黃金企業(yè)并購策略的探討與實踐

朱英曉

一、黃金企業(yè)并購的動因分析

（一）黃金的金融屬性決定了黃金成為各國戰(zhàn)略儲備，由此奠定了其舉足輕重的地位。我國是最大的黃金生產國，2016年國內累計生產黃金453.486噸，連續(xù)10年成為全球最大黃金生產國，與之形成對比的是我國的黃金儲備卻不高，但近幾年隨著經濟崛起，黃金儲備大幅增長，對我國國內黃金產業(yè)的增長及整合起到了很大促進的作用。

（二）從黃金的自然屬性方面看，黃金作為一種不可再生礦產資源，黃金企業(yè)堅持“資源為王”的戰(zhàn)略原則始終未變。如果僅限于保有現存的黃金資源儲量，而不通過探礦、并購等方式獲得新增資源，企業(yè)的長遠發(fā)展就不可持續(xù)，從而倒逼其不斷尋求新的并購目標，以擴大自身資源儲備。

（三）從黃金行業(yè)的結構特點來看，目前國內行業(yè)集中程度不高，近幾年大規(guī)模并購不斷發(fā)生。中國最大的四家黃金礦山企業(yè)為中國黃金集團公司、紫金礦業(yè)集團股份有限公司、山東黃金集團有限公司、山東招金礦業(yè)股份有限公司，其黃金成品金產量和礦產金產量分別占全國的49.85%和40.05%。近年大型黃金企業(yè)公司利用資金、技術等優(yōu)勢不斷并購資源優(yōu)良的黃金礦山，2015年5月招金礦業(yè)收購中國最大的單體金礦—海域金礦、2016年9月中國黃金集團公司收購埃爾拉多黃金公司貴州錦豐金礦項目等大型收購不斷出現，行業(yè)集中程度不斷提高。

（四）從地域特征來看，黃金企業(yè)重點礦山分布比較集中，跟地質構造緊密相關。目前我國黃金礦藏主要分布在山東、河南、江西、云南、新疆等省份，比如紫金礦業(yè)股份有限公司紫金山金銅礦、山東黃金礦業(yè)有限公司三山島金礦、鶴慶北衙礦業(yè)有限公司北衙金礦、招金礦業(yè)股份有限公司夏甸金礦等，這些地區(qū)的企業(yè)具有黃金開采及選冶技術的傳統(tǒng)優(yōu)勢。打破地域限制，利用自身優(yōu)勢進行并購，成為黃金企業(yè)擴大規(guī)模的必由之路。

二、近年來國內黃金企業(yè)并購趨勢

2016年中國市場并購交易數量為 822 起，披露價格的 501 起并購交易總金額達到 348.03億美元。與 2015 年完成的 294 起案例相比，同比增長為 111.6%。其中，黃金行業(yè)的并購數量和并購規(guī)模不斷增長，引領并購狂潮。2012 年至 2016 年的 5 年間，黃金行業(yè)共發(fā)生 85 起并購案例，涉及金額為 162.29 億元。2016年黃金行業(yè)完成的并購交易數量為 69 起，占全年并購總量的 11.1%，并購數量僅次于房地產行業(yè)；其并購交易金額為 118.91 億美元，占并購總額的 34.2%，在各行業(yè)之中居于首位。

三、黃金生產企業(yè)并購過程中的核心要素

（一）合理確定并購目標

首先是并購目標的選擇。黃金企業(yè)在擴張過程中，必須以企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導。黃金企業(yè)擬完成一項企業(yè)并購，首先確定這筆交易是否符合公司長期發(fā)展規(guī)劃，能否使公司價值得到提升，核心競爭力能否得到增強，以及對公司社會效益、聲譽的影響程度。并購擁有前景的資源型礦山是黃金企業(yè)擴張戰(zhàn)略的進一步落實，一項有價值的企業(yè)并購能夠給企業(yè)帶來經濟上的規(guī)模效益。而黃金企業(yè)必須在并購實施前明確自己的并購對象，根據不同的對象制定適合的并購策略，合理預測并購目標企業(yè)而產生的效益，估算被并購企業(yè)的價值及其整合后的盈利能力，從而確定雙方能夠接受的收購價格，避免由于估算不合理而支付過高的收購價格而導致企業(yè)價值受損。

（二）控制并購規(guī)模

黃金企業(yè)并購應當考慮自身的規(guī)模和能力，避免因并購規(guī)模過大而使企業(yè)陷于經營困境。通常并購對象的規(guī)模大小與整合難度密切相關，并購對象規(guī)模越大，整合所要耗費的人力、物力、財力也會越多。因此，收購公司要根據自身戰(zhàn)略規(guī)劃，提前做好并購規(guī)模預算，合理控制交易規(guī)模。目前我國資本市場還不夠成熟，現金支付仍然是支付并購對價的主要方式，從運營角度方面看，采用現金支付不僅會影響公司的資金鏈安全，還會因為大量負債增加財務風險。因此黃金企業(yè)應當充分利用目前的資本市場拓寬融資渠道，采用發(fā)行股票、可轉換債券、混合支付和資產置換等多樣化的支付手段來解決并購資金來源問題，減少企業(yè)資金運轉的壓力。

（三）把控盡職調查中關鍵環(huán)節(jié)

在并購項目中，前期的盡職調查對項目的推進起到關鍵性作用。黃金企業(yè)通常情況下要組建盡職調查小組，自行組織或委托中介機構來實施對并購對象的調查，根據其行業(yè)特殊性，除了常規(guī)盡職調查所涉及內容外，尤其要注意以下幾個關鍵環(huán)節(jié)：

1.重視外部環(huán)境調查。并購礦山企業(yè)時應對其所處地理位置進行詳盡的走訪調查。如果處于自然保護區(qū)內、軍事禁區(qū)及其緩沖區(qū)域內、水源地保護區(qū)等禁止或限制開采的區(qū)域內，并購后將為持續(xù)經營帶來極大風險，甚至影響并購項目的成敗。

2.謹慎驗證資源儲量。資源是礦山企業(yè)的生命，黃金企業(yè)并購決策前的盡職調查過程中，資源量的驗證十分重要。為減少資源儲量不實的巨大風險，企業(yè)并購前應派遣專門的地質人員進行鉆孔驗證或者重新選點鉆探，以驗證被并購方提供地質儲量資料的誤差及可信程度，根據驗證結果對已經獲得的地質資料進行修正，作為礦山設計開發(fā)利用方案及經濟效益的計算基礎。

3.合理進行企業(yè)效益估算。由于技術、管理、信息等不對稱，不同并購主體對同一礦山企業(yè)價值估算可能存在差異。并購企業(yè)應當根據自身的技術優(yōu)勢，根據并購對象的資源儲量、礦石性質、采礦貧化率損失率高低、選礦回收率水平等，結合對未來成本、市場價格走勢，對被并購企業(yè)價值進行計算，作為并購價格依據。

（四）加強并購后的整合

我國黃金企業(yè)仍存在并購后沒有充分發(fā)揮協(xié)同效應、整體效益達不到并購預期目標的情況，產生的主要原因是黃金企業(yè)對并購后的整改沒有明確的規(guī)劃和充分的重視，使得協(xié)同效應大打折扣。整合要上升到企業(yè)全局高度，不能僅僅局限于生產或管理的某一方面，充分重視并購公司與目標公司在各種方面存在的差異，例如經營戰(zhàn)略、生產管理、人力資源、企業(yè)文化等。endprint

1.加強并購內部架構及生產流程整合。并購后，企業(yè)必須進行并購雙方的內部架構的融合和協(xié)調，形成相互協(xié)作又相互制約的合理架構及制度，使企業(yè)并購吸收的人力、資金生產要素能夠被高效地利用。生產流程整合主要包括對生產過程、生產職能的協(xié)同和整合，大型黃金企業(yè)進行并購后通常移植其自身更專業(yè)的經營政策、經營方向、生產技術、生產流程等至被并購企業(yè)，從而發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效用，提高企業(yè)整體的生產能力、降低生產成本，帶來更高的收益。

2.人力資源管理整合是企業(yè)并購提升核心競爭力的關鍵因素。人力資源整合應重點關注以下三點：一是在企業(yè)并購活動確定并購對象時，就要提前對人事結構做出規(guī)劃。根據股權比例、治理機構等對高管層進行前期考察，針對并購對象當前的崗位、人員等情況進行初步了解，對人事管理進行初步規(guī)劃，保證并購企業(yè)對目標企業(yè)的控制。二是在并購之初，企業(yè)要提前做好相應的基礎工作。人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，提高企業(yè)的核心競爭力就要致力于給核心人才創(chuàng)造責任感、歸屬感和安全感，留住核心人員，如技術人員、管理人員、和熟練工人。三是要加強與員工溝通。企業(yè)并購因為涉及到控制主體的變更，這種預期的不穩(wěn)定性易造成員工思想波動，當自身未來職業(yè)生涯不確定時容易出現生產力下降和消極怠工等現象。

3.資產整合包括企業(yè)對無形資產、長期投資、流動資產、固定資產及遞延資產等的整合。黃金企業(yè)對資產的整合主要是集中在對無形資產（資源儲量）和固定資產的整合上。其中無形資產是根據并購企業(yè)資源儲量、礦石成分進行探礦、采礦、選礦規(guī)劃和有步驟的實施。而固定資產的整合包括廠房、設備等生產資源，根據并購前確定的開發(fā)利用方案對生產流程進行重塑，將原有的固定資產進行整合，提升資產使用效率。

4.企業(yè)文化有其多元性的特點，黃金企業(yè)并購的文化整合要堅持實事求是、尊重宗教習俗、當地民族習慣的基本原則，結合并購后企業(yè)的戰(zhàn)略目標循序漸進，達到融合和再造的效果，切忌實行剛性操作。有效的企業(yè)文化整合能夠提高企業(yè)的凝聚力、約束力，使整合后的企業(yè)在生產和管理上得到質的提升。

參考文獻：

[1]姜軍.公司并購交易與管控[M].知識產權出版社，2014，1.

[2]邁克爾.尼爾森.礦業(yè)投資指南[M].上海財經大學出版社，2012，6.

（作者單位：招金礦業(yè)股份有限公司）endprint