基于關(guān)鍵績效和創(chuàng)新價(jià)值的研發(fā)人員價(jià)值評(píng)估模型

陳騰飛　于芳　姜穎姬　呂志超

摘 要 本文以研發(fā)型組織為例，探討了基于創(chuàng)新價(jià)值評(píng)估和關(guān)鍵績效考核相結(jié)合的研發(fā)設(shè)計(jì)人才評(píng)估體系，在企業(yè)不同經(jīng)營階段，通過對(duì)兩大評(píng)估模型的權(quán)重策略調(diào)整，引導(dǎo)組織在不同方向調(diào)整資源投入情況，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略順利達(dá)成。

關(guān)鍵詞 關(guān)鍵績效 創(chuàng)新價(jià)值 權(quán)重策略

本文以B公司開發(fā)設(shè)計(jì)人員為例，提出利用關(guān)鍵績效和創(chuàng)新價(jià)值兩個(gè)評(píng)估維度綜合考量，績效評(píng)估關(guān)注員工重點(diǎn)工作或項(xiàng)目完成情況和效率，強(qiáng)調(diào)的是員工的當(dāng)前價(jià)值。創(chuàng)新價(jià)值評(píng)估核心在于將創(chuàng)新成果價(jià)值化，提高員工對(duì)技術(shù)方向的理解和對(duì)自身技術(shù)水平的判斷能力，引導(dǎo)創(chuàng)新方向，強(qiáng)調(diào)的是員工的未來價(jià)值。兩方面評(píng)估維度，兼顧當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)營及未來創(chuàng)新事業(yè)，并通過權(quán)重策略調(diào)整支撐組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

一、關(guān)鍵績效KPI考核

績效管理是最重要的人力資源管理實(shí)踐，不同的績效評(píng)價(jià)對(duì)員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生的影響差異巨大，首先要明確評(píng)價(jià)的目的，才能從根本上提高績效考核的有效性。Meyer等提出，組織實(shí)施績效考核組要有兩方面的目的，及考核的“雙重性質(zhì)”：一是管理目的，強(qiáng)調(diào)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，及比較員工工作成績和優(yōu)缺點(diǎn)，決定員工的升遷、加薪、去留等；二是發(fā)展目的，強(qiáng)調(diào)績效評(píng)價(jià)的過程與反饋，通過績效反饋幫助員工尋找改善業(yè)績、發(fā)掘潛力的空間，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展。

當(dāng)前，B公司的員工KPI考核主要分為三大類指標(biāo)，即業(yè)績指標(biāo)、能力目標(biāo)及態(tài)度目標(biāo)，權(quán)重分別占60%、20%和20%。其中，業(yè)績類指標(biāo)由員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同商議確定，以員工自我管理為基礎(chǔ)，在年初制定目標(biāo)，年中階段考核，年底最終考核。能力指標(biāo)主要考量員工的團(tuán)隊(duì)合作能力、專業(yè)能力及執(zhí)行力，態(tài)度目標(biāo)主要考核工作中的敬業(yè)精神，以及客戶導(dǎo)向這一原則貫徹情況?？梢钥闯?，以上權(quán)重方式相對(duì)弱化了業(yè)績考核要求，強(qiáng)化促進(jìn)員工之間的合作和互動(dòng)。管理者方面，績效考核更注重團(tuán)隊(duì)成果，故職級(jí)越高的管理人員，其個(gè)人KPI評(píng)估中對(duì)業(yè)績指標(biāo)考核所占的權(quán)重越高。

二、創(chuàng)新價(jià)值評(píng)估IVE模型

對(duì)開發(fā)設(shè)計(jì)人員而言，大部分從事的是創(chuàng)新性工作，雖然員工的創(chuàng)新存在視野窄、可操作性不強(qiáng)等局限性，但只要合理評(píng)估、適當(dāng)引導(dǎo)就會(huì)達(dá)到良好的效果。員工創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的保證。在KPI評(píng)估外，為界定開發(fā)人員創(chuàng)新工作的價(jià)值，鼓勵(lì)創(chuàng)新的積極性，構(gòu)建了以創(chuàng)新和問題解決為核心的創(chuàng)新型價(jià)值評(píng)估模型。

（一）IVE模型介紹

創(chuàng)新價(jià)值評(píng)估模型（Innovation Value Evaluation Model，簡稱“IVE模型”），以建立正向的個(gè)人價(jià)值引導(dǎo)機(jī)制，強(qiáng)化技術(shù)人員對(duì)技術(shù)水平和技術(shù)方向的判斷和理解能力，營造創(chuàng)新氛圍為目標(biāo)，通過具體指標(biāo)，將創(chuàng)新成果價(jià)值定量化，為員工的創(chuàng)新活動(dòng)提供參考。

具體來看，創(chuàng)新價(jià)值評(píng)估模型包含三個(gè)維度，即創(chuàng)新能力、問題解決能力以及創(chuàng)新管理能力。創(chuàng)新能力，包括提出創(chuàng)新的理念、專利貢獻(xiàn)以及主導(dǎo)創(chuàng)新成果驗(yàn)證方面，兼顧理論和實(shí)踐驗(yàn)證。問題解決能力，包括提出不良產(chǎn)品解決方案、產(chǎn)出設(shè)計(jì)分析工具或模型等。管理能力創(chuàng)新方面，主要是考核知識(shí)體系歸納能力、業(yè)務(wù)流程梳理能力和創(chuàng)新型人才培養(yǎng)方面，重點(diǎn)用于管理人員的評(píng)價(jià)中。

（二）層次分析法

層次分析法簡稱“AHP”，是由美國運(yùn)籌學(xué)家托馬斯·塞蒂（T.L.Saaty）于20世紀(jì)70年代提出，是一種定性和定量相結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在處理解決復(fù)雜的決策問題上有較強(qiáng)的實(shí)用性。運(yùn)用層次分析法解決問題時(shí)有如下幾個(gè)步驟：

第一，構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型，深入分析實(shí)際問題，將有關(guān)因素自上而下分層（目標(biāo)—準(zhǔn)則或指標(biāo)—方案或?qū)ο螅蠈邮芟聦佑绊懀鴮觾?nèi)各因素基本上相對(duì)獨(dú)立。

第二，構(gòu)造成對(duì)比較陣，用成對(duì)比較法和1～9尺度，構(gòu)造各層對(duì)上一層每一因素的成對(duì)比較陣。

第三，計(jì)算權(quán)向量并做一致性檢驗(yàn)。本文通過算數(shù)平均值簡單求取每個(gè)對(duì)比矩陣的特征向量，進(jìn)而求得一致性指標(biāo)并進(jìn)行隨機(jī)一致性檢驗(yàn)（一致性比率<0.1，通過檢驗(yàn)）。

第四，計(jì)算組合權(quán)向量并做組合一致性檢驗(yàn)，組合權(quán)向量可作為決策的定量依據(jù)。

（三）創(chuàng)新評(píng)價(jià)模型中各評(píng)估維度權(quán)重計(jì)算

本文利用專家打分法，邀請(qǐng)高層管理人員對(duì)各評(píng)估維度進(jìn)行權(quán)重打分，獲得以下評(píng)估維度的8×8階成對(duì)比較陣A。通過算術(shù)平均和法求出特征向量w=（0.32，0.10，0.12，0.17，0.14，0.03，0.05，0.06）T，進(jìn)而得出最大特征根λ=8.4。然后計(jì)算一致性指標(biāo)CI=（λmax-n）/（n-1）=0.057，參照Saaty模型中的隨機(jī)一致性指標(biāo)RI值，得出一次性比率CR=CI/RI=0.057/1.41=0.041<0.1，通過一次性檢驗(yàn)。

基于此，得出各評(píng)估維度所占權(quán)重值，其中對(duì)創(chuàng)新理念提出能力、產(chǎn)品頑疾解決能力及工具模型產(chǎn)出能力要求最高，打到總分值的60%以上。

三、KPI考核與價(jià)值評(píng)估權(quán)重配置策略

在實(shí)際工作中，需要管理者根據(jù)不同時(shí)期的市場情況和發(fā)展趨勢，明確組織關(guān)注點(diǎn)，對(duì)應(yīng)地調(diào)節(jié)KPI和創(chuàng)新價(jià)值評(píng)估這兩個(gè)模型在員工考核過程中的權(quán)重，引導(dǎo)組織的前進(jìn)方向。

根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，在不同時(shí)期，組織應(yīng)該有不同的運(yùn)營策略，在員工評(píng)估考核維度上也應(yīng)有所側(cè)重。目前，B公司已度過艱難的創(chuàng)業(yè)階段進(jìn)入成長發(fā)展期，且已成長為具有一定規(guī)模的企業(yè)，在這個(gè)階段，主要以市場導(dǎo)向?yàn)橹笇?dǎo)思想，以擴(kuò)大市場份額為目標(biāo)，此時(shí)的創(chuàng)新活動(dòng)具有明確的目標(biāo)和價(jià)值指向，主要以改良、引進(jìn)型的技術(shù)創(chuàng)新為主，這一階段對(duì)員工層面的考核，可考慮以KPI目的性較強(qiáng)的考核為主。

進(jìn)入成熟期后，銷售和利潤增長趨于平衡，屬于從快速發(fā)展走向衰落或得到新生的過渡時(shí)期。這時(shí)，原有的技術(shù)優(yōu)勢漸漸失去，發(fā)展放緩甚至停滯，在保持正常運(yùn)營的同時(shí)，必須加強(qiáng)對(duì)創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品或工藝的研究開發(fā)力度，以獲得新的機(jī)會(huì)，開拓新的市場。這一階段對(duì)員工評(píng)估考核方式，應(yīng)重視主動(dòng)創(chuàng)新，并通過一定的措施進(jìn)行引導(dǎo)。

四、實(shí)施創(chuàng)新價(jià)值評(píng)估的關(guān)鍵點(diǎn)

創(chuàng)新價(jià)值評(píng)估提出的目的，一方面是提高研發(fā)人員和管理人員對(duì)組織技術(shù)水平和技術(shù)方向的判斷和把控能力，確保開展的創(chuàng)新活動(dòng)與公司價(jià)值觀和戰(zhàn)略相契合。因此在實(shí)施過程中，要求員工對(duì)自己的工作產(chǎn)出進(jìn)行自評(píng)判斷，再由管理者評(píng)估自評(píng)判斷的合理性，對(duì)認(rèn)知差異性比較大的業(yè)績成果進(jìn)行引導(dǎo)，以避免負(fù)面情緒的產(chǎn)生和走彎路。

不同于KPI考核，創(chuàng)新價(jià)值評(píng)估的目的在于形成定量化的擇優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，不損害一般員工的積極性，從創(chuàng)新層面提升員工的成就感和歸屬感。

五、結(jié)語

基于績效和創(chuàng)新能力的雙維度研發(fā)人員價(jià)值評(píng)估體系，兼顧組織業(yè)務(wù)運(yùn)營，對(duì)員工進(jìn)行KPI考核，目的在于保障組織當(dāng)前的業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，以確保不出紕漏。在創(chuàng)新價(jià)值評(píng)估考核方面，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新，開拓未來業(yè)務(wù)，重點(diǎn)對(duì)創(chuàng)新理念提出能力、產(chǎn)品頑疾解決能力及工具模型方法產(chǎn)出能力三個(gè)方面進(jìn)行考量。根據(jù)不同階段的經(jīng)營需求，管理者可通過調(diào)節(jié)KPI考核和IVE考核比重來傳遞管理策略，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（作者單位為北京京東方顯示技術(shù)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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