戰(zhàn)略管理會計在華為技術有限公司的應用分析

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（青島大學附屬醫(yī)院山東青島266071青島大學商學院山東青島266100）

隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，市場競爭的加劇，傳統(tǒng)的管理會計已不能滿足企業(yè)的發(fā)展要求，戰(zhàn)略管理會計開始越來越多地應用于現(xiàn)代企業(yè)。戰(zhàn)略管理會計即戰(zhàn)略理論在管理會計領域的應用和延伸，強調為企業(yè)提供內外部信息，協(xié)助管理層制定和實施戰(zhàn)略和決策，以實現(xiàn)企業(yè)長遠的發(fā)展。本文以華為技術有限公司 （以下簡稱華為公司）為例，總結其戰(zhàn)略管理會計在公司中的應用，進而對其他企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的運用提供指導和借鑒。

一、華為公司的戰(zhàn)略管理會計體系框架

華為公司是一家民營通信科技公司，主要從事無線電、微電子、通訊等設備的開發(fā)和經(jīng)營。截至2016年底，華為公司總資產已由1978年5 670美元增長到653億美元，員工發(fā)展到18萬名，業(yè)務涉及到世界170多個國家和地區(qū)，服務了全球三分之一以上的人口。華為的財務理念一直處于超前地位，是國內很早實施“賬務集中管理”的企業(yè)之一，華為公司CFO孟晚舟在2017新年致辭中提到“沒有寫在崗位職責中的管理機會點，是我們的選修課”，認為目前企業(yè)的財務已不能僅僅滿足于日常賬務核算和處理，也應該承擔起管理的責任，因而戰(zhàn)略理念已融入華為財務與管理會計之中。華為公司的戰(zhàn)略管理會計體系，如圖1所示。

圖1 華為公司戰(zhàn)略管理會計體系

從圖1可見，華為公司首先通過對公司內外部環(huán)境的分析提出總體戰(zhàn)略目標，將總體戰(zhàn)略目標細分到成本管理、管理信息系統(tǒng)以及業(yè)績評價等領域，并通過戰(zhàn)略保障措施保證各目標的實現(xiàn)。其具體的應用還需要進行細化分析。

二、華為公司戰(zhàn)略管理會計體系的具體應用

（一）內外部環(huán)境分析及戰(zhàn)略目標確定

環(huán)境分析是提出公司戰(zhàn)略的基礎，戰(zhàn)略管理會計通過對國內外政治、經(jīng)濟等大環(huán)境的分析，結合行業(yè)狀況、企業(yè)經(jīng)營狀況等具體環(huán)境，提出公司的總體戰(zhàn)略。關于對企業(yè)環(huán)境分析的研究，國內外一般采用PEST方法或者SWOT分析等方法，本文主要應用PEST方法，分析華為公司政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境以及主要產品的市場需求情況。

從全球政治環(huán)境來看，全球一體化的發(fā)展對我國經(jīng)濟造成了很大影響，一方面，各國經(jīng)貿交流日益增加，另一方面，出于對各自政治利益的考慮，各國尤其是部分發(fā)達國家存在嚴重的貿易壁壘。我國還處于社會主義初級階段，經(jīng)濟社會發(fā)展尤其是創(chuàng)新能力有待加強，我國政府提出 “走出去”戰(zhàn)略號召中國企業(yè)積極開拓海外市場。與此同時，通過法律保障中國企業(yè)在海外競爭中的合法地位。例如2008年開始實施反壟斷法，其效力就涵蓋了境內外壟斷行為。

從全球經(jīng)濟環(huán)境來看，經(jīng)濟全球化趨勢加快，通信技術的發(fā)展極大地推動了世界經(jīng)濟的發(fā)展，通信技術已成為各國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量之一，掌握先進的通信技術已成為國家經(jīng)濟競爭力的關鍵要素。通信產業(yè)的發(fā)展，也使經(jīng)濟模式發(fā)生了改變，世界進入通信全球化時代。我國“十二五”規(guī)劃將寬帶建設納入國家發(fā)展戰(zhàn)略，“十三五”規(guī)劃提出供給側結構性改革以及“中國制造 2025”，將提高供給質量和加速創(chuàng)新擺在經(jīng)濟發(fā)展的突出地位。

在主要產品市場需求方面，華為公司的主要個人及家庭產品包括智能手機、筆記本電腦、移動寬帶、智能家具等，本文以銷量最大的產品智能手機為例，分析產品市場需求情況。華為智能手機2016年全年銷售量為1.39億臺，同比增長29%，呈現(xiàn)增長趨勢；全球市場份額提升至11.9%，位于全球第三，中國第一。華為智能手機市場需求增長趨勢如圖2所示。

同時，華為公司的智能手機在國內市場規(guī)模上發(fā)生了相應的變化，如圖3所示。

從圖3可知，從2011年開始的5年內華為智能手機國內市場需求呈遞增狀態(tài)，但增長率呈遞減趨勢，尤其是2014年之后，增長率已低于10%。可見智能手機國內市場已趨于飽和，因此，華為手機積極開拓國際市場，在歐洲、中東、亞太地區(qū)銷售額都有了較大程度的增長。

圖2 2015—2016年全球手機銷量（百萬臺）

圖3 2011—2016年智能手機國內市場規(guī)模

表1 2015—2016年華為公司財務數(shù)據(jù) 單位：人民幣百萬元

根據(jù)對企業(yè)所處的內外部環(huán)境分析，華為公司確定的總體戰(zhàn)略目標為以客戶為中心，提升產品和服務質量，持續(xù)管理變革，積極開拓國外市場。

（二）戰(zhàn)略成本管理

華為公司運用戰(zhàn)略成本管理的理念，通過增加研發(fā)費用，采用現(xiàn)代化價值鏈等方式實施成本管理。一方面通過規(guī)模、技術等戰(zhàn)略成本動因增加附加值，提高利潤；另一方面，通過嚴格的成本控制降低成本。

1.增加研發(fā)支出。華為公司成本管理中特別注重研發(fā)因素，相對于傳統(tǒng)成本動因來說，技術、規(guī)模等戰(zhàn)略成本動因對企業(yè)影響往往更大。通過對表1和表2分析發(fā)現(xiàn)，華為公司2016年研發(fā)費用的支出進一步提高，研發(fā)投入與收入增長呈正比；通過與中興通訊的對比發(fā)現(xiàn)，華為公司在銷售毛利率、銷售凈利率及研發(fā)費用占比方面都有很大優(yōu)勢。通過增加研發(fā)支出，在通信技術行業(yè)發(fā)展趨緩的形勢下，華為公司的發(fā)展不僅沒有停滯反而實現(xiàn)了技術趕超。

表2 2016年華為公司與中興通訊財務指標對比（%）

2.采用現(xiàn)代化價值鏈。價值鏈是企業(yè)從采購到銷售的過程，反映了企業(yè)的價值流向，對價值鏈的研究可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)降低成本的方法。華為公司通過后向一體化與供應商建立穩(wěn)定的采購關系，通過前向一體化快速適應市場需求變化。與此同時，華為公司采用了一系列具體方法提高生產效率和產品質量，例如，采用先進的生產工藝，建立現(xiàn)代化倉庫及物流系統(tǒng)等。華為公司借助價值鏈分析找準優(yōu)勢，控制成本，提高了效率。通過下頁表3中與中興通訊的對比分析可以發(fā)現(xiàn)，華為公司應收賬款周轉率、應付賬款周轉率以及存貨周轉率都顯著大于中興通訊，而現(xiàn)金周轉期小于中興通訊。應收賬款和應付賬款周轉率較大，說明華為公司從供應商到消費者形成了完整的價值鏈；存貨周轉率較大表明其庫存較少，而銷售成本較高，即銷售了更多商品。華為公司現(xiàn)金周轉期短于中興通訊，將現(xiàn)金流量與應收賬款周轉、存貨周轉聯(lián)系起來，從戰(zhàn)略角度打破了單一分析，表明華為公司既保持了較高的存貨周轉率、節(jié)約了成本，又有較強的應收賬款變現(xiàn)能力，提高了生產效率。

（三）戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)

管理信息系統(tǒng)對于企業(yè)日常經(jīng)營活動有重要作用，并且對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也意義重大。企業(yè)在戰(zhàn)略設計、實施以及評價階段，都應考慮到管理信息系統(tǒng)的影響。華為公司建立的ERP管理系統(tǒng)已有20多年的時間，期間對其不斷完善，以實現(xiàn)對公司采購、銷售、財務等各個環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一管理，提高生產效率、服務質量，增加公司利潤。在供應鏈方面，公司實現(xiàn)端到端集成的供應鏈，可以實現(xiàn)及時預算，以提高生產效率；在財務管理方面，實行制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”，并設立了全球財務共享中心，提高了賬務處理的速度。戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)的建立一方面提高了企業(yè)的運作效率，降低了重復成本的浪費，另一方面可以使企業(yè)的總體戰(zhàn)略統(tǒng)一細化到各個環(huán)節(jié)，使各職能部門相互配合，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標協(xié)調推進，以促進總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

表3 2016年華為公司與中興通訊財務指標對比 單位：次

（四）戰(zhàn)略業(yè)績評價

與傳統(tǒng)業(yè)績評價相比，戰(zhàn)略業(yè)績評價更加注重企業(yè)的發(fā)展性和競爭性，因而在設計業(yè)績評價程序和指標時更側重于對戰(zhàn)略性的評價。戰(zhàn)略業(yè)績評價分為兩個方面的內容：對企業(yè)總體或各職能部門的評價以及對公司內部各員工的評價。

在對企業(yè)總體及各職能部門評價的過程中，華為公司避免了僅以財務指標評價存在的不足，引入了時間類、質量類、市場與顧客類等多重指標，全面衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。華為公司采用綜合平衡計分卡制度，更注重企業(yè)財務指標與非財務指標、短期目標與戰(zhàn)略目標的結合。

華為公司對員工績效也形成了嚴格規(guī)范的考評制度。首先，通過公司績效的測評及高層述職對高層管理層進行評價。其次，通過部門、團隊績效測評和績效考核對中層管理者進行評價。最后，是對每一個基層員工進行考核。對于中高層員工，華為公司通常采用述職加KPI考核的業(yè)績評價方法；而對于中、基層員工則采用IPBC考核評價方法。

三、華為公司戰(zhàn)略管理會計體系的保障

戰(zhàn)略管理會計的實施、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略人力資源管理、戰(zhàn)略業(yè)績評價等細分戰(zhàn)略的實施還需要一定的保障措施，即戰(zhàn)略人力資源管理保障及企業(yè)文化保障。

（一）戰(zhàn)略人力資源管理保障

戰(zhàn)略人力資源管理將戰(zhàn)略理論融入傳統(tǒng)的人力資源管理，使人力資源與現(xiàn)代企業(yè)密切相聯(lián)。作為企業(yè)核心競爭力的來源，人力資源在現(xiàn)代企業(yè)中發(fā)揮的作用不容小覷。戰(zhàn)略人力資源管理認為人力資源是參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、保障企業(yè)戰(zhàn)略實施，甚至決定企業(yè)成敗的關鍵。從1997年起，華為公司不斷進行人力資源管理改革。華為公司員工持有華為約99%的股份，員工持股形成了巨大的薪酬激勵效應，也使華為有了飛速發(fā)展。如今華為公司已建立了相對成熟的戰(zhàn)略人力資源體系，在薪酬、任職資格、績效管理、選拔任用等方面有了相對詳細的體系和制度。例如，華為公司將考核制度與薪酬制度緊密結合，每日對公司員工的工作情況和績效進行考評和管理，并將考評的結果和數(shù)據(jù)納入月度或年度薪酬中統(tǒng)一核算。

（二）優(yōu)秀企業(yè)文化保障

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展必不可少的重要組成部分，也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保障。優(yōu)秀的企業(yè)文化有助于提高企業(yè)凝聚力，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。華為公司的企業(yè)文化又稱為“狼性文化”，即學習、創(chuàng)新、獲益與團結。學習即華為公司提倡建立學習型企業(yè)，華為公司分布在各國家地區(qū)的員工，都能在 7×24小時共享知識及先進的研究成果。通過溝通學習，從戰(zhàn)略角度提升了競爭力。華為認為“不創(chuàng)新是企業(yè)最大的風險”，因此將創(chuàng)新精神納入企業(yè)文化中，通過提高科研經(jīng)費和能力，實現(xiàn)技術趕超，從而提高華為的核心競爭力。獲益是指使每一個為華為奉獻的員工都得到回報，這體現(xiàn)了公平合理的價值分配原則，有利于形成良好的激勵機制。華為還強調成員合作，群體奮斗，要求員工有責任心，團結協(xié)作，共同進步。在市場全球化的過程中，華為還提出艱苦奮斗的企業(yè)文化，以激勵背井離鄉(xiāng)，尤其是在艱苦環(huán)境中工作的員工。

四、結論

本文通過對華為公司戰(zhàn)略管理會計體系和具體方法的分析，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計對于一個企業(yè)規(guī)模擴大、成本減低、核心競爭力提升以及公司效益提高都有重大的意義。因此，企業(yè)應學習和借鑒相關企業(yè)成功運用戰(zhàn)略管理會計的案例，結合自身實際，應用到企業(yè)的管理中，以實現(xiàn)本企業(yè)競爭力的不斷提高。