美的全球化挑戰(zhàn)

秦嘉敏+陸玲

方洪波的終極夢想，是把美的建成一家真正意義上的全球化公司，但如何整合德國、日本企業(yè)從而實現(xiàn)跨文化、全球化經(jīng)營，如何管理好一家世界五百強體量的超級公司，挑戰(zhàn)是巨大的。

“我不認為美的是成功的企業(yè)，每天都面臨著各種困難和挑戰(zhàn)。”10月12日，在接受《財經(jīng)》記者采訪時，美的集團董事長兼總裁方洪波保持著一貫的冷靜。

連續(xù)兩年登上財富500強，市值超3000億元穩(wěn)居中國家電行業(yè)第一。作為一家從順德北滘小鎮(zhèn)上走出的世界級家電巨頭，美的今天的成績有目共睹。尤其方洪波執(zhí)掌美的這五年，美的成為整個行業(yè)進步最快的公司，也是中國制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個典型樣本。

“敢于自我否定，不斷對過去成功的模式、經(jīng)驗進行顛覆，找到新的路徑，是美的能夠走到今天的根本原因。”方洪波說，未來美的要構(gòu)建新的競爭能力，從一條高速公路拐到新的高速公路上去。

今年7月，美的集團年中工作會議上，方洪波演講，“道阻且長、行則將至”，美的要拿出2012年壯士斷臂的勇氣，自我否定，重新出發(fā)。美的要為三年五年后的新高度啟動新一輪變革。

站在一個新的起點上，如何再次跨越，確是個挑戰(zhàn)。今年3月8日，美的集團在上海宣布了公司未來的新戰(zhàn)略目標——成為一家全球領(lǐng)先的消費電器、暖通空調(diào)、機器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)的科技集團。

方洪波認為隨之而來的挑戰(zhàn)也是巨大的，如何整合德國、日本企業(yè)從而實現(xiàn)跨文化、全球化經(jīng)營，如何管理好一家世界500強體量的超級公司，這是擺在美的集團管理層面前的難題。方洪波的終極夢想是把美的建成一家真正意義上的全球化公司。

靠并購跨越多元化

今年7月，美的集團再次登上《財富》世界500強榜單，排名第450位，較去年上升31位，成為連續(xù)兩次入榜的唯一一家中國家電企業(yè)。今年上半年，美的實現(xiàn)營業(yè)收入達到了1245億元，歸母公司凈利潤達到108億元，為歷史最好水平。

美的集團董秘江鵬在接受媒體采訪時直言，“美的的規(guī)模從百億元快速增長到千億元，靠的就是并購?！?/p>

美的集團2016年海外收入規(guī)模達640億元，占收入比重約40%。作為一家世界500強企業(yè)，美的全球經(jīng)營的雛形已經(jīng)具備。江鵬告訴《財經(jīng)》記者，預計今年海外收入估計會占到一半。

美的集團靚麗的半年報成績與庫卡中國業(yè)務(wù)的提升密不可分。2016年，美的集團以292億元收購全球領(lǐng)先的工業(yè)機器人制造商、德國庫卡94.55%的股權(quán)，打響其家電企業(yè)轉(zhuǎn)型第一槍。2017年上半年，庫卡營收135.13億元，凈利4.51億元，分別同比增長35%、98%，達到歷史最高水平。

“美的為什么能夠收購庫卡？因為有盈利、有現(xiàn)金流。”在方洪波看來，中國企業(yè)近年來進行海外投資的實力來自于此前長期貿(mào)易分工和貿(mào)易交換的資本積累。

實際上，早在五年前，美的提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，“全球經(jīng)營”就是其三大方向之一。

此前，美的于2010年收購埃及Miraco公司32.5%的股份，2011年收購開利公司拉美業(yè)務(wù)。2016年，美的集團收購意大利Clivet公司80%的股權(quán)，向伊萊克斯收購Eureka吸塵器品牌及其大部分資產(chǎn)，收購日本東芝生活電器株式會社80.1%的股權(quán)，獲得了東芝品牌40年的全球授權(quán)以及5000多項專利技術(shù)。

自2015年起，美的集團逐步與日本、韓國、瑞典企業(yè)進行合作合資，依托合作方優(yōu)勢，更為積極地進入多領(lǐng)域市場，并借助公司生產(chǎn)優(yōu)勢形成協(xié)同效應(yīng)，鞏固中國市場地位。

通過一系列的外延式并購擴張，美的集團在海外形成了多品牌運營的格局，也使其可以深入低中高多層次市場，全面覆蓋家電消費者。而美的國際化并購路徑則從買產(chǎn)品、買技術(shù)，逐步過渡到買市場、買渠道，最后則是買品牌、買科技能力。

在國內(nèi)市場，美的集團已然通過多年的并購，進行了相關(guān)多元化，減少了對空調(diào)業(yè)務(wù)的依賴。

如今，系列收購給美的帶來的協(xié)同效應(yīng)正在逐步顯現(xiàn)。在美的2017戰(zhàn)略發(fā)布會上，美的攜合作伙伴庫卡和高創(chuàng)闡述了其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：從家電企業(yè)到“智慧家居+智能制造”，美的將通過“雙智”戰(zhàn)略變身為全球化科技集團。

美的集團半年報公布之后，多家券商給予了買入、增持等投資建議。美國花旗集團近期的研報對美的集團維持買入投資評級，這一建議是基于美的集團強勁的空調(diào)銷售勢頭，白色家電/廚房及小家電的超凡表現(xiàn)，以及最近收購的新興貢獻。

香港群益證券認為，短期美的集團公司白電出貨量仍將保持快速增長，中長期來看，公司整合東芝、Clivet 等品牌，將會增強公司的技術(shù)實力和在全球的影響力。而整合庫卡集團將會使得公司直接站在智能制造的高點，提升效率并可拓展新的增長點。

靠三大戰(zhàn)略蛻變

時間回溯到2011年，盡管有家電下鄉(xiāng)、節(jié)能惠民等系列政策刺激，但行業(yè)增速明顯放緩。伴隨著中國家電行業(yè)進入存量更新需求時代，美的面臨不小的挑戰(zhàn)。

2011年中，美的電器的財務(wù)報表出現(xiàn)了三年來的首次下滑。在銷售規(guī)模同比增長58.97%的情況下，歸屬于上市公司股東的凈利潤僅僅增長了13.64%，除冰箱以外的所有產(chǎn)品均呈現(xiàn)利潤下降。

2012年8月，美的集團創(chuàng)始人何享健將美的集團董事長的職位交給了45歲的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

在2017年中工作會議上，方洪波回憶說：“接手董事長時，美的正面臨困難和挑戰(zhàn)。我推行了一系列暴風驟雨的變革、壯士斷臂的調(diào)整，才有今天的局面?！?/p>

彼時，方洪波認為，原來以規(guī)模為導向的發(fā)展模式難以持續(xù)，中國制造業(yè)的根本出路，是通過技術(shù)進步來帶動產(chǎn)業(yè)升級，從低端制造業(yè)向高端制造業(yè)，從低附加值向高附加值，從落后制造業(yè)向先進制造業(yè)發(fā)展的積累和漸進。

據(jù)方洪波介紹，2012年美的在投資上做了180度的調(diào)整。一刀切停止了傳統(tǒng)的、粗放式的投資，進行了以產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新為核心的投資布局，提出了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略，圍繞這三方面構(gòu)建新的競爭能力?！拔覀兘裉?，包括未來五年，依然是這三個方向。”他說。

談及2012年以來美的集團的轉(zhuǎn)型，方洪波用了“兩條高速公路”來形容。“當時的情景就像美的這輛汽車跑在一條高速公路上。何總把公司交給我的時候，我不僅要80碼跑，還要跑到100碼，原有的業(yè)務(wù)、模式還得繼續(xù)。同時他告訴我前方就是盡頭，你必須要快速找到一個出口，拐到一條新的高速公路上去?！?/p>

“如果美的2012年沒有轉(zhuǎn)，那今天轉(zhuǎn)可能也不行，因為你沒有這個能力了。”方洪波說，今天回頭去看，我認為我們當初應(yīng)該更加堅決和徹底。

轉(zhuǎn)型遇到的最大阻力莫過于過去形成的“路徑依賴”。準確說，轉(zhuǎn)型最大的障礙是人和體系，據(jù)方洪波回憶，彼時，核心的管理團隊里存在很多分歧，甚至在2014年春節(jié)后，有管理層公開提出質(zhì)疑，認為轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向存在問題。

“溝通是最重要的，允許存異，當無法求同時，需要進行大規(guī)模的人事調(diào)整。不換思路就換人。”據(jù)方洪波告知，當時就調(diào)整了約三分之一的核心管理層。

2013年，美的集團通過與美的電器換股的方式完成了公司的整體上市，通過整合優(yōu)化大家電、小家電、機電及物流等產(chǎn)業(yè)資源，美的一體化的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同運作能力與資源共享能力大幅提升。

實現(xiàn)整體上市之后，美的集團形成了企業(yè)創(chuàng)始人、戰(zhàn)略投資者、流通股東以及管理層相結(jié)合的股權(quán)結(jié)構(gòu)。面對不同層級的公司核心管理及技術(shù)團隊，公司推出了四期股權(quán)激勵計劃、一期限制性股票激勵計劃及三期高層“合伙人”持股計劃，搭建了經(jīng)營層與全體股東利益一致的股權(quán)架構(gòu)及長、短期激勵與約束相統(tǒng)一的激勵機制。

此后，美的集團不斷通過橫向并購拓展多元化產(chǎn)品線，減少對單一空調(diào)業(yè)務(wù)的依賴。通過收購華凌美的進入了冰箱行業(yè)，并購榮事達則擴張了冰箱產(chǎn)能同時切入了洗衣機領(lǐng)域。此外，收購小天鵝和重慶美通則分別奠定了美的在國內(nèi)洗衣機和中央空調(diào)行業(yè)的地位。

2015年，美的集團在繼續(xù)堅持三大戰(zhàn)略的同時，又提出“智慧家居+智能制造”雙智戰(zhàn)略，試圖尋求新的增長點。借助資本市場，美的集團實現(xiàn)了超常規(guī)的增長。

橫向來看，世界級的現(xiàn)代化家電企業(yè)，如通用電器、博世西門子等都走過一條從消費產(chǎn)品到工業(yè)產(chǎn)品、從傳統(tǒng)制造到高端專業(yè)制造的發(fā)展軌跡。在主業(yè)逐漸成熟、增速趨緩、投資需求減弱的情況下，美的集團利用充沛的現(xiàn)金流投資契合自身優(yōu)勢的第二產(chǎn)業(yè)。

全球經(jīng)營新挑戰(zhàn)

在工業(yè)4.0的全球制造業(yè)轉(zhuǎn)型背景下，如何從世界級白色家電類制造企業(yè)升級為未來的全球化科技集團，這是愿景也是挑戰(zhàn)。

今年4月，美的集團在美國硅谷開設(shè)未來技術(shù)中心，并以人工智能、傳感器等新興技術(shù)為研發(fā)方向，希望為產(chǎn)業(yè)升級創(chuàng)新提供技術(shù)支持。

過去五年，美的集團投入的研發(fā)資金超過200億元，在全球8個國家設(shè)立了17個研究中心，研發(fā)人員整體超過1萬人，外籍資深專家超過300人，家電領(lǐng)域?qū)＠暾垟?shù)量位居全球排名第一。

“其實，正是由于2012年開始的轉(zhuǎn)型升級改革取得成效，如今才能更好地回歸內(nèi)生性增長，有質(zhì)量的增長?！泵赖募瘓F副總裁李飛德告訴《財經(jīng)》記者，未來兩年，美的集團不排除會有圍繞工業(yè)自動化和機器人領(lǐng)域的一些并購機會，但是不會進行大規(guī)模的并購交易。

如今的美的集團已經(jīng)有接近一半的業(yè)務(wù)來自中國之外，這給公司的運行帶來了一系列的挑戰(zhàn)和困難。包括董事長方洪波在內(nèi)的管理層都沒有過管理一家世界500強體量的跨國公司的經(jīng)驗?！皼]有跨文化團隊管理溝通的經(jīng)驗。我也沒有整合德國日本企業(yè)的經(jīng)驗。這個挑戰(zhàn)很大?！狈胶椴ㄏ颉敦斀?jīng)》記者坦承。

不管是家電領(lǐng)域的日本東芝，還是代表新業(yè)務(wù)方向的德國庫卡，美的集團近兩年的一系列海外并購之后，亟須完成消化和整合。特別是東芝的白色家電業(yè)務(wù)仍然處于虧損狀態(tài)?！叭绻稀⑷诤系煤?，就會產(chǎn)生價值創(chuàng)造。如果整合不好，那就是巨大的包袱?！狈胶椴ㄕf。

“所以，我們要追求內(nèi)生增長，這是當務(wù)之急。未來兩年內(nèi)就老老實實抓內(nèi)生式增長，建立規(guī)模優(yōu)勢。”方洪波在年中會議上表示。

何享健曾說，家電企業(yè)90%是相似的，不同的是企業(yè)家精神。方洪波將美的集團的企業(yè)家精神表述為大膽革新，自我否定。未來中國家電市場會進入新一輪比較穩(wěn)健的增長，升幅主要來源于消費結(jié)構(gòu)的升級?！暗统杀尽⒖恳?guī)模的優(yōu)勢已經(jīng)沒有了，我們要找到產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的突破口。”

對于美的集團而言，如何將自我否定的企業(yè)精神從董事長傳遞到每一個事業(yè)單元，從中國本土傳遞到越南、印尼、巴西、阿根廷等世界各地的分支機構(gòu)，這將是決定美的集團順利完成業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵。

“我們正面臨前所未有的挑戰(zhàn)，經(jīng)營上的本末倒置，主要業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)突破，外部環(huán)境影響業(yè)績波動，并購整合與預期存在差距，結(jié)構(gòu)性風險管理失控，專業(yè)能力跟不上全球經(jīng)營等等。美的最大的挑戰(zhàn)是自己，最大的敵人也是自己?！狈胶椴ㄔ谀曛袝h上對此有清醒的認識。