俞永福 我如何整合阿里大文娛

吳倩男

“第一階段的整合已經(jīng)完成，而且我已經(jīng)明確，在第一階段中，優(yōu)酷的整合是成功的?！苯?jīng)過長達(dá)15個月的調(diào)整期，阿里巴巴文化娛樂集團(tuán)董事長兼CEO俞永福如是說。

不過，作為外來者，阿里在文娛產(chǎn)業(yè)走得磕磕絆絆。阿里影業(yè)早期投資的電影，回報率并不理想，被寄予厚望的愛情喜劇片《擺渡人》，口碑和票房均不如人意。

俞永福承認(rèn)，阿里文娛確實(shí)走了彎路。接手阿里大文娛后，他的應(yīng)對舉措是“過去這一階段我把大文娛的一些業(yè)務(wù)拿下了”。

做減法是俞永福所擅長的。此前在操盤高德整合案時，他砍掉了當(dāng)時業(yè)內(nèi)企業(yè)都競相上馬的O2O業(yè)務(wù)，使得高德憑借“準(zhǔn)”這個用戶體驗(yàn)追趕上了百度地圖。但對于大文娛要砍掉哪部分業(yè)務(wù)，俞永福并沒有回答。

直到今年6月，俞永福在上海電影節(jié)宣布阿里大文娛將成為“行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施公司”之后，阿里大文娛的發(fā)展方向才豁然開朗。從《三生三世》衍生品的3億元銷售額，到借黑豹樂隊對虎牌保溫杯的成功營銷，展現(xiàn)出阿里對文娛產(chǎn)業(yè)的服務(wù)能力。

但業(yè)界還是存有質(zhì)疑。光線傳媒總裁王長田曾反嗆俞永福：“現(xiàn)在永福他們是基礎(chǔ)設(shè)施的提供者，我們是基礎(chǔ)設(shè)施的使用者，而且永福承諾不跟我們競爭。但是我覺得有一天也許我們還是會競爭的，因?yàn)檫@個行業(yè)其實(shí)很小，大家做著做著就做成一樣的公司了?！?/p>

9月19日，俞永福接受了《財經(jīng)天下》周刊的采訪，回應(yīng)了外界對阿里大文娛定位的質(zhì)疑，也回顧了這一年，阿里大文娛如何整合以及為何要這樣整合。

《財經(jīng)天下》周刊=EW俞永福：=YYF

6個整合同時發(fā)生

EW：大文娛整合的難點(diǎn)是哪里？

YYF：大文娛的整合，有兩件事情相對于其他的是比較難的：第一件事情，它不是一個整合，是6個整合同時發(fā)生（注：阿里影業(yè)、合一集團(tuán)、阿里音樂、阿里體育、阿里文學(xué)和阿里數(shù)娛事業(yè)部）。這個我也有自我挑戰(zhàn)，難度比較高。第二，在于它把內(nèi)容創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和技術(shù)平臺相結(jié)合。全球都在找這兩個的最佳結(jié)合方式，在美國是硅谷和好萊塢，這兩個誰也不搭理誰。

EW：經(jīng)過一年的整合，你如何評價現(xiàn)在的整合成果？

YYF：雖然是去年10月底啟動阿里大文娛領(lǐng)導(dǎo)小組，但我們對文娛產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃和布局已經(jīng)做了接近兩年，所以并不是在那（去年10月）之后才考慮怎么做業(yè)務(wù)的。包括之前對優(yōu)酷的投資布局，對大麥先投資再做收購，這些都是延續(xù)原有的步驟一步步在走。

我來大文娛的第一天就說，我只坐臺，不出臺、不站臺，希望把精力留下來。業(yè)務(wù)是一年一個時間點(diǎn)，大文娛在整合上能看到明顯的業(yè)務(wù)產(chǎn)出。

淘票票在那樣一個血拼的競爭環(huán)境中，拿到了第一。實(shí)際上，血拼我能拿第一，不血拼肯定也能拿第一。淘票票有自己清晰的定位，清晰的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，最后才拿到產(chǎn)業(yè)第一。

一年前甚至半年前，大家對于優(yōu)酷很擔(dān)心，再看看今天的結(jié)果，今天優(yōu)酷在最短的短板——劇集上反超了。

EW：所以說，整合已經(jīng)完成了？

YYF：沒有完成，整合是分階段的。第一階段的整合已經(jīng)完成，且第一階段的整合我已經(jīng)明確，優(yōu)酷的整合是成功的，因?yàn)橐荒昴慊旧弦呀?jīng)知道這個公司往上還是往下。

EW：你把大文娛的整合分為幾個階段？

YYF：三個階段：第一個階段是如何穩(wěn)住戰(zhàn)略、穩(wěn)住業(yè)務(wù)、穩(wěn)住業(yè)績，進(jìn)入一個上升期；第二個階段其實(shí)需要有一個業(yè)務(wù)的再加速，后面從明年開始，大文娛很多業(yè)務(wù)將進(jìn)入加速過程。

我舉個例子，產(chǎn)品技術(shù)的整合。過去大家指出優(yōu)酷的產(chǎn)品技術(shù)不穩(wěn)定的問題，今天基本上都沒有了。而且，我可以保證在這么多家公司付費(fèi)會員里邊，整個付費(fèi)會員賬號體系、安全性、穩(wěn)定性最強(qiáng)的一定是優(yōu)酷。原因很簡單，阿里本身是交易系統(tǒng)，其他的系統(tǒng)都有可能有風(fēng)險，但阿里的體系不會。這實(shí)際上是大家看不到的整合。我們的基本工作分三個階段：前臺、中臺、后臺。三個階段如何走？從明年文娛進(jìn)入第二個階段，再加速。

有產(chǎn)業(yè)增量的戰(zhàn)略

EW：在整合阿里大文娛的過程中，做的最重要的事情是什么？

YYF：我們做的核心工作，第一個就是關(guān)于大文娛的戰(zhàn)略。在我全面整合之前，我們放了不同的業(yè)務(wù)線試水，有些業(yè)務(wù)試水成功，有些走偏了。

我們非常明確的意見是：我們希望能夠讓整個文娛產(chǎn)業(yè)升級，而不是成為某一個品類的傳統(tǒng)意義上的公司。我絕不希望阿里大文娛再做一個傳統(tǒng)意義上的電影公司、傳統(tǒng)意義上的音樂公司、傳統(tǒng)意義上的演出公司。如果這么做，就是跟傳統(tǒng)市場搶生意，這個肯定不是阿里一貫考慮問題的方法。我們考慮問題的一貫方法是，如何通過產(chǎn)業(yè)升級給產(chǎn)業(yè)帶來增量。如果沒有增量，只會讓這個產(chǎn)業(yè)競爭更激烈，最后整個產(chǎn)業(yè)空間越來越少，沒有未來。競爭激烈?guī)淼呢?fù)面是什么？是對于未來投入的決心和能力在下降，因?yàn)槟阒荒芡度氲疆?dāng)下。

我是從阿里外到阿里內(nèi)，阿里最讓我尊重和佩服的一件事情是，對于未來的思考和對于未來投資的堅決。這件事情聽起來很簡單，但做起來很難。為什么呢？很多時候做業(yè)務(wù)，你會越來越把自己的注意力、資源、人才放在當(dāng)下競爭最激烈的地方，對于未來從某種角度來看是投入不足的。

第二個是對于管理團(tuán)隊的組建和調(diào)整。有了戰(zhàn)略就需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，過去阿里在管理團(tuán)隊方面做了變動，這些變動也是有基本核心的：所有的管理人員必須要站到大文娛的視角考慮業(yè)務(wù)的發(fā)展，雖然他同時兼任了某一個業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，但不能天天在業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角度考慮業(yè)務(wù)。比如楊偉東，首先是大文娛班委之一，然后才是大優(yōu)酷事業(yè)群的總裁，所以他必須首先考慮大文娛的戰(zhàn)略和組織問題，然后再說你帶了第幾方面軍。原來大家只在自己的業(yè)務(wù)線上看組織問題、看戰(zhàn)略問題。

EW：之前在整合高德的時候，你自己掏腰包設(shè)立最高戰(zhàn)功獎，獎勵員工奧迪汽車?，F(xiàn)在籌建大文娛有沒有類似的做法？

YYF：我不需要每次都拍錢，因?yàn)楦叩绿厥饬?，高德在整合業(yè)務(wù)里屬于九死一生的。最好兩個事情不要同時發(fā)生，這對于整合很難。哪兩個事情不要同時發(fā)生呢？轉(zhuǎn)型和整合。這兩個都很難的，同時做的話，死亡概率很高。比如說聯(lián)想剛并購IBM的PC業(yè)務(wù)，PC業(yè)務(wù)是穩(wěn)定的，只需解決整合問題；而并購摩托羅拉，就需要轉(zhuǎn)型再做整合，就會比較難。

EW：整合過程中出現(xiàn)人員震蕩是不可避免的，阿里大文娛這個震蕩程度是怎樣的？

YYF：其實(shí)比大家想象得少。我覺得跟高德比的話，平均值略小一點(diǎn)。任何一個公司，如果是被整合方的公司，始終是有兩組人。一組人希望公司改革。原因很簡單，如果公司沒有改革，那為什么要整合呢？公司肯定是發(fā)展遇到了問題和瓶頸才整合的。另有一部分人是希望改革得慢一些，既得利益者。我從來不分新人、老人或者你的人我的人，沒必要。

如果人員維持不動，我覺得對那些希望公司發(fā)展改革的人是不負(fù)責(zé)任的。所以我跟HR團(tuán)隊說，我從來不為了穩(wěn)定而穩(wěn)定，我只考慮一件事，就是如何為了業(yè)務(wù)發(fā)展而改變。如果沒有整合，難道我們的組織和團(tuán)隊每年的變化少了嗎？也絕不少。因?yàn)槟氵€是要解決整個隊伍發(fā)展的問題，只是現(xiàn)在剛好碰在了整合這個敏感的事件上。

調(diào)整業(yè)務(wù)做減法

EW：整合過程中，在業(yè)務(wù)上有什么調(diào)整嗎？

YYF：我?guī)Ц叩碌臅r候，對于用戶的出行服務(wù)，我非常堅決，花多少錢也要做到最強(qiáng)。在高德時期我把O2O拿下了，過去這一階段我也把大文娛的一些業(yè)務(wù)拿下了。

EW：比如？

YYF：不適合在這個階段展開講，需要再過一段時間才能對外說。我可以舉個例子，對于電影制作，數(shù)量絕對不是我們的核心。我們拍電影要注重質(zhì)量，而不是追求數(shù)量，并且要適合我們主題的電影。我可以提前預(yù)告下，我們一定會開創(chuàng)一個新的檔期——“雙十一”電影檔，就好像馮小剛開創(chuàng)了賀歲片一樣。我沒必要跟別人競爭檔期，我們做的一定是跟我們有關(guān)的。這些已經(jīng)做了戰(zhàn)略上的明確，一系列這樣的事情會做很多。

EW：之前做戰(zhàn)略和給業(yè)務(wù)排列隊形，大視頻作為重點(diǎn)投入。那阿里文娛、阿里游戲是不是暫時不會投入太多？

YYF：從業(yè)務(wù)來講，我們把大文娛業(yè)務(wù)稱為3+X，3是大優(yōu)酷、UC、垂直業(yè)務(wù)群比如淘票票等，X指的優(yōu)酷劇集、優(yōu)酷網(wǎng)綜、阿里影業(yè)、阿里游戲等，里面不同的業(yè)務(wù)線當(dāng)前所處的成長階段不一樣。對應(yīng)的，我們的投入也有很大區(qū)別。比如說優(yōu)酷，在大視頻方面，其實(shí)是如何從曾經(jīng)的領(lǐng)先者做到王者歸來。在過去12個月里，我們對于優(yōu)酷的投入沒有上限。這么大力度的投入，結(jié)果大家都看到，優(yōu)酷劇集播放量占暑期檔劇集總播放量的49%。這是決心的問題，其實(shí)從方法上也沒有太多取巧的地方。當(dāng)年優(yōu)酷作為第一名被落下來了，要用同樣的方法再回到第一名去。

EW：會不會陷入惡性競爭？愛奇藝上第一也是一年內(nèi)非常瘋狂地投入到劇集。

YYF：我講了，我們聚焦3個C，content（內(nèi)容產(chǎn)業(yè)化）、commerce（商業(yè)化）、consumer（用戶觸達(dá)）。你同樣有錢，你是不是花得有效力，這就叫能力。同樣花100元錢，取得的效果不一樣。

整個優(yōu)酷花100元錢的效果一定比別人更好。原因很簡單，我們有綜合開發(fā)能力。為什么我從第一天講一定要用大文娛的方式做文娛產(chǎn)業(yè)，因?yàn)槿魏我粋€文娛產(chǎn)業(yè)單品都很貴。

我們在做娛樂產(chǎn)業(yè)的過程中，做了相關(guān)衍生的開發(fā)，這才能讓你不是干燒錢。在商業(yè)化方面，商業(yè)化一個是營銷，一個是付費(fèi)會員，這些方面都是阿里很強(qiáng)的能力所在。還有就是用戶觸達(dá)，阿里已經(jīng)有5億活躍用戶，如何利用我們的專業(yè)能力把這部分用戶轉(zhuǎn)化過來？這些我們都有連貫的考慮，怎么把這些連在一起。

EW：所以這樣的邏輯可以套在電影票市場？

YYF：同樣的道理，我們現(xiàn)在需要大范圍的綜合應(yīng)用——用戶發(fā)展能力、商業(yè)發(fā)展能力和運(yùn)營生態(tài)能力——三個都不能成為短板。今天坐在第一排的核心管理團(tuán)隊，每個人這三項(xiàng)能力都不是很弱的，這才可能有綜合的視野考慮整個業(yè)務(wù)發(fā)展。

內(nèi)外整合打法不同

EW：在第一階段，大文娛和阿里之前的打通是個怎樣的過程？

YYF：現(xiàn)在其實(shí)大家看到的，首先是技術(shù)打通，養(yǎng)了這么多的工程師，這么高的段位，明顯就是我們直接把技術(shù)如何云化做升級。這個技術(shù)打通的進(jìn)展很快。然后是人才的打通。從高中低三層都有人才打通。第三個是賬號和用戶付費(fèi)業(yè)務(wù)的打通。最后還有部分業(yè)務(wù)打通，比如營銷廣告業(yè)務(wù)的打通。

EW：在內(nèi)部的整合之外，實(shí)際上我們看到外部的競爭環(huán)境一直在改變，淘票票市場份額加起來超過40%，但隨著貓眼電影和微影的合并，它市場份額第一的位置不保。你怎么看這樣的市場競爭環(huán)境，淘票票接下來會怎么樣？

YYF：很好。我從來不是一個拒絕談競爭的人，不要把這件事說成你死我活，競爭不是敵人，是動力，實(shí)際上讓你的產(chǎn)品有動力去完善。從某種角度來說，當(dāng)你的團(tuán)隊處于一個競爭狀態(tài)時，不用做團(tuán)隊動員了。

EW：所以淘票票的投入還是不設(shè)上限的？

YYF：淘票票的投入不是為了亂花錢而花錢，而是通過這種方式才能把基礎(chǔ)設(shè)施打牢。淘票票是基礎(chǔ)設(shè)施的一個切口，只是一個層次，把它的層次拉寬需要時間，需要其他一些產(chǎn)品線能夠更快地落地。所以說要有一定的時間。另外一個問題，整合哪有那么多成功的？整合還是要符合大規(guī)律，超過50%的整合都會失敗，包括美國也是這樣。

EW：你強(qiáng)調(diào)阿里大文娛是做產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的公司，那除了文娛內(nèi)部打通，跟阿里打通，還涉及到跟市場上其他玩家打通。怎么去說服其他玩家，王長田好像并不太感冒。

YYF：其實(shí)你一定要明確自己不做什么，信不信是別人的事。永福從來不騙別人。當(dāng)你明確你不做什么的時候，你隊伍的調(diào)整也都看得到，你去跟別人談賦能的時候，他覺得才有信心。

再舉例子，淘票票取得今天這個成績，很重要一點(diǎn)，其實(shí)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的電影制作公司，大部分都相信我們定位在電影產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施上，不跟電影產(chǎn)業(yè)的上游去競爭。

我為什么把自己定位成基礎(chǔ)設(shè)施公司？很簡單，大家算一算，中國電影產(chǎn)業(yè)才有多少，阿里巴巴市值有多少？沒有必要干這樣的事。

當(dāng)你明確不做什么的時候，你就能跟上下游合作伙伴取得合作。比如說，我們在大麥的業(yè)務(wù)上面，其實(shí)管理團(tuán)隊特別小心，我們的定位跟合作伙伴要講清楚，我們自己不做演出商，而是服務(wù)于演出商。演出商和上游還是創(chuàng)意驅(qū)動的業(yè)務(wù)。既然他們靠創(chuàng)意驅(qū)動，我們就減少一些人家的煩心事，下游的事我盡量提供給你完整的解決方案。我本人是擅長做減法的人，做減法的地方，也就意味著留給了生態(tài)用戶一些空間。

關(guān)于未來及其他

EW：文娛產(chǎn)業(yè)的未來會是個什么形態(tài)？

YYF：我舉個電影票的例子。如果沒有票務(wù)平臺，你現(xiàn)在作為一個用戶，你的體驗(yàn)是什么？你帶著男朋友去電影院不知道能買到幾點(diǎn)的票，但因?yàn)橛辛嗽诰€平臺，我可以提前選擇幾點(diǎn)在哪兒看什么電影，這是對中國電影產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)，帶來了觀影人數(shù)爆發(fā)式的增長。

EW：高德也好，阿里大文娛也好，如何看待這些整合案？YYF：中國發(fā)展到了一個階段，千人規(guī)模公司整合的成功案例只會越來越多，因?yàn)榇笮推髽I(yè)管理越來越成熟，包容性越來越大，外延性的成長能力只會越來越強(qiáng)。中國公司和美國公司有很大的區(qū)別，中國公司基本上是內(nèi)生式成長，一個部門一個部門的。而美國任何一個公司，其實(shí)都會把外延式成長作為成長的第二條腿。這是整個中國大型公司非要補(bǔ)的一個短板。

在中國，如果整合發(fā)展不能取得成功，未來進(jìn)入國際市場更沒辦法用整合發(fā)展的路徑。我相信隨著高德、UC、優(yōu)酷的成功，能看到中國公司在這方面取得了很大的進(jìn)步。這有點(diǎn)像2010年我?guī)ш爣H化的時候，在那之前大家認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一個本地服務(wù)，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司是不可能國際化取得成功的，但是UC在那樣的環(huán)境下開始國際化，現(xiàn)在拿到了這么多國家的市場第一，你看后面有多少公司開始國際化。我相信隨著阿里在這幾項(xiàng)業(yè)務(wù)的整合發(fā)展取得成功，越來越多的公司會愿意進(jìn)行這種大公司的整合發(fā)展。

EW：阿里巴巴合伙人、阿里文化娛樂集團(tuán)董事長兼CEO、阿里影業(yè)董事長、高德集團(tuán)總裁……你身兼數(shù)職，有分身乏術(shù)的感覺嗎？

YYF：肯定有，最難受的就是每個人每天只有24小時。

EW：想過退休嗎？

YYF：我41歲退休干嘛，曬太陽嗎？我考慮的是如何在每個階段，我的時間更有效率。我在不同業(yè)務(wù)線的角色不一樣，有的時候像董事長，有的時候像CEO，有的時候像總監(jiān)，因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)線的狀況不一樣。實(shí)際上，當(dāng)必須需要我當(dāng)總監(jiān)的時候，我只能當(dāng)總監(jiān)，讓自己把一些業(yè)務(wù)拉到正確位置上。

我在阿里影業(yè)兼CEO時間不長，大概六七個月，但從第一天開始，我就知道要盡快從阿里影業(yè)CEO位子上走出去，那7個月里要把整個業(yè)務(wù)調(diào)整的動作做快一些。第二個讓樊路遠(yuǎn)加入的速度快一些。這實(shí)際上是比較痛苦的。隨著我們業(yè)務(wù)的發(fā)展，相比12個月之前，我的痛苦少了很多，我們的時間精力隨著戰(zhàn)略調(diào)整而在調(diào)整，只能講我盡自己最大的努力，當(dāng)然現(xiàn)在還有很多不完美的地方和很遺憾的地方。