石油企業(yè)QHSE管理體系存在的問題與對(duì)策

田志剛

摘 要：QHSE 管理體系是以質(zhì)量（Quality）、健康（Health）、安全（Safety）、環(huán)保（Environment）為核心，并將這些組織目標(biāo)融為一體的綜合管理體系。本文從石油企業(yè)管理的實(shí)際情況出發(fā)，分析QHSE管理體系在運(yùn)行中存在的問題，并提出具體的解決措施，以期能對(duì)企業(yè)提高管理效率有所幫助。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；QHSE管理體系；問題對(duì)策

QHSE管理體系已經(jīng)在石油公司推行了多年，其注重系統(tǒng)安全和“以人為本”的理念，不僅僅是為了將質(zhì)量、健康、安全與環(huán)境管理整合為一體，更是為了能夠通過風(fēng)險(xiǎn)分析，進(jìn)行事前預(yù)防性管理，并遵循PDCA 管理循環(huán)模式，關(guān)注體系的持續(xù)改善，將QHSE 管理的程序化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化等特點(diǎn)融入到企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理中。

一、QHSE管理體系在石油企業(yè)應(yīng)用中出現(xiàn)的問題

（一）對(duì) QHSE 管理系統(tǒng)的認(rèn)知不到位

理論上，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)全員都參與在實(shí)施 QHSE管理體系諸如作業(yè)指導(dǎo)書的編制、程序文件的修訂、管理評(píng)審等每一個(gè)步驟中，但是在推行過程中， 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往過問少、檢查少，不重視人、財(cái)物資源的配置，甚至沒有將其安排在日常工作中。而基層單位，更是只有少數(shù)幾個(gè)管理和技術(shù)人員在分擔(dān)站隊(duì)長(zhǎng)、技術(shù)員職責(zé)，進(jìn)行該體系的推進(jìn)工作?；鶎硬僮鲘弳T工普遍對(duì)體系學(xué)習(xí)重視程度較低，一旦安全生產(chǎn)出了問題，很少有領(lǐng)導(dǎo)反思問題根源，只強(qiáng)調(diào)追究基層的責(zé)任，并不認(rèn)為也可能是有關(guān)決策導(dǎo)向、安全管理觀念、制度體系上出了問題。

（二）與傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理融合存在脫節(jié)現(xiàn)象

盡管十幾年前就從西方引進(jìn)了QHSE 管理體系，但是在體系建立及執(zhí)行的過程中，傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理模式依然占據(jù)很大的空間。傳統(tǒng)的安全管理方式和內(nèi)容繼承了多年安全生產(chǎn)實(shí)踐的總結(jié)和提煉。一方面，對(duì)管理層接受新生事物意識(shí)不強(qiáng)，過程控制不夠，不注重程序化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理等。另一方面，部分員工對(duì)傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)適應(yīng)，安于現(xiàn)狀，對(duì)于工作不出問題即可。兩方面的原因?qū)е录词贵w系已經(jīng)建立了起來，依然無法有效運(yùn)行，與按照傳統(tǒng)的思維方式?jīng)_突，更是導(dǎo)致了體系文件與實(shí)際脫節(jié)的問題。

（三）QHSE實(shí)施重考核輕整改

在QHSE實(shí)施過程中，體系文件往往不被基層單位重視執(zhí)行，無法與日常安全生產(chǎn)工作緊密結(jié)合。當(dāng)上級(jí)部門例行檢查時(shí)，組織人員加班加點(diǎn)突擊迎檢，檢查組走后，一切恢復(fù)原狀，從未想過進(jìn)一步整改。同時(shí)，由于QHSE 體系辦公室設(shè)在安全部門，有相當(dāng)多數(shù)的管理者認(rèn)為，QHSE體系的建立和推進(jìn)只是安全部門負(fù)責(zé)的事，對(duì)其工作只是抱著與之配合的態(tài)度，工作結(jié)束后就事不關(guān)己。預(yù)防整改措施不到位，導(dǎo)致潛在危險(xiǎn)無法解除，長(zhǎng)此以往，不但為安全生產(chǎn)埋下了隱患，還無法將體系系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。

（四）激勵(lì)機(jī)制與薪酬績(jī)效管理不完善

基層的機(jī)關(guān)和站隊(duì)員工是管理體系真正的實(shí)施者，但目前基層員工對(duì)此并不積極，具體體現(xiàn)在：一是部分操作崗位員工認(rèn)為 QHSE體系是管理者的事，并不將自己作為參與管理的一份子，認(rèn)為工作干不出事故就行。二是有些老單位職工整體平均年齡偏大，接受新生事物意識(shí)較弱。三是有些部門站隊(duì)崗位工作強(qiáng)度大、考核壓力大的崗位卻收入偏低，加上沒有明顯的績(jī)效考核差距，激勵(lì)機(jī)制無法發(fā)揮作用，無法調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性， 當(dāng)一天和尚撞一天鐘是普遍心態(tài)。這些觀念和心態(tài)都是QHSE工作的推進(jìn)和提升的主要制約因素。

二、解決QHSE管理體系在石油企業(yè)存在問題的對(duì)策

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)及各部門對(duì)體系工作的參與和重視

石油企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部是QHSE 體系順利運(yùn)行的最大保障，因此對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的 QHSE 培訓(xùn)是當(dāng)前的首要工作。只有讓管理者親力親為地深入一線、參與過程、控制結(jié)果，才能將 QHSE體系推進(jìn)的責(zé)任層層落實(shí)到企業(yè)機(jī)關(guān)各部門、各站隊(duì)，確保相關(guān)職能部門和普通員工深度參與，體系運(yùn)行工作自上而下，層層推進(jìn)。

（二）加強(qiáng)監(jiān)督考核與激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)

強(qiáng)有力的考核激勵(lì)機(jī)制是保證體系要求的落實(shí)的最有效手段?！?W2H” 原則通常作為考核辦法制定的重要參考，即When、Which、What、How（如何進(jìn)行工作）、Why、Who、How（如何進(jìn)行獎(jiǎng)懲）?？己说脑瓌t則是做到對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的層層分解，細(xì)化考核內(nèi)容，務(wù)必將考核落腳點(diǎn)定位到每個(gè)人身上。

（三）明確有業(yè)務(wù)交叉部門的各自職責(zé)

各單位部門及各層級(jí)員工有條不紊、各司其職施QHSE管理制度運(yùn)行的必要條件。在QHSE 體系里明確規(guī)定了每名員工的責(zé)任，職能部門編制相應(yīng)的檢查和考核程序，并且隨外部形勢(shì)和企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況的變化適時(shí)修訂，這就是QHSE管理系統(tǒng)相較于傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理更加完善、科學(xué)之處。而在實(shí)際執(zhí)行中，QHSE管理體系要素和程序文件的篩選要具有針對(duì)性，要結(jié)合各單位實(shí)際情況進(jìn)行作業(yè)文件的編寫，不加選擇地引進(jìn)現(xiàn)成的體系程序文件，不但難以達(dá)到預(yù)期目的，更無法得到基層生產(chǎn)人員的認(rèn)可。

三、結(jié)語(yǔ)

如何有效的推進(jìn)QHSE系統(tǒng)的運(yùn)行？這個(gè)問題都需要我們不斷探索和嘗試，這不是一朝一夕能完成的工作，這是一個(gè)不斷完善的過程。我們需要在石油企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，以實(shí)事求是的態(tài)度，調(diào)研公司的具體情況，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能使QHSE更適合石油企業(yè)發(fā)展的需要，提高企業(yè)生存能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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