小公司的制勝之道是什么？簡！

李善友

大道至簡

大公司做的產(chǎn)品通常問題是“繁”，而且這個問題幾乎解決不了。我舉個例子，可以把這一窘境介紹得比較明白。

請想象一下，你買了一套新房，并為新房買了很多新家具，裝修設計得非常漂亮，也很簡潔。但你會發(fā)現(xiàn)，住著住著家里的東西越來越多、越來越亂，也越來越滿。

你老想扔掉一批，可是扔了也沒解決問題，家里東西還是越來越多、越來越亂、越來越滿。大公司就是這樣。我們能夠透過現(xiàn)象找到其背后的一點哲理和思考。

我們來看現(xiàn)象背后的必然邏輯趨勢：對大公司來講，技術一定越來越高級，產(chǎn)品一定越來越復雜，客戶必然越來越高端，定位必然越來越高大上。人往高處走，水往低處流，這是一個必然的“勢”。

那么，小公司的制勝之道是什么？簡！《創(chuàng)新者的窘境》一書中介紹了價值網(wǎng)理論，講了從A價值網(wǎng)向B價值網(wǎng)的遷移。書中提出：“成熟企業(yè)在持續(xù)性技術創(chuàng)新中所表現(xiàn)出的強勢和在破壞性創(chuàng)新中所表現(xiàn)出的弱勢，以及新興企業(yè)與之正好完全相反的表現(xiàn)，真正的原因是它們處在行業(yè)不同的價值網(wǎng)中。”

言外之意是，與其說是兩個公司之爭，不如說是兩個公司所在的價值網(wǎng)之爭?；蛘邠Q句話說，在這場競爭里，你能不能從A價值網(wǎng)轉(zhuǎn)到B價值網(wǎng)。

價值網(wǎng)的概念對我們來說非常重要。價值網(wǎng)有兩個基本屬性：特定的產(chǎn)品性能屬性，特定的成本結構屬性。這兩個基本屬性是你所在的價值網(wǎng)中最重要的兩大基本屬性，所以一定要從這兩個基本屬性出發(fā)。

我說過的“不談產(chǎn)品和成本結構的互聯(lián)網(wǎng)思維都是偽互聯(lián)網(wǎng)思維”正是基于價值網(wǎng)理論，而所謂的“大道至簡”也基于此。

大公司做加法，小公司務必要做減法。當大公司往上追求更高技術、更高性能的時候，小公司要在大道至簡的法則里生存，“大道至簡”有兩個要點：產(chǎn)品至簡、成本至簡。

從麻煩到方便，從復雜到簡潔

產(chǎn)品至簡有兩句話：第一，從麻煩到方便；第二，從復雜到簡潔。

這里我用的是“簡潔”，而不是簡單。因為簡單是工業(yè)時代的思維，強調(diào)的是功能性的因素；而在互聯(lián)網(wǎng)時代，簡潔充滿了情感因素。

有一本書叫《瘋狂的簡潔》，這本書把喬布斯的成功歸納為一點：“簡潔”。書中是這樣描述蘋果公司的：“在很多領域，蘋果并沒有真正從零開始發(fā)明產(chǎn)品。蘋果吸納了原本比較復雜的東西，巧妙地把它們變成了簡潔的東西?！弊髡哒J為，這也是蘋果獲得成功的最重要因素。

以ipod為例，喬布斯當時為了尋找一款簡單功能的音樂播放器，ipod因此誕生。在ipod設計之初，喬布斯會瀏覽用戶界面的每一個頁面，并且會做嚴格的測試：如果找某一首歌或者使用某項功能，按鍵次數(shù)超過3次，喬布斯便會非常生氣。為了將簡潔做到極致，喬布斯甚至還要求ipod上不能有開關鍵。

與ipod同時代的索尼當時也出了一款系列產(chǎn)品，叫sonyclie，主要定位個人數(shù)字助理。這款產(chǎn)品是索尼集大成之作，各種高端技術融為一體，可以聽歌，可以錄像，可以上網(wǎng)……但最終這款“萬能”的產(chǎn)品敗給了功能單一的 ipod。2004年6月，sonyclie退出了歐美市場；2005年2月，其停止了在日本的生產(chǎn)和銷售。

從昂貴到便宜，從收費到免費

成本至簡也有兩句話：一是從昂貴到便宜；二是從收費到免費。

這兩句話以小米為例來講解。對于小米模式，我們要考慮兩個問題：第一個問題，中間成本趨零，如何實現(xiàn)營收？在小米所有的成本中，營銷、渠道、倉儲、維修、研發(fā)、人力、辦公室等運營成本占整體費用的百分之多少？

一般公司廣告費的投入通常不止10%，而事實上，小米的運營費用率，包括渠道費、庫存費、 營銷費、返修費、房租費等，僅占總成本的4.5%。它全部加起來居然只占4.5%，這個數(shù)字低得讓人發(fā)狂。

小米的中間成本結構是：零庫存+零渠道費+零營銷費。通過這樣的模式創(chuàng)新，將成本大大降低。也許有人會問，怎么可能這三項都為零呢？其實這，只是一種象征性的為零。

第二個問題，毛利率趨零，如何實現(xiàn)盈利？小米說：“我們不打價格戰(zhàn)，我們直接降到成本價?！蔽覀冎溃麧?價格—生產(chǎn)成本，凈利潤=毛利潤—運營費用。成本價銷售意味著什么呢？意味著毛利率為零。

企業(yè)要想生存，毛利率必須大于零，但是在小米模式中居然出現(xiàn)了毛利率為零的情況。事實上，小米通過模式創(chuàng)新，率先實現(xiàn)降維化生存，即在毛利率為零的情況下依然盈利，然后轉(zhuǎn)而攻擊那些依靠毛利率生存的企業(yè)。

如同劉慈欣在《三體》一書中提到的降維，小米戰(zhàn)勝其他品牌的方式，難道不是活脫脫的降維戰(zhàn)嗎？言外之意就是，要想毛利率為零，必須要有二次打擊能力。要想有免費模式，必須有延伸的價值鏈，否則是不能生存的。

再舉一個例子。據(jù)《財富》雜志報道，調(diào)研公司consumer intelligent research partners（cirp）通過對300名亞馬遜kindle用戶的調(diào)研統(tǒng)計結果顯示：擁有 kindle的用戶在亞馬遜上的年平均支出為1233美元，而沒有kindle的用戶在亞馬遜上的年平均支出則為790美元，兩者相差443美元。

也就是說，購買kindle的用戶，每年會在亞馬遜上多消費 443 美元。在這種情況下，亞馬遜可不可以把kindle送給用戶？

所以，雷軍說：“不要把我們跟蘋果相比，我們更像亞馬遜。”小米賣手機就像亞馬遜賣kindle一樣?，F(xiàn)在你可以理解，為什么小米要將手機賣得這么便宜了吧？

總結一下，破壞性創(chuàng)新的關鍵有兩個：一是產(chǎn)品至簡，二是成本至簡。產(chǎn)品至簡就是從麻煩到方便，從復雜到簡潔；成本至簡就是從昂貴到便宜，從收費到免費。

簡單、便宜的力量遠遠超乎想象

我們來回顧一下，從大型計算機，到小型計算機，到臺式電腦，到便攜電腦，到手持設備，后者對前者的顛覆是不是要么方便、要么便宜？

后者剛進入市場時，也許性能不如前者，但是進去的時候低端，并不意味著永遠低端。今天臺式電腦的性能已經(jīng)遠勝于過去的小型計算機，按照這個趨勢我們預測一下，未來手機的性能將超過便攜電腦。

我們再來看看其他的例子：360免費殺毒pk金山殺毒軟件、阿里金融（余額寶）pk傳統(tǒng)金融、微信支付pk支付寶、手游pk頁游和端游……

360打敗其他殺毒軟件，正是因為免費，而且方便。以前公司買的殺毒軟件，很多人根本不會用。而今天用360免費殺毒，只用鼠標摁一個鍵，電腦就自動殺毒了。360已經(jīng)把一個高端的殺毒功能變成了娛樂軟件。

同樣，傳統(tǒng)金融和阿里的支付寶相比較，微博和微信相比較，頁游、端游和手游相比較，后者顛覆前者都是因為用起來更加方便。

所以，簡單、便宜的力量遠遠超乎想象，因為它符合人性。人性又是什么？貪、嗔、癡。人越來越懶惰，你滿足了人性的弱點，就抓住了巨大的商機。endprint