央企在全球化中的合作與競爭

陳彭

摘 要 目前，在全球化、國際化的發(fā)展趨勢帶動下，我國企業(yè)響應政府的“走出去”號召，在“一帶一路”宏偉藍圖的指引下，紛紛邁出了前進的步伐。中央企業(yè)作為主力軍，如何實現全球化、國際化，是企業(yè)的決策者們面臨的新課題。在這個過程中，戰(zhàn)略聯盟提供了有效的經營策略。

關鍵詞 全球化 國際化 戰(zhàn)略聯盟 “一帶一路” “走出去”

一、企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟的原因

企業(yè)尋求合作、聯盟的原因有很多，其中包括：第一，降低風險，如投資風險，分享大體相同但存在差別的核心競爭力；第二，實現規(guī)模經濟或者經濟合理化；第三，技術和專利的互補性；第四，克服政府人為的投資或者貿易壁壘。另外，還包括最初的國際化擴張，以及整合資源、技術、勞動力資本、銷售渠道、買家、許可等。但最重要的是，合作、聯盟可以使得雙方充分發(fā)揮各自的核心能力，通過聯合雙方的核心能力，合作伙伴可以利用協(xié)同作用，將對方的核心能力更有效地作用于自身的發(fā)展過程中。兩個或者多個企業(yè)能夠達成聯盟，提高相關方的預期利潤。如果該種聯盟關系需要依靠保護措施來保障各自的利益，那么這種關系將是不穩(wěn)定的。如果該種聯盟關系中附加了其他的因素，如建立了社會關系，信任、忠誠和個人關系被放在很重要的位置，那么這種聯盟通常將持續(xù)得更長久和穩(wěn)定。

二、戰(zhàn)略聯盟的類型：橫向聯合和縱向聯合

橫向聯合是兩個或者更多企業(yè)都處于供應鏈的同一階段。這種聯合通常發(fā)生在競爭企業(yè)之間。這將阻止外在的競爭者，一般為咄咄逼人的競爭者，這種聯合的本性使得企業(yè)間必須實現共享。他們可以共享技術、成本或者風險。這種聯合也可以為各方企業(yè)帶來規(guī)模經濟的收益。例如，國際航空公司尋求全球化的過程中的有效戰(zhàn)略之一就是與其他的航空公司組成聯盟。德國漢莎航空公司，與泰國國際航空、美聯航、北歐航空公司、加拿大航空公司組成了世界上第一家全球性航空公司聯盟——星空聯盟。我國的央企——中國國際航空公司也在2007年加入了該聯盟，極大地擴大了其業(yè)務范圍，提升了自身的盈利水平。

縱向聯合是和供應鏈的上游或者下游企業(yè)之間組成，也被稱為垂直聯合。雙方向上的聯合可以使得企業(yè)獲得比競爭者更強的價格優(yōu)勢或者成本優(yōu)勢。如果上游或者下游企業(yè)處于另外的國家，則這種聯合將有效地規(guī)避當地的進口或者出口限制。

橫向聯合和縱向聯合的益處：各個成員企業(yè)可以將重心放在各自的核心能力上，同時能夠以很低的成本獲得較大的價值；實現規(guī)模經濟，對其他的競爭者形成進入壁壘；優(yōu)于當地企業(yè)而獲得信息和客戶；使得合作伙伴間建立協(xié)同效應，同時降低單元成本。

對于央企來說，在國際化、全球化的過程中，整合上下游企業(yè)、延伸產業(yè)鏈、在產業(yè)內進行聯合，共享聯盟企業(yè)的核心競爭力，充分利用好國際、國內兩個市場。

三、央企國際化過程中建立戰(zhàn)略聯盟的意義及影響

央企在進軍國際市場中，建立戰(zhàn)略聯盟是很有效的進入全球化市場的戰(zhàn)略，特別是初步邁出國際化的步伐時。

通過整合上下游企業(yè)，聯合供應鏈中的供應商、買家等，可以實現共享其資源和技術，以達到降低成本、縮短產品生命周期、提高利潤率等效果。在進入國外市場的過程中，國家、行業(yè)的進入壁壘是普遍存在的。在這種情況下，如果與國外的企業(yè)或者政府建立戰(zhàn)略聯盟，進入壁壘的問題將迎刃而解。從宏觀上看，對于該企業(yè)，將同時存在國內和國外兩種市場，兩者可以形成有效的互聯、互動、互補效應。

另外，央企在推進國際化的進程中通過行業(yè)內企業(yè)的強強聯合，能有效避免惡性競爭。從市場規(guī)律的角度看，將更有效地打造核心競爭力，實現規(guī)模經濟，從而對其他小規(guī)模的競爭者形成強大的進入壁壘。

更重要的是，科研型企業(yè)或機構的加入，可以使聯盟企業(yè)從科技上處于領先地位，以達到更有效地降低產品成本、大幅提高生產率，并且進一步提高產品附加值，從而更有效地打造“中國制造”的“國家品牌”，從而在國際市場上更具“相對競爭力”。從長期來看，有利于保持出口競爭力。

四、戰(zhàn)略聯盟成功與否的條件

戰(zhàn)略聯盟的成功與否取決于四個條件：第一，伙伴企業(yè)的技術和資本的互補度；第二，雙方企業(yè)的市場重疊度達到最小；第三，企業(yè)的自主性很強；第四，母公司很強的領導力和承諾。通常，戰(zhàn)略聯盟失敗的原因可能在于不相容的目標，環(huán)境和技術的變化，或者其中一方減少了對另外一方的依賴。另外，不同的文化背景會帶來溝通問題。

五、如何選擇合作企業(yè)

不容置疑，選擇適當的合作企業(yè)是決定戰(zhàn)略聯盟成敗的最重要因素。選定的企業(yè)必須能夠為該聯盟帶來具有價值的技術、資源、能力等綜合因素。決策者在選擇過程中必須綜合考慮兩方面因素：一方面，是合作者自身因素，包括合作企業(yè)的特性、能力、動機、承諾、信賴度等；另一方面，是項目因素，涵蓋了資本資源、市場營銷資源、客戶服務、R&D、產品資源等。上述兩方面因素的綜合體構成了成敗與否的基礎。對此，Medcof（1997）提出了決策者需要關注4C，即能力、兼容性、承諾和控制。也就是說：

第一，能力——候選企業(yè)是否有能力在聯盟中扮演好自己的角色；第二，兼容性——候選企業(yè)是否在合作中能夠共處；第三，承諾——候選企業(yè)是否能夠承諾合作和自身的戰(zhàn)略目標；第四，控制——對于候選企業(yè)的合作上的控制是否合適。

六、結語

近年來，央企在我國政府“走出去”的號召下，大力拓展國際化經營。據統(tǒng)計，央企在“走出去”過程中的年均投資增長15%，年均銷售收入增長4.5%。而且各種項目的需求仍在持續(xù)增長中。在探索全球化、國際化的過程中，央企通過建立戰(zhàn)略聯盟，實現合作共贏，增強了企業(yè)的國際競爭力，未來之路將走得更穩(wěn)、更遠。

（作者單位為中建材集團進出口公司）

參考文獻

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