辭去副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理、工會(huì)主席等職位。

茅理翔是家族企業(yè)最早、最堅(jiān)定的推崇者，同時(shí)又是很早提出要進(jìn)行家族企業(yè)創(chuàng)新的變革者。他也清楚地看到家族企業(yè)可能會(huì)帶來家族矛盾、人才排斥、戰(zhàn)略模糊、獨(dú)斷專行等弊端，于是早在1999年，他便提出要“淡化家族制”，建立具有中國(guó)特色的現(xiàn)代家族制管理模式。

茅理翔主張家族企業(yè)治理模式是三層治理，也叫三會(huì)治理，即董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)（家族會(huì)）和經(jīng)理會(huì)。董事會(huì)負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略的制定，經(jīng)理會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)行，家族會(huì)則負(fù)責(zé)對(duì)家族成員統(tǒng)一思想，防止家族矛盾進(jìn)入企業(yè)。

家族會(huì)議是茅理翔非常重視的：“家族會(huì)首先要使家族成員統(tǒng)一思想，不要把家族中的不同看法，拿到公司里去抱怨，這樣對(duì)家族的溫馨氛圍也影響不好。有時(shí)候思想上有分歧，要在家族會(huì)上把它消化掉。所以在治理當(dāng)中，家族會(huì)議是非常重要的?！?/p>

從2002年開始，方太進(jìn)入引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的高峰期，尤其是跨國(guó)公司人才。茅忠群結(jié)合創(chuàng)新人才的特質(zhì)和方太的特質(zhì)，總結(jié)出25條管理原則，幾年后進(jìn)一步調(diào)整為20條。而隨著茅理翔管理權(quán)的釋放和方太儒道管理體系的成熟，茅忠群也在人力資源體系和職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制上，找到了自己獨(dú)特的管理法寶。

在此基礎(chǔ)上，茅理翔又提出了“口袋理論”：第一個(gè)口袋是家族企業(yè)與外部的股權(quán)必須要清晰，同時(shí)保證家族控股；第二個(gè)口袋是避免家族紛爭(zhēng)，家族內(nèi)部的股權(quán)要清晰；第三個(gè)口袋是家族內(nèi)部要分開經(jīng)營(yíng)。簡(jiǎn)單來說，“口袋理論”的核心就是產(chǎn)權(quán)要放在一個(gè)口袋里，兄弟姐妹之間可以在一個(gè)公司相互參股，但不要放在一起經(jīng)營(yíng)，否則會(huì)給企業(yè)埋下“定時(shí)炸彈”，最終將導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。

這個(gè)法寶就是知名的方太“身股制”。2010年5月，方太集團(tuán)只要工作滿兩年的員工，都可以根據(jù)不同的崗位和績(jī)效拿到“身股”。政策一出來，管理層先炸了鍋，分歧主要集中在“到底什么范圍的員工可以享有身股？覆蓋的面要有多大”等方面。有人提出來應(yīng)該是管理層核心骨干持股，但是茅忠群反問一句：“這樣符合我們創(chuàng)造的儒家思想嗎？這也是制度。”最終大家達(dá)成共識(shí)——全員持股。

最初的“身股制”是規(guī)定公司拿出上年度凈利潤(rùn)總額約5%的比例分紅，分給所有入職滿兩年的員工，每年分兩次實(shí)施分紅，時(shí)間分別定在端午節(jié)和孔子誕辰日（9月28日）。而員工不需要投資入股，只是依據(jù)自己持有身股的多少參與分紅。至此，方太員工福利實(shí)現(xiàn)5個(gè)“全覆蓋”，即五大社會(huì)保險(xiǎn)全員覆蓋、住房公積金全員覆蓋、“身股”制全員覆蓋、帶薪年休假全員覆蓋、工作補(bǔ)貼全員覆蓋。

2010年，方太的年銷售收入超過20億元，凈利潤(rùn)超過1億多元。2011年端午節(jié)，員工們開始第一次拿到身股制分紅，每股1400～2000元不等。第一批拿到“身份股”股權(quán)書的員工有1300多名，最少的占1股，最多的股數(shù)保密。但是人在股在，一旦離職，將自動(dòng)作廢。

在總部進(jìn)行試運(yùn)行之后，2011年，方太“身股制”進(jìn)行全員覆蓋，開始延伸到各個(gè)事業(yè)部及分布在全國(guó)各地的49個(gè)辦事處，員工人數(shù)超過6000名。標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)集團(tuán)及不同事業(yè)部的身股定價(jià)以及各自的績(jī)效評(píng)估，其中，集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)利潤(rùn)評(píng)估單價(jià)；而各個(gè)事業(yè)部和分公司根據(jù)各自剩余利潤(rùn)，形成各自的身股單價(jià)。集團(tuán)的部分是面向所有員工，而事業(yè)部則只面向本部門員工，最后根據(jù)員工的崗位情況綜合核算。

之后幾年，身股制又進(jìn)行了幾輪修改。茅理翔強(qiáng)調(diào)：“身股制每年都有一些小的改進(jìn)?？傇瓌t是盡可能減少身股制所帶來的‘大鍋飯的缺點(diǎn)，所以有計(jì)劃地劃小經(jīng)營(yíng)單位。所謂‘股肯定就是分享利潤(rùn)，否則就不叫股了，其他性質(zhì)可能叫獎(jiǎng)金了。我們定位獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)金，身股分紅是身股分紅，要區(qū)分得很清楚?！?/p>

“從設(shè)計(jì)上來說，越是高層激勵(lì)越大。身股是與利潤(rùn)相關(guān)的，越是高層對(duì)利潤(rùn)的影響肯定越多?！?茅理翔表示，所以方太在設(shè)計(jì)的時(shí)候考慮高層身股的影響一定是要大于中層和基層?！吧砉刹⒉皇枪べY和獎(jiǎng)金的一部分，而是作為額外收入。方太希望能夠持續(xù)地去優(yōu)化它，發(fā)揮更大的作用。具體的制度還是術(shù)，背后的核心思想、仁義思想才是道，而這個(gè)道是不變的，只不過在每一個(gè)時(shí)代、每一個(gè)當(dāng)下，會(huì)有不同的呈現(xiàn)。”

在身股制的激勵(lì)下，方太的員工滿意度快速提升，員工異動(dòng)性逐步降低。在參觀方太的過程中，記者隨機(jī)采訪了幾名方太員工，其中不乏跟隨茅理翔創(chuàng)業(yè)至今的在方太工作10余年的老員工。

茅忠群的儒學(xué)治理模式不只是員工管理，他還把這種文化滲透到方太的產(chǎn)品理念和營(yíng)銷中。

“從消費(fèi)者的角度看產(chǎn)品，也就是‘仁者愛人的產(chǎn)品理念?！泵├硐韪嬷浾?，方太技術(shù)開發(fā)者在市場(chǎng)調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)市場(chǎng)上五花八門的產(chǎn)品基本上很難產(chǎn)生準(zhǔn)確判斷，“這說明市場(chǎng)需要一個(gè)標(biāo)桿式的品牌，提供專業(yè)知識(shí)教育和產(chǎn)品說服力”。

“消費(fèi)者不懂技術(shù)，最終是希望效果好，做完一頓飯坐下來臉上不會(huì)油乎乎的，他們想要的是一個(gè)健康潔凈的廚房環(huán)境，而不是油煙機(jī)本身。這也是儒家仁的思想，仁者愛人，要完全站在顧客的角度思考，不是某個(gè)概念、技術(shù)宣傳，而是最終吸油煙效果好?！?茅理翔說，為了提供整體的吸油煙解決方案，技術(shù)出身的茅忠群特別看重方太的研發(fā)實(shí)力，堅(jiān)持每年把不少于銷售收入的5%投入研發(fā)，建立了目前世界上規(guī)模最大的廚電實(shí)驗(yàn)室（建筑面積6000平方米），擁有兩個(gè)國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室和400余人的研發(fā)人才團(tuán)隊(duì)。

如果說方太早期營(yíng)銷最看重的是產(chǎn)品，認(rèn)為做出最好的產(chǎn)品，就是最好的營(yíng)銷，而且這也契合它一貫以來的高端定位，以高品質(zhì)產(chǎn)品倡導(dǎo)一種健康、有品位的生活方式，那么現(xiàn)在，茅忠群更傾向 “以人文為中心”。在他看來，消費(fèi)者不僅關(guān)注產(chǎn)品的功能性，而且注重企業(yè)在生產(chǎn)過程中是否符合人類的普世價(jià)值和共同利益。

2013年，方太對(duì)廚電顧問界定的三重境界體現(xiàn)了它的營(yíng)銷新方向——一以專業(yè)知識(shí)說服消費(fèi)者，二以至誠(chéng)服務(wù)感動(dòng)消費(fèi)者，三以儒家文化感染消費(fèi)者。

產(chǎn)品、服務(wù)和文化是方太營(yíng)銷戰(zhàn)略的三駕馬車，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品可能被復(fù)制或超過，但服務(wù)和文化是無法被復(fù)制的，是獨(dú)一無二的價(jià)值和體驗(yàn)。

近年來，方太根據(jù)“仁義禮智信”的儒家思想倡導(dǎo)至誠(chéng)關(guān)懷服務(wù)理念——始終視消費(fèi)者為至親、家人、朋友，天下一家。除了提供廚電產(chǎn)品5年質(zhì)保、互聯(lián)網(wǎng)分布式呼叫中心、1200余家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等硬件服務(wù)，方太還在全國(guó)各地舉辦“至誠(chéng)關(guān)懷、服務(wù)城市”主題講座，邀請(qǐng)心理學(xué)家張怡筠與家庭用戶分享減壓、親子關(guān)系方面的心得。

對(duì)消費(fèi)者持續(xù)關(guān)懷同樣是方太重視的一項(xiàng)服務(wù)。“方太專門開展對(duì)消費(fèi)者的持續(xù)關(guān)懷工作，每年都會(huì)挑選一些市場(chǎng)，訪問老顧客，發(fā)短信問候，邀請(qǐng)專家講解一些與家庭生活相關(guān)的知識(shí)。”據(jù)茅理翔介紹，除此之外，方太還在北京和上海開設(shè)了兩家頂級(jí)的方太廚電館，廚電館是方太進(jìn)行體驗(yàn)營(yíng)銷的一次創(chuàng)新性革命，除了展示產(chǎn)品和體驗(yàn)方太企業(yè)文化外，還開設(shè)了設(shè)計(jì)師沙龍區(qū)和VIP私廚會(huì)，向各界精英展示高端的廚房文化。同時(shí)，方太廚電館還具有烹飪教室的功能，每個(gè)月方太都邀請(qǐng)著名廚師免費(fèi)給家庭主婦上課，傳授烹飪技能和知識(shí)。

從小家到大家

“企業(yè)是小家，社會(huì)是大家。”在茅理翔看來，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，應(yīng)該不僅僅是企業(yè)自身的發(fā)展如何，更應(yīng)該衡量的是承擔(dān)了多少企業(yè)社會(huì)責(zé)任?！盁o論什么類型的企業(yè)家，都應(yīng)該對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，并且完整、全面地理解社會(huì)責(zé)任。如果能有一大批模范承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)家，中國(guó)就會(huì)很好。

“方太一貫重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任，并積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，2006年推出了第一個(gè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，并堅(jiān)持至今?！?茅理翔說，茅忠群對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任有獨(dú)到的見解，在他看來，企業(yè)社會(huì)責(zé)任包括法律責(zé)任、發(fā)展責(zé)任和道義責(zé)任三大方面。

法律責(zé)任是必須做到的責(zé)任，法律與道德的關(guān)系是：法律是最基本的道德，是道德的底線；道義是高級(jí)道德，如果說法律責(zé)任是60分標(biāo)準(zhǔn)，那么60分以上至100分部分為道義責(zé)任。法律責(zé)任包括產(chǎn)品責(zé)任、員工責(zé)任、環(huán)境責(zé)任、納稅責(zé)任以及其他與企業(yè)相關(guān)的各種法律法規(guī)的遵守。這些責(zé)任都有相應(yīng)的法律法規(guī)賦予企業(yè)的最低要求，是企業(yè)必須做到的，也是企業(yè)社會(huì)責(zé)任中的首要責(zé)任。

道義責(zé)任包括商業(yè)道德、共贏理念、慈善公益、文化傳播等，是高級(jí)的社會(huì)責(zé)任，是企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力追求的。

還有一個(gè)是發(fā)展責(zé)任，是企業(yè)作為企業(yè)的核心責(zé)任，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、員工發(fā)展、和諧發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不發(fā)展或者破產(chǎn)倒閉，就會(huì)給社會(huì)帶來負(fù)擔(dān)，阻礙社會(huì)進(jìn)步。所以，企業(yè)必須發(fā)展，同時(shí)要和諧發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營(yíng)。這也是極其重要的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

“以法律責(zé)任為例，自2005年以來，方太納稅額多年保持全市前列?！睋?jù)茅理翔介紹，在大型企業(yè)林立的寧波地區(qū)，方太30億元左右的營(yíng)收體量并不特別突出，然而，從2007～2011年，方太一直雄踞寧波市工業(yè)企業(yè)“納稅50強(qiáng)”之列，納稅額年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到31.3%。

在過去18年中，方太在自身發(fā)展與成長(zhǎng)的同時(shí)，用實(shí)際行動(dòng)履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任；同時(shí)，方太也深刻地感受到社會(huì)責(zé)任對(duì)于一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的重要性。通過內(nèi)部修煉和外部合作，方太不斷完善社會(huì)責(zé)任觀和理念，同時(shí)將這種理念與公司戰(zhàn)略有效結(jié)合起來并付諸實(shí)施。

以茅理翔創(chuàng)立的家族長(zhǎng)青學(xué)院為例，該學(xué)院每年服務(wù)數(shù)十家陷入傳承困境的家族企業(yè)，而近80高齡的茅理翔也依然在全國(guó)各地講課，并多次著書立說，研究中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)與傳承，為中國(guó)家族企業(yè)成功傳承、可持續(xù)發(fā)展、成為百年老店起到了極好的推動(dòng)作用。

茅理翔的外孫在上海發(fā)起了一個(gè)“富三代”組織。茅理翔對(duì)此非常支持，他認(rèn)為“富三代”更接近網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，在艱苦奮斗的思想上比“富二代”更差了?！案蝗笔紫纫鉀Q他們的方向問題，也就是要解決對(duì)使命與責(zé)任的認(rèn)知問題。

形式多樣的慈善公益活動(dòng)也是方太的一大特色。多年以來，方太持續(xù)以助學(xué)、敬老、賑災(zāi)和文化教育為主要形式開展慈善公益。

2011年，方太成立了“綠絲帶”志愿者平臺(tái)，依托此平臺(tái)，積極為社區(qū)、家庭的美好貢獻(xiàn)著自己的力量。每一年，方太都會(huì)舉辦各類敬老、助學(xué)、救災(zāi)、扶貧和各類增進(jìn)家庭關(guān)系的社會(huì)活動(dòng)。

同時(shí)，在文化傳播上，方太也積極融入家庭這一組織元素，如在公益國(guó)學(xué)推廣項(xiàng)目“方太青竹簡(jiǎn)計(jì)劃”中，方太設(shè)置了“我陪孩子讀經(jīng)典”的活動(dòng)，讓小朋友們與媽媽一起著漢服、讀經(jīng)典、學(xué)漢字、學(xué)禮儀，在一系列活動(dòng)中體驗(yàn)國(guó)學(xué)經(jīng)典魅力，拉近親子關(guān)系，讓家庭生活更融洽。

又如2012年初創(chuàng)的“方太小雨傘活動(dòng)”，方太邀請(qǐng)知名心理專家開展對(duì)自閉癥兒童與父母進(jìn)行專業(yè)的心理輔導(dǎo)等行動(dòng)，讓他們以更快樂的方式與外界溝通，同時(shí)營(yíng)造尊重、理解、關(guān)心和幫助自閉癥兒童及家庭的良好社會(huì)氛圍，讓這些家庭能夠感受到更多溫暖與幸福。

“方太青竹簡(jiǎn)計(jì)劃”與“方太小雨傘活動(dòng) ”只是方太踐行社會(huì)責(zé)任的一個(gè)小縮影，方太秉持初心，不斷踐行自己的承諾。為了更多貧困孩子能夠讀上書，讓更多家庭露出快樂的微笑，方太先后建立了“方太扶困助學(xué)基金”和“貧困大學(xué)生助學(xué)計(jì)劃”，每年實(shí)施為農(nóng)民工小學(xué)和災(zāi)區(qū)小學(xué)捐錢捐物等一系列舉措，體現(xiàn)了對(duì)社會(huì)、對(duì)社區(qū)、對(duì)家庭的至誠(chéng)關(guān)愛。

方太“讓家的感覺更好”使命的形成，離不開其企業(yè)管理所應(yīng)用的儒家理念。正是這種對(duì)儒家文化的崇尚使方太能夠真正地做到“從用戶角度出發(fā)”，讓不同的家庭享受到高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，更讓整個(gè)社會(huì)感知到方太在服務(wù)社會(huì)時(shí)所帶來的溫暖。

2006年起，方太啟動(dòng)了系統(tǒng)性、持續(xù)性的“方太至誠(chéng)服務(wù)計(jì)劃”。除了和其他企業(yè)一樣進(jìn)行免費(fèi)檢修、更換零件或延長(zhǎng)保修期服務(wù)外，方太更在全國(guó)舉辦了“方太至誠(chéng)關(guān)懷城市主題講座”，幫助更多用戶尋求到事業(yè)與生活的平衡，內(nèi)容包括親子教育、理財(cái)、中醫(yī)養(yǎng)生、幸福人生等各種涉及家庭生活和健康的活動(dòng)。

在方太20年的時(shí)候，茅忠群給方太制訂的新愿景是 “成為一家偉大的企業(yè)”。“一家偉大的企業(yè)，不僅僅是西方認(rèn)為的經(jīng)濟(jì)組織，更是一家社會(huì)組織。作為經(jīng)濟(jì)組織，要?jiǎng)?chuàng)造顧客的需求；作為一家社會(huì)組織，要導(dǎo)人向善。所以一家偉大的企業(yè)一方面要?jiǎng)?chuàng)造顧客的需求，一方面要導(dǎo)人向善。偉大企業(yè)的4個(gè)特征，是讓顧客得安心、員工得幸福、社會(huì)得正氣、經(jīng)營(yíng)可持續(xù)?！边@或許是對(duì)方太“以社會(huì)為大家”最好的闡釋。

“很多時(shí)候，家族企業(yè)傳承的不應(yīng)該僅僅只是企業(yè)傳承和財(cái)富傳承，更重要的是精神傳承?！睂?duì)家族財(cái)富傳承研究頗深的歌斐資產(chǎn)私募股權(quán)投資合伙人王彪文在接受本刊記者的專訪時(shí)對(duì)方太的傳承極為稱道，在他看來，方太可以稱得上是家族傳承的典范。這應(yīng)該不僅僅是他一個(gè)人對(duì)方太的評(píng)價(jià)。