嚴防銀行轉型中的“灰犀?！?/h1>
2017-11-16 20:32:51張哲宇
銀行家 2017年11期
張哲宇
回顧2015年至今，先是P2P行業(yè)野蠻生長帶來的卷錢跑路事件頻頻發(fā)生，又到比特幣的暴漲和暴跌、ICO平臺的全面關禁，金融科技行業(yè)的風險已從欺詐風險轉向技術風險。如果說互聯(lián)網金融是金融科技的上半場，那么當下已經進入金融科技的下半場。上半場，互聯(lián)網企業(yè)占據優(yōu)勢，也制造喧囂；下半場，監(jiān)管從嚴發(fā)力，銀行強勢回歸。
金融科技進入下半場的兩大標志
場次的更迭彰顯兩大亮點，亦是金融科技金融下半場的兩大標志。
創(chuàng)新模式和側重點變了。上半場集中于平臺創(chuàng)新和業(yè)務模式創(chuàng)新，側重于解決信息傳送速度和傳送效率問題；下半場則集中于科技創(chuàng)新與應用，側重于解決信息傳輸?shù)膬r值確權和信息安全問題。例如，在互聯(lián)網支付領域，上半場的創(chuàng)新體現(xiàn)在由四方支付變?yōu)槿街Ц叮ブ薪榛沟弥Ц斗绞礁憬?；而下半場是運用區(qū)塊鏈技術實現(xiàn)分布式記賬，去中心化為防止賬本信息被輕易篡改。
互聯(lián)網企業(yè)（獨角獸）和銀行（雄獅）作為場上主力選手的進攻策略變了。上半場獨角獸企業(yè)發(fā)起全面進攻，并在細分領域占據優(yōu)勢，銀行積極防御、被動跟隨獨角獸企業(yè)的創(chuàng)新；下半場蘇醒的雄獅將變“積極防御”為“主動進攻”，獨角獸企業(yè)則由“主攻手”變?yōu)椤爸ナ帧?，即由“技術應用自己做金融”變?yōu)椤凹夹g輸出幫助銀行做好金融”。
上半場商業(yè)銀行砥礪前行謀轉型
商業(yè)銀行在應對金融科技發(fā)展過程中經歷了從被動局部應對挑戰(zhàn)到主動整合迎接機遇的過程，出現(xiàn)了渠道創(chuàng)新、業(yè)務（產品）創(chuàng)新以及協(xié)同創(chuàng)新等不同類型的戰(zhàn)略轉型，完成從調整組織架構到自建互聯(lián)網金融平臺的核心優(yōu)勢鍛造（表1）。
總體上看，領先同業(yè)的金融科技戰(zhàn)略轉型依托于自身的核心驅動要素，確定戰(zhàn)略轉型路徑和創(chuàng)新重點，伴隨組織架構的調整和產品、業(yè)務的創(chuàng)新實現(xiàn)戰(zhàn)略推進與落地。現(xiàn)階段，銀行業(yè)發(fā)展金融科技的戰(zhàn)略轉型主要從渠道創(chuàng)新、業(yè)務（產品）創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新三方面展開。
渠道創(chuàng)新驅動：依托傳統(tǒng)金融優(yōu)勢自建平臺
商業(yè)銀行圍繞傳統(tǒng)渠道互聯(lián)網化和新型服務平臺化，實現(xiàn)傳統(tǒng)金融服務渠道轉型與創(chuàng)新。通過搭建商品交易平臺，并在此平臺上嵌入金融投資和融資服務，將存、貸、匯較為基礎的應用場景延伸到線上。一方面，增加客戶黏性，構建資金流、信息流和物流的閉環(huán)。銀行系電商通過打造商品交易平臺、金融投資平臺和融資服務平臺，客戶可以在平臺上的實現(xiàn)生活場景應用產生信息流和物流、個人或企業(yè)投融資服務產生的資金流，從而形成用戶黏性。如建行的“善融商務”，不同于傳統(tǒng)電商通過商品價差、交易扣率等獲得盈利的模式，“善融商務”通過全面、綜合的服務，挖掘客戶背后潛在價值，促進建行業(yè)務發(fā)展、增長。通過“善融商務”平臺，“善融E貸”“善融質押貸款”、個人小額貸款等一批新型金融產品已逐漸推向市場。另一方面，創(chuàng)造金融服務需求，拓寬銀行業(yè)務種類。
業(yè)務創(chuàng)新驅動：運用新技術研發(fā)新產品
支付結算便捷化。2017年3月初，繼加入R3之后，招行與英國央行、波士頓聯(lián)儲等11個組織加入“超級賬本”，意味著該行區(qū)塊鏈技術應用進入加速度模式。已上線國內及亞太地區(qū)首個區(qū)塊鏈跨境領域項目——跨境直聯(lián)支付區(qū)塊鏈平臺，同時以移動支票打造企業(yè)移動支付結算業(yè)務新生態(tài)。建行首推融合NFC、二維碼、人臉識別等技術，覆蓋線上線下全場景的全新支付產品組合“龍支付”。
大數(shù)據風控精準化。整合挖掘內外部數(shù)據，做好風險預警與評估。招行以多維度、多標簽數(shù)據實現(xiàn)360度客戶畫像，開展以數(shù)據驅動的客戶經營和風險預估。在實施精準營銷及個性化推薦的同時，將客戶交易引入基于設備、位置、關系、行為和偏好等大數(shù)據風險識別模型，及時預警客戶異常交易行為及欺詐行為，其客戶預警模型可成功預警60%以上的對公逾期及不良資產，預警時間比逾期時間平均提前8個月。招行依托金融科技手段，有力地提升了風險經營能力，為提升資產收益水平奠定了堅實基礎。
財富管理智能化。招行還在國內銀行業(yè)中率先推出了智能投顧產品——摩羯智投。2017年上半年其申購規(guī)模累計達到45億元，平均回報位于非貨幣基金的前1/3。
貸款業(yè)務場景化。建行主動抓住傳統(tǒng)消費升級和新型消費崛起機遇，自建電商購物場景（“善融商務”平臺），著力構建個人金融生態(tài)圈，顯著提升建行快貸、信用卡循環(huán)貸、分期消費貸等產品影響力。2016年，建行信用卡貸款和個人消費貸款余額5170.40億元，較上年新增713.39億元，增幅為16.01%。構建全新的“建行投資銀行”品牌，通過全面金融解決方案（FITS，飛馳）為客戶提供全方位的融資融智服務。
協(xié)同創(chuàng)新驅動：整合內外資源建生態(tài)
構筑集團綜合服務生態(tài)平臺，強化集團內部互聯(lián)互通，放大平臺集聚效應，顯著增強客戶黏性。招行堅持手機優(yōu)先策略，客戶服務界面不斷向手機遷移。發(fā)布“手機銀行5.0”版、上線“摩羯智投”產品、完善“掌上生活”客戶端、“招贏通”B2B線上交易平臺。智能化的客戶服務有利于提高銀行與客戶的接觸頻率，持續(xù)搞好拓展客群。平安則是推出“金融壹賬通”，通過搭建綜合化的金融和非金融服務平臺，全面覆蓋衣、食、住、行、娛樂、醫(yī)療、教育等生活場景，增加客戶黏性。同時，平安還通過大力發(fā)展線上供應鏈金融，為鏈上企業(yè)提供一攬子服務方案。同時，加強集團內各平臺間的客戶遷徙和交叉銷售，深化集團綜合金融協(xié)同合作。2016年，平安信用卡新增發(fā)卡中，集團交叉銷售渠道獲客占新增卡量的比例約為43%。
下半場商業(yè)銀行強勢回歸四方發(fā)力
金融科技下半場，銀行獅象搏兔，皆用全力。從IT架構、頂層設計、新技術應用、體制機制突破等四方面全面發(fā)力，銀行正充分發(fā)揮原有優(yōu)勢，變積極防御為主動進攻。
IT架構梳理再造endprint
未來，數(shù)據是最重要的生產資料。多家銀行已開始重新整理傳統(tǒng)數(shù)據倉庫，重新定位傳統(tǒng)科技部門。專設一個部門，作為全行的“數(shù)據池”，專門負責內部數(shù)據的標準化整理和外部數(shù)據的融合式對接，實現(xiàn)行內總分行、部門間數(shù)據的互聯(lián)互通，任何業(yè)務部門可根據自身權限進行數(shù)據提取、使用與分析。同時，根據業(yè)務需要以項目小組的形式組建專項行動小組，由來自總行的數(shù)據分析師、來自業(yè)務部門或分行的專業(yè)分析師組成。最后以課題報告的形式呈報行領導，實現(xiàn)跨條線、跨部門、跨系統(tǒng)的數(shù)據融合與應用，顯著提升集團數(shù)據的利用深度與價值。
頂層設計戰(zhàn)略統(tǒng)領
高層高度重視金融科技業(yè)務推進常態(tài)化。多家銀行都在行領導層面新設委員會或辦公室，由董事長擔任主任，行長、副行長擔任副主任，定期就金融科技業(yè)務推進中的重大問題進行討論并決策。金融科技職能劃分明晰化。銀行逐步撤銷或調整電子銀行部的職責，新設網絡金融部，其職能是負責金融科技戰(zhàn)略落地、統(tǒng)籌全行平臺搭建、運維和營銷。與一級部門個金部的關系是，網金部負責搭臺（建平臺）、個金部負責唱戲（找場景）。
金融科技戰(zhàn)略布局提前化。面對大數(shù)據、區(qū)塊鏈、云技術、人工智能等新興技術，銀行開始成立專項技術實驗室，專人專項長期跟蹤并研究該技術的前沿與應用動態(tài)，對金融科技的發(fā)展起到引領性的作用，并賦予該實驗室一定程度的試錯容錯機制。
區(qū)塊鏈技術快速應用
銀行同業(yè)正在積極探索并應用區(qū)塊鏈技術，部分國有大行瞄準了精準扶貧領域。通過制定“鏈鏈對接”的接入標準和規(guī)范，從用戶管理、資金劃撥管理和投后管理以及安全跨鏈互通標準等方面，全程監(jiān)控扶貧資金流向，解決了扶貧資金透明度不高和投放式粗放的難題，真正做到精準扶貧、精準脫貧。個別城商行成立了跨部門的區(qū)塊鏈專項項目組，未來擬在貴賓客戶權益系統(tǒng)、銀聯(lián)電子簽單等方面推廣應用。
體制機制突破
傳統(tǒng)銀行正在突破體制機制方面做出努力。一方面推出創(chuàng)新產品研發(fā)機制，給予新產品和新創(chuàng)意一定的容錯試錯空間，允許失敗。另一方面，創(chuàng)新人員管理機制，對一些稀缺性人才（如人工智能、區(qū)塊鏈等）可以打破傳統(tǒng)的薪酬體制，給予符合市場定價的較高薪酬。更為重要的是，對新設金融科技部門不考核利潤指標。如利潤指標均不是年終KPI的考核重點，而是重點考核客戶數(shù)、產品數(shù)以及為其他部門提供的服務滿意度等指標。
正視商業(yè)銀行換場轉型中的“灰犀牛”
市場反應速度較慢帶來的年輕客戶流失
以“笨、懶、急”為特征的年輕客戶，尤其是伴隨互聯(lián)網一同成長的“80后”客戶，其對互聯(lián)網的依賴較深、人群規(guī)模較大、對金融服務的需求傾向于簡易便捷。而互聯(lián)網企業(yè)以極致的客戶體驗和快速的產品上線及時且恰當?shù)貪M足了該類客群泛金融服務需求，支付寶從網購支付、消費貸款、財富管理，甚至擴展到房產中介（憑個人信用免租房押金），一次次不斷擊中年輕客群的生活痛點。
傳統(tǒng)數(shù)據治理方式正在削弱大數(shù)據的力量
數(shù)據是最重要的生產資料，大數(shù)據分析產生的價值轉化是金融科技下半場的殺傷性武器。然而，銀行傳統(tǒng)的筒倉架構將數(shù)據通過各個部門按產品、渠道和業(yè)務類別分別儲存，導致銀行不能以整個銀行為基礎分析這些數(shù)據，更難以從一個客戶為視角有效使用這些數(shù)據。由于部門利益與摩擦，每個部門的負責人都在竭力保護自己的領地與收入。銀行的內部治理是變革的最大障礙，而不實施這種變革，銀行將陷入零碎數(shù)據被零散分析的窘境之中。
堅持自建系統(tǒng)的理念放緩了數(shù)字化轉型的步伐
作為推動傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉型的核心支撐，云計算已從概念階段逐步走向實踐階段，并帶來信息化建設理念的轉變：從構建設施轉向購買服務。云計算強調用戶主導、需求驅動、按需服務、即用即付，驅動用戶從以往購買產品獨立自建ICT設施模式向尋求社會化公共服務模式轉變。云計算使得ICT能力不再封裝于具體產品中，而是以開放服務的形式呈現(xiàn)。商業(yè)銀行（尤其是大型銀行）出于強監(jiān)管的合規(guī)要求、核心系統(tǒng)數(shù)據安全的種種顧慮，對于應用云計算改造銀行IT系統(tǒng)方面一直沒有突破性進展。
銀行抓住下半場市場紅利釋放能量
面對銀行同業(yè)的強勢回歸、互聯(lián)網企業(yè)的定位轉變、從嚴監(jiān)管持續(xù)推進，銀行須客觀清醒地認識到當下正處于銀行發(fā)展金融科技形勢嚴峻、機遇恰好的轉折期，應重視細化頂層戰(zhàn)略、主動調整行為戰(zhàn)術，力爭在金融科技下半場占據戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。
構建“數(shù)據池”，實現(xiàn)行內數(shù)據互聯(lián)互通、行外數(shù)據融合對接。內部數(shù)據的梳理與整合是銀行業(yè)務創(chuàng)新與轉型的根本基礎，更是與外部數(shù)據融合對接的重要前提。建議單設一個部門對數(shù)據進行統(tǒng)一管理，負責內外部數(shù)據的標準化整理與對接，滿足總分行、部門間的數(shù)據提取、分析與應用的需求。為下一步大數(shù)據分析、跨界平臺對接、云平臺搭建等多項技術創(chuàng)新夯實基礎。
進一步明確與金融科技相關業(yè)務部門的職責。建議由一個部門統(tǒng)籌全行平臺搭建、運維與營銷事宜，負責全行互聯(lián)網金融戰(zhàn)略落地。具體業(yè)務部門只負責場景建設和產品創(chuàng)意。
發(fā)揮并壯大金融科技研究力量，切實做到對金融科技前沿領域和同業(yè)動態(tài)進行實時跟蹤與研究。對照同業(yè)的做法，建議銀行充實金融科技方向的研究人才，尤其是區(qū)塊鏈、人工智能、云技術、大數(shù)據分析等方向，有針對性地設立專項研究小組。同時，進一步發(fā)揮金融科技研究室在戰(zhàn)略方向與行業(yè)動態(tài)的跟蹤與研究作用。
加快新興技術在具體業(yè)務場景的應用速度。建議在非核心技術方面可與第三方技術公司合作，加速技術迭代、創(chuàng)意落地并推向市場，以在同業(yè)競爭中獲取先發(fā)優(yōu)勢。
適當?shù)赝黄苽鹘y(tǒng)體制機制，為技術創(chuàng)新提供一定的試錯容錯空間。建議對新設部門（互聯(lián)網中心）在人才隊伍、考核機制和激勵機制方面給予新嘗試。如允許高薪聘用稀缺人才，考核重點從利潤導向轉為獲客、服務導向，對參與重點項目或有特殊貢獻的年輕人給予特殊晉升通道，等等。
總之，打鐵還需自身硬。在資金成本、風險控制、聲譽形象、客戶基礎和線下渠道等多個方面，銀行都有著互聯(lián)網金融企業(yè)所不具備的金融優(yōu)勢，應充分用好這些天然的優(yōu)勢，做好內部資源打通和外部資源整合。在監(jiān)管趨于規(guī)范化、穿透式和統(tǒng)一化的大背景下，主動進攻并調整戰(zhàn)術的銀行將強勢回歸金融科技，成為戰(zhàn)場主攻手。
（ 第5 9 批中國博士后科學基金資助項目， 編號2016M591638）
（作者單位：交通銀行金融研究中心）endprint
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金融科技進入下半場的兩大標志
場次的更迭彰顯兩大亮點，亦是金融科技金融下半場的兩大標志。
創(chuàng)新模式和側重點變了。上半場集中于平臺創(chuàng)新和業(yè)務模式創(chuàng)新，側重于解決信息傳送速度和傳送效率問題；下半場則集中于科技創(chuàng)新與應用，側重于解決信息傳輸?shù)膬r值確權和信息安全問題。例如，在互聯(lián)網支付領域，上半場的創(chuàng)新體現(xiàn)在由四方支付變?yōu)槿街Ц叮ブ薪榛沟弥Ц斗绞礁憬?；而下半場是運用區(qū)塊鏈技術實現(xiàn)分布式記賬，去中心化為防止賬本信息被輕易篡改。
互聯(lián)網企業(yè)（獨角獸）和銀行（雄獅）作為場上主力選手的進攻策略變了。上半場獨角獸企業(yè)發(fā)起全面進攻，并在細分領域占據優(yōu)勢，銀行積極防御、被動跟隨獨角獸企業(yè)的創(chuàng)新；下半場蘇醒的雄獅將變“積極防御”為“主動進攻”，獨角獸企業(yè)則由“主攻手”變?yōu)椤爸ナ帧?，即由“技術應用自己做金融”變?yōu)椤凹夹g輸出幫助銀行做好金融”。
上半場商業(yè)銀行砥礪前行謀轉型
商業(yè)銀行在應對金融科技發(fā)展過程中經歷了從被動局部應對挑戰(zhàn)到主動整合迎接機遇的過程，出現(xiàn)了渠道創(chuàng)新、業(yè)務（產品）創(chuàng)新以及協(xié)同創(chuàng)新等不同類型的戰(zhàn)略轉型，完成從調整組織架構到自建互聯(lián)網金融平臺的核心優(yōu)勢鍛造（表1）。
總體上看，領先同業(yè)的金融科技戰(zhàn)略轉型依托于自身的核心驅動要素，確定戰(zhàn)略轉型路徑和創(chuàng)新重點，伴隨組織架構的調整和產品、業(yè)務的創(chuàng)新實現(xiàn)戰(zhàn)略推進與落地。現(xiàn)階段，銀行業(yè)發(fā)展金融科技的戰(zhàn)略轉型主要從渠道創(chuàng)新、業(yè)務（產品）創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新三方面展開。
渠道創(chuàng)新驅動：依托傳統(tǒng)金融優(yōu)勢自建平臺
商業(yè)銀行圍繞傳統(tǒng)渠道互聯(lián)網化和新型服務平臺化，實現(xiàn)傳統(tǒng)金融服務渠道轉型與創(chuàng)新。通過搭建商品交易平臺，并在此平臺上嵌入金融投資和融資服務，將存、貸、匯較為基礎的應用場景延伸到線上。一方面，增加客戶黏性，構建資金流、信息流和物流的閉環(huán)。銀行系電商通過打造商品交易平臺、金融投資平臺和融資服務平臺，客戶可以在平臺上的實現(xiàn)生活場景應用產生信息流和物流、個人或企業(yè)投融資服務產生的資金流，從而形成用戶黏性。如建行的“善融商務”，不同于傳統(tǒng)電商通過商品價差、交易扣率等獲得盈利的模式，“善融商務”通過全面、綜合的服務，挖掘客戶背后潛在價值，促進建行業(yè)務發(fā)展、增長。通過“善融商務”平臺，“善融E貸”“善融質押貸款”、個人小額貸款等一批新型金融產品已逐漸推向市場。另一方面，創(chuàng)造金融服務需求，拓寬銀行業(yè)務種類。
業(yè)務創(chuàng)新驅動：運用新技術研發(fā)新產品
支付結算便捷化。2017年3月初，繼加入R3之后，招行與英國央行、波士頓聯(lián)儲等11個組織加入“超級賬本”，意味著該行區(qū)塊鏈技術應用進入加速度模式。已上線國內及亞太地區(qū)首個區(qū)塊鏈跨境領域項目——跨境直聯(lián)支付區(qū)塊鏈平臺，同時以移動支票打造企業(yè)移動支付結算業(yè)務新生態(tài)。建行首推融合NFC、二維碼、人臉識別等技術，覆蓋線上線下全場景的全新支付產品組合“龍支付”。
大數(shù)據風控精準化。整合挖掘內外部數(shù)據，做好風險預警與評估。招行以多維度、多標簽數(shù)據實現(xiàn)360度客戶畫像，開展以數(shù)據驅動的客戶經營和風險預估。在實施精準營銷及個性化推薦的同時，將客戶交易引入基于設備、位置、關系、行為和偏好等大數(shù)據風險識別模型，及時預警客戶異常交易行為及欺詐行為，其客戶預警模型可成功預警60%以上的對公逾期及不良資產，預警時間比逾期時間平均提前8個月。招行依托金融科技手段，有力地提升了風險經營能力，為提升資產收益水平奠定了堅實基礎。
財富管理智能化。招行還在國內銀行業(yè)中率先推出了智能投顧產品——摩羯智投。2017年上半年其申購規(guī)模累計達到45億元，平均回報位于非貨幣基金的前1/3。
貸款業(yè)務場景化。建行主動抓住傳統(tǒng)消費升級和新型消費崛起機遇，自建電商購物場景（“善融商務”平臺），著力構建個人金融生態(tài)圈，顯著提升建行快貸、信用卡循環(huán)貸、分期消費貸等產品影響力。2016年，建行信用卡貸款和個人消費貸款余額5170.40億元，較上年新增713.39億元，增幅為16.01%。構建全新的“建行投資銀行”品牌，通過全面金融解決方案（FITS，飛馳）為客戶提供全方位的融資融智服務。
協(xié)同創(chuàng)新驅動：整合內外資源建生態(tài)
構筑集團綜合服務生態(tài)平臺，強化集團內部互聯(lián)互通，放大平臺集聚效應，顯著增強客戶黏性。招行堅持手機優(yōu)先策略，客戶服務界面不斷向手機遷移。發(fā)布“手機銀行5.0”版、上線“摩羯智投”產品、完善“掌上生活”客戶端、“招贏通”B2B線上交易平臺。智能化的客戶服務有利于提高銀行與客戶的接觸頻率，持續(xù)搞好拓展客群。平安則是推出“金融壹賬通”，通過搭建綜合化的金融和非金融服務平臺，全面覆蓋衣、食、住、行、娛樂、醫(yī)療、教育等生活場景，增加客戶黏性。同時，平安還通過大力發(fā)展線上供應鏈金融，為鏈上企業(yè)提供一攬子服務方案。同時，加強集團內各平臺間的客戶遷徙和交叉銷售，深化集團綜合金融協(xié)同合作。2016年，平安信用卡新增發(fā)卡中，集團交叉銷售渠道獲客占新增卡量的比例約為43%。
下半場商業(yè)銀行強勢回歸四方發(fā)力
金融科技下半場，銀行獅象搏兔，皆用全力。從IT架構、頂層設計、新技術應用、體制機制突破等四方面全面發(fā)力，銀行正充分發(fā)揮原有優(yōu)勢，變積極防御為主動進攻。
IT架構梳理再造endprint
未來，數(shù)據是最重要的生產資料。多家銀行已開始重新整理傳統(tǒng)數(shù)據倉庫，重新定位傳統(tǒng)科技部門。專設一個部門，作為全行的“數(shù)據池”，專門負責內部數(shù)據的標準化整理和外部數(shù)據的融合式對接，實現(xiàn)行內總分行、部門間數(shù)據的互聯(lián)互通，任何業(yè)務部門可根據自身權限進行數(shù)據提取、使用與分析。同時，根據業(yè)務需要以項目小組的形式組建專項行動小組，由來自總行的數(shù)據分析師、來自業(yè)務部門或分行的專業(yè)分析師組成。最后以課題報告的形式呈報行領導，實現(xiàn)跨條線、跨部門、跨系統(tǒng)的數(shù)據融合與應用，顯著提升集團數(shù)據的利用深度與價值。
頂層設計戰(zhàn)略統(tǒng)領
高層高度重視金融科技業(yè)務推進常態(tài)化。多家銀行都在行領導層面新設委員會或辦公室，由董事長擔任主任，行長、副行長擔任副主任，定期就金融科技業(yè)務推進中的重大問題進行討論并決策。金融科技職能劃分明晰化。銀行逐步撤銷或調整電子銀行部的職責，新設網絡金融部，其職能是負責金融科技戰(zhàn)略落地、統(tǒng)籌全行平臺搭建、運維和營銷。與一級部門個金部的關系是，網金部負責搭臺（建平臺）、個金部負責唱戲（找場景）。
金融科技戰(zhàn)略布局提前化。面對大數(shù)據、區(qū)塊鏈、云技術、人工智能等新興技術，銀行開始成立專項技術實驗室，專人專項長期跟蹤并研究該技術的前沿與應用動態(tài)，對金融科技的發(fā)展起到引領性的作用，并賦予該實驗室一定程度的試錯容錯機制。
區(qū)塊鏈技術快速應用
銀行同業(yè)正在積極探索并應用區(qū)塊鏈技術，部分國有大行瞄準了精準扶貧領域。通過制定“鏈鏈對接”的接入標準和規(guī)范，從用戶管理、資金劃撥管理和投后管理以及安全跨鏈互通標準等方面，全程監(jiān)控扶貧資金流向，解決了扶貧資金透明度不高和投放式粗放的難題，真正做到精準扶貧、精準脫貧。個別城商行成立了跨部門的區(qū)塊鏈專項項目組，未來擬在貴賓客戶權益系統(tǒng)、銀聯(lián)電子簽單等方面推廣應用。
體制機制突破
傳統(tǒng)銀行正在突破體制機制方面做出努力。一方面推出創(chuàng)新產品研發(fā)機制，給予新產品和新創(chuàng)意一定的容錯試錯空間，允許失敗。另一方面，創(chuàng)新人員管理機制，對一些稀缺性人才（如人工智能、區(qū)塊鏈等）可以打破傳統(tǒng)的薪酬體制，給予符合市場定價的較高薪酬。更為重要的是，對新設金融科技部門不考核利潤指標。如利潤指標均不是年終KPI的考核重點，而是重點考核客戶數(shù)、產品數(shù)以及為其他部門提供的服務滿意度等指標。
正視商業(yè)銀行換場轉型中的“灰犀牛”
市場反應速度較慢帶來的年輕客戶流失
以“笨、懶、急”為特征的年輕客戶，尤其是伴隨互聯(lián)網一同成長的“80后”客戶，其對互聯(lián)網的依賴較深、人群規(guī)模較大、對金融服務的需求傾向于簡易便捷。而互聯(lián)網企業(yè)以極致的客戶體驗和快速的產品上線及時且恰當?shù)貪M足了該類客群泛金融服務需求，支付寶從網購支付、消費貸款、財富管理，甚至擴展到房產中介（憑個人信用免租房押金），一次次不斷擊中年輕客群的生活痛點。
傳統(tǒng)數(shù)據治理方式正在削弱大數(shù)據的力量
數(shù)據是最重要的生產資料，大數(shù)據分析產生的價值轉化是金融科技下半場的殺傷性武器。然而，銀行傳統(tǒng)的筒倉架構將數(shù)據通過各個部門按產品、渠道和業(yè)務類別分別儲存，導致銀行不能以整個銀行為基礎分析這些數(shù)據，更難以從一個客戶為視角有效使用這些數(shù)據。由于部門利益與摩擦，每個部門的負責人都在竭力保護自己的領地與收入。銀行的內部治理是變革的最大障礙，而不實施這種變革，銀行將陷入零碎數(shù)據被零散分析的窘境之中。
堅持自建系統(tǒng)的理念放緩了數(shù)字化轉型的步伐
作為推動傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉型的核心支撐，云計算已從概念階段逐步走向實踐階段，并帶來信息化建設理念的轉變：從構建設施轉向購買服務。云計算強調用戶主導、需求驅動、按需服務、即用即付，驅動用戶從以往購買產品獨立自建ICT設施模式向尋求社會化公共服務模式轉變。云計算使得ICT能力不再封裝于具體產品中，而是以開放服務的形式呈現(xiàn)。商業(yè)銀行（尤其是大型銀行）出于強監(jiān)管的合規(guī)要求、核心系統(tǒng)數(shù)據安全的種種顧慮，對于應用云計算改造銀行IT系統(tǒng)方面一直沒有突破性進展。
銀行抓住下半場市場紅利釋放能量
面對銀行同業(yè)的強勢回歸、互聯(lián)網企業(yè)的定位轉變、從嚴監(jiān)管持續(xù)推進，銀行須客觀清醒地認識到當下正處于銀行發(fā)展金融科技形勢嚴峻、機遇恰好的轉折期，應重視細化頂層戰(zhàn)略、主動調整行為戰(zhàn)術，力爭在金融科技下半場占據戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。
構建“數(shù)據池”，實現(xiàn)行內數(shù)據互聯(lián)互通、行外數(shù)據融合對接。內部數(shù)據的梳理與整合是銀行業(yè)務創(chuàng)新與轉型的根本基礎，更是與外部數(shù)據融合對接的重要前提。建議單設一個部門對數(shù)據進行統(tǒng)一管理，負責內外部數(shù)據的標準化整理與對接，滿足總分行、部門間的數(shù)據提取、分析與應用的需求。為下一步大數(shù)據分析、跨界平臺對接、云平臺搭建等多項技術創(chuàng)新夯實基礎。
進一步明確與金融科技相關業(yè)務部門的職責。建議由一個部門統(tǒng)籌全行平臺搭建、運維與營銷事宜，負責全行互聯(lián)網金融戰(zhàn)略落地。具體業(yè)務部門只負責場景建設和產品創(chuàng)意。
發(fā)揮并壯大金融科技研究力量，切實做到對金融科技前沿領域和同業(yè)動態(tài)進行實時跟蹤與研究。對照同業(yè)的做法，建議銀行充實金融科技方向的研究人才，尤其是區(qū)塊鏈、人工智能、云技術、大數(shù)據分析等方向，有針對性地設立專項研究小組。同時，進一步發(fā)揮金融科技研究室在戰(zhàn)略方向與行業(yè)動態(tài)的跟蹤與研究作用。
加快新興技術在具體業(yè)務場景的應用速度。建議在非核心技術方面可與第三方技術公司合作，加速技術迭代、創(chuàng)意落地并推向市場，以在同業(yè)競爭中獲取先發(fā)優(yōu)勢。
適當?shù)赝黄苽鹘y(tǒng)體制機制，為技術創(chuàng)新提供一定的試錯容錯空間。建議對新設部門（互聯(lián)網中心）在人才隊伍、考核機制和激勵機制方面給予新嘗試。如允許高薪聘用稀缺人才，考核重點從利潤導向轉為獲客、服務導向，對參與重點項目或有特殊貢獻的年輕人給予特殊晉升通道，等等。
總之，打鐵還需自身硬。在資金成本、風險控制、聲譽形象、客戶基礎和線下渠道等多個方面，銀行都有著互聯(lián)網金融企業(yè)所不具備的金融優(yōu)勢，應充分用好這些天然的優(yōu)勢，做好內部資源打通和外部資源整合。在監(jiān)管趨于規(guī)范化、穿透式和統(tǒng)一化的大背景下，主動進攻并調整戰(zhàn)術的銀行將強勢回歸金融科技，成為戰(zhàn)場主攻手。
（ 第5 9 批中國博士后科學基金資助項目， 編號2016M591638）
（作者單位：交通銀行金融研究中心）endprint
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