后現(xiàn)代的人力資源管理新模式淺議

唐霜紅

摘 要：本文闡述了在社會(huì)進(jìn)步，人力資源特征發(fā)生變化的前提下，人力資源管理模式需要從現(xiàn)代朝著后現(xiàn)代個(gè)性化的方向發(fā)展，出現(xiàn)了后現(xiàn)代的管理思想，認(rèn)為管理者要尊重并引導(dǎo)個(gè)性需求，實(shí)行更加有效的管理模式。

關(guān)鍵詞：后現(xiàn)代；管理模式；差別激勵(lì)

1.緒論

在工業(yè)化的進(jìn)程中，以不同的人性假設(shè)為基礎(chǔ)，衍生出不同形式的人力資源管理模式。早期建立在泰羅“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上的管理模式，強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，規(guī)范化操作流程，但它將人的意識(shí)行為簡單化。后來美國管理學(xué)家喬治·埃爾頓·梅奧[3]通過著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，提出“社會(huì)人”假設(shè)理論強(qiáng)調(diào)管理要充分考慮工人的社會(huì)性需求和自我實(shí)現(xiàn)需求促進(jìn)感情溝通，但有過于偏激。美國心理學(xué)家馬斯洛[4]把需求由較低層次到較高層分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，認(rèn)為“自我實(shí)現(xiàn)”是工作最大動(dòng)力。但假設(shè)基礎(chǔ)一般化，作用有限。美國學(xué)者艾德佳·沙因在綜合“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”這三中假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了“復(fù)雜人”的觀點(diǎn)。他認(rèn)為人的需要和潛在愿望是多種多樣的，而且這些需要的模式隨著年齡的增長、在社會(huì)中所扮演的角色的變化、所處的境遇和人際關(guān)系的變化，而不斷的發(fā)生著變化。該假設(shè)比較全面的總結(jié)了人性的特點(diǎn)，為管理者提供了很好的管理參考。

近年來，人力資源管理顯示出了其特有的時(shí)代特征，我們需要重新界定人性假設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容，摒棄現(xiàn)代機(jī)械的、同一化的管理模式的不足，發(fā)展一種后現(xiàn)代的管理模式。

不同于現(xiàn)代組織理論，后現(xiàn)代組織理論對(duì)組織的認(rèn)識(shí)有了很大的變化：首先，在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，組織的邊界隨著環(huán)境的變化而變化，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系基礎(chǔ)上的組織邊界，超越了傳統(tǒng)的職能或部門劃分的“法定”邊界；另外，組織的結(jié)構(gòu)從嚴(yán)格的多重官僚等級(jí)制度向?qū)捤傻木W(wǎng)絡(luò)化和相對(duì)自主型轉(zhuǎn)變，新型的、反應(yīng)迅速敏捷的知識(shí)共同體已經(jīng)取代了被傳統(tǒng)條文桎梏的部門；其次，關(guān)于組織規(guī)模的概念必須廢棄，組織規(guī)模日益擴(kuò)大；再者，單純的組織被組織的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)所取代，組織必須在組織商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中共同發(fā)展、進(jìn)化，才能使所有組織都更加堅(jiān)固穩(wěn)定；最后，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織已不是一個(gè)物理的概念，應(yīng)該從組織群，組織生態(tài)學(xué)角度來認(rèn)識(shí)組織。本文將這種管理模式下的管理對(duì)象稱為后現(xiàn)代的“個(gè)性人”，并加以分析，提出相應(yīng)的管理策略。

2.后現(xiàn)代“個(gè)性人”假設(shè)的時(shí)代背景及其內(nèi)涵

2.1“個(gè)性人”假設(shè)的時(shí)代背景

本文將1980年之后出生的青年定義為“后現(xiàn)代青年”。依據(jù)法國后現(xiàn)代主義大師利奧塔的觀點(diǎn)，后現(xiàn)代是一種新的社會(huì)文化范式，它提倡反中心、反權(quán)威、反傳統(tǒng)、反整體等，講求對(duì)本質(zhì)、傳統(tǒng)、深度、基礎(chǔ)和真理的瓦解，從而賦予了人們以新的思維方式、價(jià)值觀念和生活方式。

2.2“個(gè)性人”假設(shè)的內(nèi)涵

在上述社會(huì)背景下，當(dāng)代青年表現(xiàn)出以下幾點(diǎn)特征：

（1）個(gè)性張揚(yáng)，思維活躍，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)理念。他們更傾向于讓別人理解自己，而并非讓自己去適應(yīng)整個(gè)社會(huì)環(huán)境。

（2）有較強(qiáng)的逆反心理，不愿被約束。后現(xiàn)代青年的主動(dòng)性比較強(qiáng)，行動(dòng)積極，做事的效率高，不拖沓，然而相應(yīng)的另一方面則表現(xiàn)為凡事欠思考，急于求成。這樣難免易犯錯(cuò)誤。

（3）文化素質(zhì)較高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，自信心進(jìn)一步提高。由于受教育年限較長，知識(shí)的結(jié)構(gòu)化程度更加合理，后現(xiàn)代青年的學(xué)習(xí)能力增強(qiáng)，能在很短的時(shí)間內(nèi)掌握理論知識(shí)和操作技巧。

（4）自律性、抗壓能力、責(zé)任心較弱。后現(xiàn)代青年注重自我，喜歡獨(dú)自承擔(dān)一些任務(wù)，但同時(shí)又表現(xiàn)為較低的自律性，行為懶散。

（5）目標(biāo)明確，比較務(wù)實(shí)，功利化傾向明顯。隨著社會(huì)的進(jìn)步，后現(xiàn)代青年的家庭教育較豐富，社會(huì)視野比較開闊，潛在的競爭意識(shí)較強(qiáng)。

3后現(xiàn)代管理模式的基本要求和基本原則

3.1后現(xiàn)代管理模式的基本要求

后現(xiàn)代管理模式比以往的任何一種假設(shè)理論都更加重視以人為本，建立在“個(gè)性人”基礎(chǔ)上的管理，在管理中更加重視個(gè)人的因素，以滿足其個(gè)性化的需求。對(duì)管理模式提出了更高的要求。

（1）尊重員工的個(gè)性需求

現(xiàn)代企業(yè)普遍實(shí)行統(tǒng)一化管理，注重滿足員工的基本生活需求，但忽略了其個(gè)性化需求。龐大的企業(yè)組織是要眾多職員來維持，企業(yè)員工在某種意義上也是企業(yè)的顧客，失去了員工的認(rèn)同，企業(yè)將無法生存。

（2）引導(dǎo)并合理運(yùn)用其個(gè)性特征

管理者充分尊重和了解員工的個(gè)性傾向，適時(shí)對(duì)各種不同的個(gè)性特征加以引導(dǎo)。“尺有所短寸有所長”，為每位員工提供適合的發(fā)展空間，將員工的個(gè)性特征與其職位、職責(zé)和工作內(nèi)容相匹配，使其自然的發(fā)揮出個(gè)人特長，同時(shí)使企業(yè)的人力資源利用充分有效。

（3）建立更加科學(xué)的管理制度

后現(xiàn)代的人性化管理并非是對(duì)制度和紀(jì)律的輕視，相反，他更要求管理架構(gòu)、規(guī)章制度以及激勵(lì)制度的規(guī)范科學(xué)。

首先，在后現(xiàn)代組織中引入人力資本的概念，承認(rèn)人力資本的產(chǎn)權(quán)要求，完善人力資本收益權(quán)制度。通過完善的價(jià)值分配體系的建立，滿足后現(xiàn)代組織員工的多樣化需求，有效的激勵(lì)員工。

第二，重視機(jī)會(huì)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用，完善人才配置機(jī)制。按照組織的分工和適才適用相結(jié)合的原則，通過合理配置，為他們提供參與決策和個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、更大的工作權(quán)限和自由、更有吸引力的工作以及多樣化的工作活動(dòng)。增加他們對(duì)企業(yè)的向心力。

第三，重視內(nèi)在激勵(lì)的作用，完善精神激勵(lì)機(jī)制。知識(shí)型員工渴望得到良好的工作成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是自己工作效率和能力的證明。員工愿意發(fā)現(xiàn)問題和主動(dòng)尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義，同時(shí)對(duì)組織也有所貢獻(xiàn)。

最后，加大對(duì)后現(xiàn)代組織中員工的培訓(xùn)與開發(fā)力度。后現(xiàn)代組織的混濁狀態(tài)和變革的常態(tài)化，使得獨(dú)特性的知識(shí)成為組織提高核心競爭力的關(guān)鍵因素，同時(shí)亦要求員工具備新的技能和積極的心態(tài)。

3.2后現(xiàn)代管理模式需要遵循的基本原則

為使管理模式能夠充分發(fā)揮作用，顯示出自身的優(yōu)需要遵循以下幾項(xiàng)基本原則：

人性化原則：人是思維最豐富的動(dòng)物，后現(xiàn)代青年個(gè)性十足，思維活躍，僵硬的規(guī)章制度會(huì)使他們的逆反情緒加劇，從而阻礙工作的順利開展。

靈活性原則：管理者要將合理的制度約束與不同的激勵(lì)措施相結(jié)合，將顯性激勵(lì)為主變?yōu)橐噪[性和顯性激勵(lì)并行，從而給予員工以充分的尊重，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。

組織協(xié)調(diào)原則：后現(xiàn)代青年多數(shù)生活在獨(dú)生子女家庭，一貫缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)和技巧。要進(jìn)行科學(xué)的組織設(shè)計(jì)，完善制度，合理分工，樹立良好的企業(yè)文化和組織文化，發(fā)揮最大的整體效用。

任人唯才，按崗選才，“因材施教”原則：設(shè)定嚴(yán)格的招聘流程，擇優(yōu)選才。摒棄單一化的招聘條件，吸納各類人才，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)層次?！耙虿氖┙獭?，讓每一位成員都能在最合適的崗位上發(fā)揮出最大的潛能。

4.后現(xiàn)代管理模式的理論框架

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中可加設(shè)職業(yè)測評(píng)部，掌握員工的職業(yè)發(fā)展傾向、性格特征、生活狀況等基本信息，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步了解員工的短期或長期需求。這里稱其為“愿望”。員工的愿望可能有多個(gè)，按員工對(duì)其渴求的強(qiáng)烈程度由高到低依次排列，填寫在每位員工特定的愿望卡上。企業(yè)針對(duì)不同的愿望制定相應(yīng)的模擬激勵(lì)措施。構(gòu)造企業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)，通過利潤最大化決策，尋找出最優(yōu)激勵(lì)路徑。

如圖所示 [8]。員工為實(shí)現(xiàn)愿望付出的成本為努力成本，包括閑暇、體力和精神耗損、機(jī)會(huì)成本等，用直線L表示，也就是員工的預(yù)算線，縱軸代表工作，橫軸代表時(shí)間。圖4-2中切點(diǎn)A則表示在員工可承受的努力成本范圍內(nèi)，他的效應(yīng)達(dá)到了最大化，即他很好地平衡了工作與生活的關(guān)系，他的幸福感較高（u1）。相反的，如果一味提高員工的工作量，而使他無暇顧及生活，那么他的幸福感即效用也將降低（u2）。

當(dāng)然，在整個(gè)組織框架中應(yīng)始終貫徹我們前面提到的“基本要求”和“個(gè)性化原則”，以確保企業(yè)激勵(lì)圍滿足繞員工的個(gè)性需求開展。需要指出的是，具體采用哪種激勵(lì)手段要事先與員工達(dá)成契約，以減小因滿足次優(yōu)愿望而導(dǎo)致的心里落差。

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