醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展存在的問題與對策研究

馬海波

[摘 要]醫(yī)院集團(tuán)是整合醫(yī)療衛(wèi)生資源，深化醫(yī)院改革的重要舉措，具有重要的意義，但在其發(fā)展中在醫(yī)院內(nèi)部管理、運(yùn)行機(jī)制等方面還存在一些問題。本文結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀，提出有利于醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展的建議和對策，以期對醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展研究提供參考和借鑒。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院；集團(tuán)化；發(fā)展

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.20.060

[中圖分類號]R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）20-00-02

當(dāng)前醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)入了良好的平穩(wěn)發(fā)展階段，不僅滿足了廣大人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)有醫(yī)療資源的合理配置，提高了醫(yī)院總體的綜合能力，促進(jìn)了我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的長足發(fā)展，但在醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展過程中，也出現(xiàn)了一些問題和矛盾。

1 醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展中存在的問題

1.1 管理制度不完善

由于醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部成員有各自的組織機(jī)構(gòu)、管理制度和人員機(jī)制。因此，醫(yī)院集團(tuán)在組建后，容易出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、職能重復(fù)不清、管理職責(zé)不明確等一系列問題。

部分醫(yī)院集團(tuán)的組建是以經(jīng)營管理權(quán)、醫(yī)療技術(shù)，以及已經(jīng)形成的品牌為紐帶聯(lián)合起來的，但集團(tuán)內(nèi)部各醫(yī)院之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不變，在集團(tuán)內(nèi)部也只限于管理、人員和技術(shù)的相互輸出和輸入，內(nèi)部管理制度的革新也以淺表層的改良，沒有進(jìn)行深層次改革，組織架構(gòu)較為松散，沒有整合集團(tuán)醫(yī)院固有的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，沒有以資源重組、現(xiàn)代企業(yè)管理為紐帶，醫(yī)院之間沒有共同的財產(chǎn)，醫(yī)院集團(tuán)的聯(lián)合有明顯的制度缺陷。

集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制薄弱，組織架構(gòu)松散，集團(tuán)成員間思想上、步調(diào)上、合作理念上尚不完全統(tǒng)一，配合度不高，表現(xiàn)在上傳下達(dá)不及時、不積極、對安排工作不配合，影響醫(yī)院集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)和作用的發(fā)揮。醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)缺乏高素質(zhì)、具有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的高水平管理人員，集團(tuán)成員之間的管理水平也有一定的差距，人員管理不能有效進(jìn)行配合，相關(guān)人員調(diào)配不能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。且在發(fā)展中，不斷擴(kuò)大的醫(yī)院集團(tuán)，也使管理難度大大增加，這些問題如果得不到妥善的、徹底的解決，很有可能成為醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展的硬傷，降低醫(yī)院集團(tuán)的整體效能，對醫(yī)院集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，將會產(chǎn)生很大的阻礙。

1.2 醫(yī)院集團(tuán)文化沖突顯著

由于醫(yī)院集團(tuán)原先不同醫(yī)院成員的組織架構(gòu)、管理制度、組織文化不盡相同，其管理制度、價值觀念、組織文化，以及行為準(zhǔn)則各不相同，而在一段時間內(nèi)很難改變，會產(chǎn)生醫(yī)院集團(tuán)成員之間、醫(yī)院集團(tuán)與成員之間、醫(yī)院文化和醫(yī)生行為之間的沖突，集團(tuán)在較短時間內(nèi)，難以形成統(tǒng)一的醫(yī)院文化。因此，集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)常會出現(xiàn)組織文化兼容或者沖突的問題，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部組織松散，缺乏凝聚力。

1.3 醫(yī)院集團(tuán)規(guī)模龐大但規(guī)模效應(yīng)不理想

醫(yī)院集團(tuán)如果僅僅是不同規(guī)模醫(yī)院間的聯(lián)合，盲目追求大規(guī)模，而不能形成適度有效的規(guī)模效益，就不能形成發(fā)展規(guī)劃中的協(xié)同效應(yīng)。醫(yī)院集團(tuán)并不是各個醫(yī)院現(xiàn)有資源的簡單疊加，而是要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)間資源配置的優(yōu)勢互補(bǔ)，形成專業(yè)的分工與協(xié)作，達(dá)到合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

醫(yī)院集團(tuán)如果通過不經(jīng)濟(jì)、不科學(xué)的簡單組合，單純擴(kuò)大規(guī)模，難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，因此隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，在發(fā)展過程中，容易出現(xiàn)規(guī)模越大經(jīng)濟(jì)效益反而越少的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為經(jīng)營管理成本的增加，組織過于龐大、人員過剩，達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。不斷變大的集團(tuán)規(guī)模也使管理難度加大，很容易降低醫(yī)院集團(tuán)的工作效率。這些問題如果得不到妥善解決，對醫(yī)院集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展會產(chǎn)生很大的阻礙。

2 醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展的建議

2.1 進(jìn)一步完善管理制度

管理制度不完善是制約醫(yī)院集團(tuán)長久發(fā)展的重要因素。所以醫(yī)院集團(tuán)應(yīng)遵循科學(xué)、規(guī)范、精簡、高效的原則，改革落后的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織架構(gòu)和專業(yè)設(shè)置模式，通過精簡組織機(jī)構(gòu)，合并重復(fù)業(yè)務(wù)，減少不必要的人員配置，消除中間層次和條塊分割，降低運(yùn)行成本，以提高醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量，提高醫(yī)院集團(tuán)的核心競爭力。

醫(yī)院集團(tuán)管理的是在同一地區(qū)或者在不同地區(qū)、具有不同隸屬關(guān)系的多個醫(yī)院的綜合聯(lián)合體。因此，建立完善、高效、科學(xué)的管理制度是醫(yī)院集團(tuán)今后發(fā)展的核心動力。第一，要處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系，形成高效的聯(lián)動決策機(jī)制。在進(jìn)行戰(zhàn)略性集中決策的同時，進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)，使各個層級職責(zé)明確，充分調(diào)動各個層級的工作積極性。第二，形成科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制和完善的監(jiān)督機(jī)制，健全各項規(guī)章制度和監(jiān)管制度、形成制度運(yùn)行的良性循環(huán)。第三，吸納具有較高綜合素質(zhì)和管理能力的企業(yè)管理人才，進(jìn)一步提高各醫(yī)院集團(tuán)成員的管理水平，縮小醫(yī)院之間的差距，達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 構(gòu)建適合醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展的文化體系

醫(yī)院生存與發(fā)展所需的多各種資源，可以通過不同渠道和方法獲得，如先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備與設(shè)施，優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)專業(yè)人才，但醫(yī)院集團(tuán)強(qiáng)勢的組織文化不能進(jìn)行置換和購買，只能通過自我積累、自我培育和自主創(chuàng)新等長時間的積淀。醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展過程，實(shí)質(zhì)上是其組織文化的滲透過程。醫(yī)院集團(tuán)如果只對各個成員醫(yī)院進(jìn)行資金與技術(shù)的注入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須把文化理念與科學(xué)管理引入各個醫(yī)院，通過組織文化的滲透，使之?dāng)[脫以前固有的文化體系，接納新的組織文化，并使之成為新的組織規(guī)則和行為準(zhǔn)則。

要構(gòu)建醫(yī)院集團(tuán)的文化體系，相關(guān)人員必須體現(xiàn)以人為本的管理思想和文化理念，著眼于提高廣大醫(yī)務(wù)工作者的內(nèi)在素質(zhì)，進(jìn)行各個醫(yī)院價值觀念的統(tǒng)一。相關(guān)人員還要圍繞國家的醫(yī)療衛(wèi)生政策和不斷變化的市場環(huán)境，調(diào)整集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)醫(yī)療市場的需求準(zhǔn)確定位，進(jìn)行經(jīng)營理念的整合，制定差異化戰(zhàn)略。相關(guān)人員還可通過完善、修訂醫(yī)院的各項規(guī)章制度、不同層級醫(yī)務(wù)人員手冊等措施，形成新的行為準(zhǔn)則，進(jìn)行制度文化的整合；通過調(diào)整醫(yī)院集團(tuán)組織架構(gòu)，制定合理的保障機(jī)制和良好的激勵機(jī)制，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的整合。

2.3 醫(yī)院集團(tuán)規(guī)模合理發(fā)展，避免盲目擴(kuò)張

醫(yī)院集團(tuán)在不斷發(fā)展中，要保持規(guī)模合理化，就要使醫(yī)院集團(tuán)最大程度地達(dá)到規(guī)模水平，形成規(guī)模效益，既不能規(guī)模太大，又不能規(guī)模太小，要對醫(yī)院集團(tuán)所在的地區(qū)進(jìn)行市場調(diào)研，進(jìn)行市場分析和預(yù)判，并不斷根據(jù)市場需求及時調(diào)整醫(yī)院集團(tuán)的規(guī)模。醫(yī)院集團(tuán)還可通過對醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)群體和潛在的醫(yī)療服務(wù)對象，進(jìn)行科學(xué)、客觀的分析和調(diào)研，了解醫(yī)療需求，確定目標(biāo)市場，進(jìn)行合理的規(guī)模定位。

醫(yī)院集團(tuán)的組建實(shí)質(zhì)是現(xiàn)有醫(yī)療衛(wèi)生資源的優(yōu)化重組，重點(diǎn)是技術(shù)資源的合理配置。設(shè)備、床位等物質(zhì)資源受醫(yī)院集團(tuán)自身供給量的限制，自身不能可再生，但技術(shù)資源可再生性強(qiáng)，且能替代其他資源的產(chǎn)出。醫(yī)院集團(tuán)資源重組配置，就是依托技術(shù)資源對物質(zhì)資源的替代，集團(tuán)核心醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)不斷向著高、精、尖的方向拓展，使醫(yī)療技術(shù)始終處在優(yōu)勢地位；而輸出的醫(yī)療技術(shù)與管理技術(shù)，促使集團(tuán)內(nèi)各成員不斷提高，技術(shù)貢獻(xiàn)率提高，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院集團(tuán)整體的可持續(xù)發(fā)展。

3 結(jié) 語

醫(yī)院集團(tuán)為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)，但人們也應(yīng)看到，我國各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和客觀環(huán)境是有差別的。所以醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展，必須進(jìn)行綜合考慮，做到因地制宜、張弛有度，以發(fā)揮醫(yī)院集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)為根本出發(fā)點(diǎn)，不斷完善醫(yī)院集團(tuán)的內(nèi)部管理制度，吸納高水平的管理人才，建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和用人機(jī)制；構(gòu)建適合醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展的醫(yī)院組織文化，不斷更新發(fā)展觀念，對醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，充分發(fā)揮醫(yī)院集團(tuán)的集團(tuán)效應(yīng)，打造醫(yī)院集團(tuán)品牌。我國醫(yī)院集團(tuán)目前還處于發(fā)展階段，要在探索的過程中，不斷改革創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)規(guī)劃，尋找出一條適合我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展道路。

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