美國私立大學董事會中委員會的作用：發(fā)展現(xiàn)狀與變革趨勢

高 飛

(浙江樹人大學 中國民辦高等教育研究院，浙江 杭州 310015)

美國私立大學董事會中委員會的作用：發(fā)展現(xiàn)狀與變革趨勢

高 飛

(浙江樹人大學 中國民辦高等教育研究院，浙江 杭州 310015)

董事會是美國私立大學的最高決策機構，其運作有賴于各類委員會的分工與合作。當前，委員會已經在人員構成、組織結構以及運行方式等方面形成較健全的管理制度和行為規(guī)范，但在專業(yè)性、靈活性和成效性方面仍有改進空間。近年來，美國私立大學董事會中的委員會也通過保持適度規(guī)模、改善組織結構以及優(yōu)化工作流程等舉措，不斷改革創(chuàng)新。

民辦高等教育；私立高等教育；私立大學；董事會；委員會；美國

美國擁有當今世界最為發(fā)達的私立高等教育，健全的內部治理結構是其長盛不衰的主要原因之一。董事會是美國大學內部治理體系的基礎，設有主席、副主席、秘書以及財務主管等職位，而董事會的具體運作又以內部委員會為基礎。美國私立大學董事會人數從5人到81人不等，平均29人，遠大于公立大學董事會12人的平均規(guī)模；私立大學董事會平均有8個常設委員會，公立大學則是5個①Association of Governing Boards of Universities and Colleges，The 2011 AGB Survey of Higher Education Governance，Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2011，pp.25-26.?？梢?，美國私立大學董事會更依賴于委員會的分工與合作。

一、委員會的人員構成

委員會設有主席1人或聯(lián)合主席多人，統(tǒng)籌負責委員會事務。各類委員會規(guī)模不等，部分較為重要或事務龐雜的委員會(如財務委員會、教育政策委員會)往往規(guī)模較大，有的多達10余人；部分只針對特定事項的委員會(如榮譽學位或

薪酬委員會)則寥寥數人。委員會主要由三類人員構成，即董事、專職人員和專業(yè)人士，前兩類是主體，后一類通常由在某一領域具有專長的人士擔任，審計或建設等專業(yè)性較強的委員會尤其需要借助專業(yè)人士的力量。

委員會的正常運作不能僅僅依靠校外董事，還必須借助于專業(yè)化的行政隊伍。根據其規(guī)模大小，美國私立大學往往會安排一到多名人員為董事會提供支持、規(guī)劃和協(xié)調等服務，一方面統(tǒng)籌董事會和委員會的具體工作，另一方面作為溝通董事會和大學的橋梁，負責會議安排、資料整理以及協(xié)調董事會人員更替等工作。與董事成員定期更換相比，董事會中的專業(yè)行政人員隊伍則相對穩(wěn)定。美國大學董事會協(xié)會專門針對該類群體的調查顯示，工作年限在3年及以下的占28.5%，4至9年的占33%，10至15年的占18.5%，15年以上的占近20%*Association of Governing Boards of Universities and Colleges，2015 Survey of Board Professionals，Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2015，p.6.。專門負責委員會日常事務的人員包括四類：一是董事會秘書，負責董事會的日常事務和委員會的各項工作，通常只對董事會負責，有的還須向校長為代表的行政團隊匯報工作；二是董事會助理，輔助董事會秘書處的工作，承擔與董事會的聯(lián)絡事宜；三是兼任董事會秘書和校長助理，既要負責董事會秘書處的工作，又要在校長辦公室中擔任特別助理或行政助理一職；四是兼任董事會秘書和高層管理者，比如在大學中擔任辦公室主任、部門主管以及法律顧問等職，甚至是負責某一業(yè)務領域的副校長。該類人員的比重近年來有上升趨勢，已從1991年的13%提高到2015年的28%*Shaw A，Who Are Board Professionals，2017-04-20，https://www.agb.org/blog/2015/12/17/ who-are-board-professionals？field_topics_target_id_4=173.，反映出大學對董事會委員會工作的日趨重視。

二、委員會的組織結構

委員會的規(guī)模類型和組織架構依賴于董事會的工作范圍及成員數量。由于大學中一些既定工作的存在，比如教育、預算、審計以及籌款等，因而董事會也會建立一定數量的常設委員會，其中以下五種類型較具代表性。

(一)執(zhí)行委員會

執(zhí)行委員會負責落實董事會的方案決議，處理董事會休會期間的常務事項，捍衛(wèi)大學的利益，維護對外的聯(lián)系溝通。除選舉董事、遴選或罷免校長以及修訂章程、規(guī)范、條款等重大事務外，執(zhí)行委員會可以全權代表董事會行使職權，會同校長制定大學的短期和長期愿景目標，監(jiān)督大學的各類活動、確定校長薪酬、設置長期或臨時委員會、收集來自董事會中其他委員會以及大學各行政部門的報告，獲取關于大學事務和財務狀況的信息。以波士頓大學為例，其執(zhí)行委員會的固定成員包括校長、董事會主席和副主席以及各董事會常務委員會的主席。當財務主管和董事會秘書也是董事時，必須加入該委員會。每年選出的參加該委員會的董事人數最多不超過3人。董事會的主席和秘書分別擔任執(zhí)行委員會的主席、秘書*Boston University Trustees，Trustees Charter, Statutes & By-Laws，2017-04-26，http://www.bu.edu/trustees/boardoftru-stees/charter/.。

(二)審計委員會

審計委員會的職責主要涉及以下方面。一是內部控制，至少每年一次會同行政部門、內部審計人員以及外部審計師進行全校性檢查。委員會負責核查內部審計規(guī)劃、人員資質、總體預算以及組織架構等基本情況。二是風險管理，檢查大學在辨認、監(jiān)督、評估、降低以及報告重大風險方面的表現(xiàn)和能力。面對這些可能損害大學戰(zhàn)略目標和核心利益的風險，委員會負責督促行政管理層進行有效的風險識別、確認評價風險的優(yōu)先次序并制定相關的監(jiān)控和干預行動計劃。三是財務報告。自2008年起，美國國稅局重新設計了990號報表(主要面向非營利性組織和部分公立大學的免稅申請表)，要求公開以下信息：組織的負責人、董事或受托人的姓名、組織地址；每年酬金超過5萬美元的5名員工的姓名及薪酬；會費、支出和負債表，包括贈與、補貼和政府合同等在內的所有捐贈等。新報表強化了董事會治理的作用，要求董事會在遞交國稅局之前必須接收并檢查表格復本，因此，越來越多的非營利性私立大學更加重視審計工作并設置了專門機構。

2008年奧運會之際，峨眉武術被國務院列為第二批國家級非物質文化遺產。成為中央電視臺《華夏之魂——中國非物質文化遺產大觀》專題片重要選題之一。習近平總書記在相關報告中也強調：道路自信心，理論上的自信心和制度上的自信心，最根本的是文化自信，文化自信，是一種更基本、更廣、更深的自信。

賓夕法尼亞大學的審計和合規(guī)委員會每學年召開5次會議，由10名有選舉權的成員和2名固定成員(董事會主席、預算與財政委員會主席)組成。大學行政部門向委員會提交的報告必須包含環(huán)境控制、風險評估、控制活動、信息交流以及監(jiān)督情況等內容。比如，該校每年都會開展風險評估調查，并將結果上報給委員會*University of Pennsylvania Report on Governance and Administrative Structure，University of Pennsylvania, 2013，p.6.。委員會與校外的審計公司合作，通過詢問大學管理層、分析審計流程以及研讀各類報告等方式，確保大學的財務管理符合規(guī)范。

(三)學術委員會

學術委員會負責審查大學關于學術項目計劃的建議以及學術人員的安置任免問題。有的大學還下設子委員會，如波士頓大學的學術委員會又包括數字化學習分支委員會，以評估大學數字化議程的進展，涉及面向學生的數字化產品管理、數字化領導力以及風險管理等方面的內容，致力于解決可能影響到大學學術、財務管理以及人員調度方面的教育技術問題*Boston University，Digital Learning Initiative，2017-04-22，http://www.bu.edu/dli/.。

學術委員會關注學術事務，涵蓋本科教育和研究生教育，涉及教師任命、晉升和保留的程序與政策，負責監(jiān)督與評議大學教學科研相關的活動，同時監(jiān)督包括大學招生、計算機與信息服務以及大學圖書館等在內的各種學術支持服務。委員會每年都要對大學學術事務表現(xiàn)進行專門評估；定期檢查教師薪酬的比較數據并提出財政預算報告；收集由教學主管部門提供的包括具體評估信息的學術質量報告以及來自各院系、中心和項目的報告，以此作為檢查和建議的基礎。

(四)建筑和場地委員會

建筑和場地委員會負責處理與物質資源、校園規(guī)劃、基礎設施設備以及大學環(huán)境美化相關的各項事務，發(fā)揮檢查、審核與建議的作用。委員會將審查和建議與大學的校園建設相關的計劃與議程，涉及建筑物、景觀開發(fā)以及新建改建擴建等多項內容。委員會既要檢查包括設施規(guī)劃、建筑設計以及現(xiàn)有建筑重大修繕等項目在內的從觀念設計到成本估算的各項內容，又要監(jiān)督大學行政部門關于建筑師、承包商以及施工方選擇的過程和進展，還要關注合同中審批資金的重大改動、合同變化帶來的額外開支、資金來源、資本預算以及不動產的投資收購等。比如，布朗大學建筑委員會下轄產業(yè)開發(fā)、校園設施規(guī)劃以及設計審批等多個分委員會，主要工作內容有：向董事會匯報建筑選址和現(xiàn)有建筑拆除事宜，提供有關房地產收購處置的建議；監(jiān)管校園的實物資產、空間利用及基礎設施設備更新；定期檢查大學建筑管理程序、交通和停車的綜合性規(guī)劃及碳減排與節(jié)能情況*Brown University，Committee on Facilities and Campus Planning，2017-04-22，https://www.brown.edu/about/administration/corporation/corporation-committees/committee-facilities-design.。

(五)投資委員會

投資委員會對捐贈、收入、年金及其他屬于或由大學負責的資金投資擔負責任，有權出售、購買或交換股票、債券、其他證券及任何不動產，負責確立大學的投資政策、目標及綱領，在不同資產間進行分配，以改變大學的投資方式，并監(jiān)督大學的投資管理。有的大學如雪城大學也會將投資和捐贈委員會合二為一，統(tǒng)一處理資金來源問題，其職責中又增加了設定最低捐贈金額和標準、定期檢查捐贈政策和流程、確立籌款的預算及重點等。

三、委員會的運作方式

(一)形成較為完善的規(guī)章

董事會的規(guī)范治理和科學運作必然建立在比較系統(tǒng)的制度之上。私立大學的章程往往對董事會的人員來源、組織架構、決策方式以及職責權限等作出明確的規(guī)定。耶魯大學在憲章中就規(guī)定校長和董事會成員是法定領導團體，全面負責學校的管理和領導、處理校內各項事務，同時有權制定有利于指導教育學生和有序規(guī)范管理的規(guī)章條例，并在其認為適當的時候進行修改與廢除*Yale University，The Yale Corporation Charter and Legislation，Yale University,1976，p.8.。委員會作為董事會的重要組成部分，各校也會在董事會的規(guī)章制度、管理細則或補充規(guī)定中對委員會的目標、成員、結構及作用加以說明，以更好地規(guī)范委員會的行為和實現(xiàn)董事會內部的分工與合作。比如，布朗大學董事會章程就對委員會進行了詳細規(guī)定，包括會員條件、服務期限、主席任命、委員會報告以及人員安排等內容。章程規(guī)定：只有現(xiàn)任董事才有資格服務于常務委員會，但設施和校園規(guī)劃委員會、醫(yī)學委員會及投資委員會可以例外，允許非董事成員進入；委員會成員由治理和提名委員會負責推薦，并由董事會確定人選，1名董事最多可同時加入3個委員會；在任職期限上，三年為一個周期，可連任兩屆，兩屆之后必須間隔一年才有機會再次進入委員會；在主席任命上，各委員會的主席和副主席可以每年由董事會指定，或者由治理和提名委員會建議*Brown University, Corporation Statutes，2017-04-22，https://www.brown.edu/ about/administration/corporation/corporation-statutes.。

(二)建立委員會報告機制

每個委員會都要定期向董事會提交3—5頁的報告，分發(fā)給全體董事并作為董事會的永久記錄，還須在董事會業(yè)務會議上作口頭報告。報告主要包括以下內容：一是委員會過去一年的工作總結，包含著力落實解決的重大問題，為應對新挑戰(zhàn)作出的職責調整和提供的行動建議，與大學高層管理者、學生、教師、職員以及校內外顧問的互動情況；二是評估大學在委員會所負責領域的表現(xiàn)，包括現(xiàn)有的優(yōu)勢、需改進的不足、面臨的機會以及未來的挑戰(zhàn)等，須包含定量和比較數據；三是評價委員會自身的表現(xiàn)，檢查委員會既定年度目標的達成情況以及有待改進之處；四是與董事會主席、校長共同協(xié)商委員會下一年的工作目標和主要任務。

表1 美國大學委員會匯報工作方式的比較*Association of Governing Boards of Universities and Colleges，The 2011 AGB Survey of Higher Education Governance，Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2011，p. 21./%

由表1可知，私立大學更重視委員會報告制度，因此委員會提交關于全部工作內容的書面報告以及委員會主席在董事會會議上公開報告的比重均遠高于公立大學。公立大學委員會一般通過主席口頭報告形式傳遞信息，而私立大學委員會更多采取書面報告的方式，形成了較健全的委員會報告機制。

(三)重視各類會議的召開

委員會各項工作的開展還有賴于各類會議的召開。常見的委員會會議包括以下幾類：一是定期會議即例會，每年在既定時間召開若干次；二是年度會議，往往在財政年結束時舉行；三是專門會議，多為臨時召開，常由委員會主席或法定人數以上的委員會成員召集而成，主要針對特殊問題的解決。凱斯西儲大學董事會的執(zhí)行委員會每年至少單獨召開3次會議，并且當董事會主席或3名委員會成員認為必要時，也可以召開臨時會議。當出席會議的董事人數為偶數時，一半人數就構成了法定人數；如果是奇數，多數人就構成法定人數*Case Western Reserve University，Case Western Reserve University Regulations，Case Western Reserve University,2015，p.3.。賓夕法尼亞大學的審計和合規(guī)委員會每學年召開5次會議，3次與董事會會議時間一致，2次為非周期會議*University of Pennsylvania, Report on Governance and Administrative Structure，University of Pennsylvania, 2013，p.6.。

董事要盡可能抽出時間參加委員會會議，任期內至少參加一半會議，如果不能達到出席的最低標準且缺乏充足的理由，可能會被解聘。如果董事確定某段時期無法出席會議，可向董事會秘書處請假?，F(xiàn)任董事可以作為無投票權的特邀嘉賓旁聽任何委員會會議，但部分重要的審議會議和行政會議則只限于有選舉權的董事。大學董事會及其委員會要及時公布會議通知，除部分情況外，會議內容必須對公眾公開。會議材料包括背景數據、有待討論的問題以及建議的備選方案等，均須在會前通告給與會人員。如芝加哥大學規(guī)定：董事會和委員會的各類會議通知在例會前至少5天、特別會議前至少2天發(fā)出*University of Chicago,Restated Articles of Incorporation of the University Chicago,University of Chicago,2010,p.5.。會議的主要記錄、基本內容和討論結果也要在會后進行備案，并呈交給董事會主席和校長。

四、委員會的變革

美國大學董事會協(xié)會的調查顯示，56.6%的私立大學和51.4%的公立大學在過去5年中改組了他們的委員會*Association of Governing Boards of Universities and Colleges, Restructuring Board Committees: How to Effectively Create Change, Association of Governing Boards of Universities and Colleges,2015,p.2.。這種變革既涉及委員會數量上的削減、合并和新增，又涉及組織結構上的調整，還涉及程序的優(yōu)化，引發(fā)了董事會規(guī)模、架構和運行方面的革新。

(一)保持委員會的適度規(guī)模

委員會的規(guī)模是否合適，直接關系到董事會能否真正發(fā)揮作用、切實履行職責。過多的委員會將導致重復和低效，甚至超出應有的職權范圍；過少的委員會則易造成董事會無法獲取充足的信息、安排適當的人員來處理相應問題，導致部分職能的萎縮甚至喪失。美國大學董事會協(xié)會的調查表明：近三年，74%的公立大學和69%的私立大學董事會設立了新的委員會，其中審計、托管、教育、戰(zhàn)略規(guī)劃以及建筑和場地委員會屬于新增較多的類型。以審計委員會為例，7年中私立大學增設審計委員會的比重從38.6%上升至64.7%，而且公、私立大學差異明顯：在年度預算超過5 100萬美元的大學中，分別有85.3%的私立大學和48.6%的公立大學獨立設置了審計委員會；而在預算不足5 100萬美元的大學中，僅49.2%的私立大學和35.1%的公立大學設置了該機構，其余大學則多將審計職責納入現(xiàn)有委員會(如財務委員會)中*Association of Governing Boards of Universities and Colleges，The 2011 AGB Survey of Higher Education Governance，Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2011，p.21.?？梢姡A算規(guī)模較大的私立大學較重視審計委員會的建設，這在很大程度上也與國稅局要求董事會加強對報表的審計檢查工作有關。27%的公立大學和34%的私立大學董事會削減了委員會，其中以設備、發(fā)展、入學和學生事務委員會為主。這些委員會的職責被納入其他常務委員會、臨時委員會或特別工作組中*Association of Governing Boards of Universities and Colleges，The 2011 AGB Survey of Higher Education Governance，Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2011，pp.20-22.?？傮w來看，委員會調整方面更多是新增而不是削減，審計委員會是新增最多的委員會，設施委員會是被削減或合并最多的委員會。

(二)改善委員會的組織結構

公、私立大學董事會在定位和職能方面存在差異，且同為私立大學也因各州的要求、文化傳統(tǒng)和大學使命的不同而在董事會治理上存在差異。董事會并不存在普適性的委員會結構，重組委員會的方式也不盡相同。有些規(guī)模較小的董事會甚至并不設立多個委員會，而是完全由一個委員會負責。委員會組織架設的關鍵在于涵蓋董事會工作的主要領域和大學的發(fā)展重點，同時凸顯董事會的核心責任。董事會往往根據行政事務的分類設立相應的委員會，從而方便董事會與大學行政層的溝通。不過，也由此帶來一系列問題，如人為設置部門壁壘，不能及時對新問題、新需求作出回應等。因而，董事會正試圖打破委員會的傳統(tǒng)結構，更多關注學生學業(yè)成就、大學聲望、財務健康以及學術成效等跨領域的以未來為導向的問題*National Commission on College and University Board Governance, Consequential Boards: Adding Value Where It Matters Most, Association of Governing Boards of Universities and Colleges,2014,p.19.。為切實提高董事會的工作成效，不少私立大學開始以委員會為切入點著手變革。

一是建立綜合性委員會，增強委員會間的合作與互動。董事會力圖打破行政事務界限，圍繞大學的戰(zhàn)略重點和發(fā)展方向重新布局委員會。如沃倫威爾遜學院就將委員會分為兩組，一組是核心行政事務委員會，另一組是戰(zhàn)略方針制定委員會*Association of Governing Boards of Universities and Colleges, Restructuring Board Committees: How to Effectively Create Change, Association of Governing Boards of Universities and Colleges,2015,p. 8.。前者集中處理大學治理中常規(guī)性的檢查、審批和監(jiān)督等問題；后者則主要應對戰(zhàn)略、資源、創(chuàng)新及風險等重大事項，從而建立起一種更具整體性、系統(tǒng)性的組織架構方式。湖濱學院則將具有較大關聯(lián)性的委員會相互合并，建立起財務與基礎設施及管理創(chuàng)新、招生與畢業(yè)、對外關系、審計、托管以及人力資源等6個跨領域的委員會*Association of Governing Boards of Universities and Colleges, Restructuring Board Committees: How to Effectively Create Change, Association of Governing Boards of Universities and Colleges,2015,p.9.。委員會的結構調整往往與董事會的治理變革息息相關，如阿奎納斯學院為了更凸顯董事會的治理職能和促進成員參與，通過創(chuàng)設一個獨立的基金會將籌款等職責剝離出去，在減少董事人數的同時也將委員會壓縮為財務、戰(zhàn)略定位及董事發(fā)展等三個更加核心的類型*Association of Governing Boards of Universities and Colleges, Restructuring Board Committees：How to Effectively Create Change, Association of Governing Boards of Universities and Colleges,2015,p.11.。

二是充分發(fā)揮臨時委員會的作用。臨時委員會或專門工作組作為一種更加富有彈性、更為靈活的組織方式，為越來越多的董事會所采用。一方面，臨時委員會可以專門針對具有較強時效性只需要在特定時期加以解決的問題，在實現(xiàn)既定目標后可以較為方便地裁撤或合并到其他組織之中，從而有效減少成立常務委員所帶來的人力浪費和資源空置情況，如校長招聘委員會或競選委員會都是較為常見的臨時委員會。另一方面，臨時委員會又可以作為常設委員會的過渡和鋪墊，檢驗該問題是否需要后續(xù)的長期關注。如紐約大學在線教育委員會最初只是作為輔助教師委員會的臨時性組織而存在，但鑒于在線教育在大學發(fā)展中越來越重要的作用，該委員會后來轉設為常設委員會，其地位也在董事會規(guī)章中得到認可。

(三)優(yōu)化委員會的運作流程

私立大學委員會運作流程的優(yōu)化，既有賴于其構成人員素質的提升，又有賴于會議方式的轉變。

大學董事和專職人員在委員會運作中發(fā)揮著至關重要的作用。在大學董事方面，需要重視通過教育、培訓與評估來提升參與性。董事應將大學利益置于首位，致力于協(xié)調、平衡公眾信任和信托責任間的關系，一方面會同校內外的利益相關者制定高層次現(xiàn)實性目標，提供適當的咨詢建議，支持重大決策的實施；另一方面避免過分干預微觀管理情況的發(fā)生，不超越自身的職責權限。關于董事的任職教育，包括董事會的角色責任、各利益相關者在大學治理中的作用、大學自治學術決策、校長選拔、教師晉升以及預算審核等內容。推動董事會專職工作人員專業(yè)化服務水平的提升，使他們在履行傳統(tǒng)的行政和后勤職責的同時，在搜集多樣化的數據信息、加強政策制度的宣傳普及、推動董事會治理創(chuàng)新乃至提供戰(zhàn)略改革建議等方面發(fā)揮更大的作用。

召開會議、組織研討是委員會最主要的工作方式，但目前委員會的大量時間都用于例行報告和常規(guī)審查方面，對于大學的戰(zhàn)略性問題重視不足，造成頂層治理的作用沒有很好地凸顯出來。部分大學已對此進行改革，如阿茲賽太平洋大學借鑒翻轉課堂的翻轉會議模式，充分利用會議時間進行討論、探索、決策和教育，而不只是檢查事先提供的信息。翻轉會議的基本原則如下：(1)設定會議目標，明確討論方向和工作重點；(2)做好會前準備，向董事提供相關材料并明確需要研討的問題；(3)提供合適的數據，如執(zhí)行摘要、項目重點以及情況概覽等；(4)設置引導性問題，如最值得樂觀和最令人焦慮的方面是哪些等，以推動建設性對話；(5)鼓勵董事提出質疑，而非陳述事實或隨聲附和；(6)開展參與性對話，不從既定答案中進行選擇，而是在綜合現(xiàn)有觀點的基礎上形成新的認識；(7)分開討論和決策的時間，以保障研討是充分且富有成效的，從而為決策投票奠定堅實的基礎；(8)分組討論重要議題，有利于個人觀點的有效表達和集體決議的科學達成；(9)重視個人的責任和教育，會議結束時請成員分享研討體會和學習心得*Flipping the Boardroom for Trustee Engagement: Why and How, 2017-05-02,http://agb.org/trusteeship/2015/marchap-ril/flipping-the-boardroom-for-trustee-engagement-why-and-how.。

在內外力量的推動下，美國私立大學董事會近年來越來越重視委員會的改革問題。內部原因在于為了讓大學更好地適應戰(zhàn)略布局的規(guī)劃、推動董事會的科學決策以及增強董事成員參與的積極性，外部原因在于立法機關或州長敦促董事會進行調整，以反映新的州重點、法律政策對財務審查的加強、信息公開透明的要求、政府和公眾對大學畢業(yè)率及教育質量的關注等。內外部原因共同作用，迫使大學董事會開展包括委員會變革在內的各類創(chuàng)新，以真正實現(xiàn)大學的有效治理和科學決策。

The Role of Board of Governors in U.S. Private Universities:Development Situation and Reform Trends

GAO Fei

(TheNon-governmentalHigherEducationInstituteofChina，ZhejiangShurenUniversity，Hangzhou，Zhejiang， 310015，China)

The governing boards are the top decision maker in U.S. private universities， and its operation depends on the division and cooperation of the board of governors. The boards have formed sound management systems and conduct codes in staff， organization and operation. However， it is still necessary to strengthen the specialty， flexibility and effectiveness. Accordingly， board of governors in private universities in the U.S. have been promoting reforms through maintaining moderate scale， improving organizational structure， and optimizing workflows in recent years.

non-governmental higher education; private higher education; private universities; governing board; board; the United States of America

10.3969/j.issn.1671-2714.2017.05.004

(責任編輯毛紅霞)

2017-09-11

全國教育科學“十二五”規(guī)劃國家重點課題( AFA150012)

高飛，女，河北保定人，副研究員，教育學博士，研究方向為比較高等教育。