關于代際沖突的產(chǎn)生與管理對策研究

覃芳

摘 要：目前大部分有關代際的研究結(jié)果顯示，工作場所中的代際差異會引發(fā)代際沖突，但是卻很少對代際沖突的本質(zhì)、誘因、影響進行實證研究。研究發(fā)現(xiàn)代際沖突引發(fā)的原因是基于世代員工感知到的差異，員工處理代際沖突的策略有三類：成就導向、形象導向和自我導向。另外，外界因素（例如社會因素和與工作年相關的因素）會影響員工感知到的代際差異。另外，構(gòu)建了代際沖突的產(chǎn)生和管理機制模型，來解釋代際差異的感知、代際沖突的產(chǎn)生和應對策略機制。

關鍵詞：代際沖突；應對策略

中圖分類號：D9 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.27.065

當今工作場所是一個由四個世代的員工組成的多世代場所。這四個世代的員工在相處過程中會對對方形成一定的感知。例如，Haeger andLingham （2013）提到，員工感知到的差異來自于主管對他們期望的差異。這種感知會導致刻板印象、偏見或者緊張。大量實踐和文獻研究結(jié)果表明，無論是確確實實存在的代際差異，還是感知到的代際差異，都會引起代際沖突。然而，現(xiàn)有文獻主要研究代際差異是否存在，而沒有探究年輕員工和年長員工感知代際差異的過程。

本研究主要的貢獻有四個：第一，構(gòu)建理論模型和研究假設解釋代際差異導致人際關系緊張的類型以及員工應對這種緊張的對策。雖然代際沖突經(jīng)常被認為是代際差異的產(chǎn)物，卻很少有學者從理論上解釋，也很少有學者闡述代際沖突是如何產(chǎn)生的。然而，理解這種作用機理對管理代際沖突至關重要。第二，對價值觀和行為的代際差異的感知造成代際壓力和沖突是本文的研究成果之一，即使員工彼此之間還未有過接觸，這種感知也會引發(fā)代際沖突。通過對引發(fā)緊張的類型進行分類，我們會發(fā)現(xiàn)由行為、態(tài)度、身份等引發(fā)的代際沖突的新模式，了解這個新模式很重要，因為人們在確切接觸之前會帶有傾向性的偏見從而產(chǎn)生沖突。第三，本文提供了員工應對代際沖突的辦法。雖然現(xiàn)有的很多研究都提出了緩解代際沖突的辦法，但是本文提供了員工處理代際沖突的依據(jù)。

1 有關世代的研究

在過去幾十年里，很多文獻實證研究研究了工作場所的代際差異。大部分研究是定量分析，并且研究對象是基于出生年限劃分的群體。世代群體一般被劃分為“馬歇爾”世代/“Y世代”、“X世代”、“嬰兒潮世代”。

學者們對代際差異進行了各方面的研究，例如工作價值觀、心理特質(zhì)、職業(yè)模式、個性、動機、承諾、留任、工作滿意度、領導風格和領導偏好、創(chuàng)造力水平等。然而，由于樣本的變化和研究方法的差異，關于工作場所代際差異的本質(zhì)并沒有形成統(tǒng)一的認識。

社會學家認為代際傳遞有益于催生新思想和新轉(zhuǎn)變。最早研究世代的理論的學者是曼海姆（1952），他認為出生于同一時間段的群體在價值觀形成的關鍵時期經(jīng)歷了相同的歷史事件和社會環(huán)境。在同一時期，他們擁有共同的機會和經(jīng)歷，即 “集體記憶”，這些集體記憶讓他們形成相似的態(tài)度、想法和行為。從這個角度來說，世代是特定歷史條件下成長的人群，并且世代能解釋這個處于該世代的人群的行為。雖然這些觀點給解釋世代現(xiàn)象提供了視角，但是很少有研究將世代作為人際互動現(xiàn)象研究。

也有一些學者認為，代際差異在學術上的重要性被夸大了，而且它們比現(xiàn)實更加虛幻。但是不管是質(zhì)疑派學者還是肯定派學者都承認一點，大眾媒介和實踐型學術期刊都對各個世代員工抱有刻板印象的態(tài)度。近段時間的研究證明世代的刻板印象經(jīng)常被員工和管理者體提及。不論代際差異是否存在，刻板印象是真實存在的，并且它會影響個體的認知和行為，進而引發(fā)沖突。目前的研究還沒有解釋代際沖突的本質(zhì)或者前因和結(jié)果變量。

2 代際沖突

最近對世代研究的最新的研究方向是基于身份認同，包括社會認同和自我歸類。根據(jù)社會認同理論，個體根據(jù)相似性和差異性對自己和他人進行歸類。個體會根據(jù)自身的特點將自己歸類為特定的世代群體，而將與自己不相似的群體歸類為組外人員，個體的這種自我歸類行為滿足了兩種需求：歸屬和差異化——個體通過比較自己和他人，然后進行分組，從而尋找歸屬感。在工作場所，這種組與組之間的比較非常常見，因為這種比較形成個體對組內(nèi)成員的積極偏見和對組外人員的消極偏見，影響組與組之間的互動。由于個體通過世代認同劃分組內(nèi)和組外，所以組與組之間會發(fā)生沖突。

基于身份認同的沖突在組織中很常見而且對管理者來說具有挑戰(zhàn)性。由于個體可能會因為一些人口統(tǒng)計因素（例如年齡）進行身份認同的確認，所以組織的多樣性可能會引發(fā)更頻繁的沖突。與此類似，不同世代的員工會導致人際關系緊張。這種沖突會降低信任，引發(fā)一系列消極后果，例如離職、低生產(chǎn)率和工作異常行為等。

對多樣性進行分類，有表面多樣性（例如年齡和其他統(tǒng)計學性質(zhì)）和深層多樣性（例如價值觀、想法和行為）。雖然表層的多樣性會在組織成立初期引發(fā)沖突，但是隨著深層多樣性的重要性變得越來越重要，表層多樣性的影響力會越來越小。不同的世代擁有不同的價值觀，這些被感知到的價值觀差異會導致代際沖突（深層面的多樣性）。表層多樣性和深層多樣性共同作用，會引發(fā)持久的、難以管理的代際沖突。

另一個研究重點是世代之間的互動和員工如何應對沖突。有學者認為雖然復雜的沖突很有挑戰(zhàn)性， 但是只要每個小組能認清共同的目標就很容易解決。雖然有研究指出沖突的結(jié)果是破壞性還是建設性取決于沖突的類型、工作小組的性質(zhì)和多樣性的水平，很多研究言論都認為代際沖突是破壞性的。因此，我們跟應該了解緩解代際沖突的策略。

3 組織內(nèi)的代際沖突

理解組織內(nèi)的代際沖突，我們首先要研究的是員工感知到的代際差異和緊張的本質(zhì)。本文對沖突的定義采用Thomas （1992）的理解，即學術界對沖突的定義并沒有統(tǒng)一，但大部分學者都認為沖突是不同集體之間互動導致的結(jié)果，是不同集體間不相容、對立集體的干擾和沖突。Stohl and Cheney （2001）的言論與此類似，他們認為緊張感會導致組間的不舒適。有鑒于此，我們認為緊張感是一種潛在的沖突，是一種不安感而非公然的侵犯。

3.1 基于價值觀差異引發(fā)的緊張感

價值觀的差異會引起緊張感是由于每一個世代看重某一個價值觀的程度不一樣。目前存在兩大類型的價值觀：傳統(tǒng)型和創(chuàng)新型。

基于價值觀差異的感知即有的世代維持已有的價值觀并反對創(chuàng)新，有的世代擁有創(chuàng)新型的價值觀。例如，年輕員工認為他們的想法“沖突傳統(tǒng)的禁錮”或者能“突破極限”，而且他們認為年長員工總是想維持現(xiàn)狀，不會挑戰(zhàn)或改變傳統(tǒng)做法。而年長員工則認為他們的價值觀符合正式的程序，并覺得年輕員工沒有包容性并總是想去改變。不管是年輕世代還是年長世代，都將價值觀的變化視為代際差異。

我們認為這種緊張感來自于世代對“守舊”和“遠見”的感知?？偟膩碚f，年長員工認為年輕員工是自由主義者，缺乏精神，而且沒有老員工那樣愛國。與此相反，年輕員工認為年長員工在政治和精神上都很保守，不能接受多樣性。

3.2 基于行為差異引發(fā)緊張感

個體通過他人的行為是否與自己一致從而將他人歸入別組所引發(fā)的緊張感。當他人的行為與自己相沖突的時候，緊張感就產(chǎn)生了。采訪中發(fā)現(xiàn)三種類型的行為引起的緊張感：付出與收獲、高技術和低技術與技巧性和非技巧性的溝通方式。

3.2.1 付出與收獲

年長員工認為年輕員工總希望不勞而獲，而年長員工能通過努力工作獲得想要的結(jié)果。在另一方面，年輕員工認為在年長員工在工作上投入過多，年輕員工卻想追求工作與生活的平衡。

3.2.2 高技術和低技術

依靠技術（軟件或硬件）完成工作也會給世代帶來緊張感。有員工認為技術是不同世代間的巨大的鴻溝。年輕員工對年長員工不接受新技術而感到挫敗。在另一方面，年長員工認為年輕員工忽視了傳統(tǒng)的工作方式因為年輕員工總是以技術為先。

3.2.3 技巧性和非技巧性的溝通方式

年長員工在與年輕員工溝通的過程中缺乏溝通技巧而無法將信息傳遞給年輕員工。年長員工認為缺乏技巧的溝通會導致消極后果，例如低效率、沖突、信息不明確、信息傳遞受阻等。有的年長員工認為導致這些消極后果的原因就是年輕員工總是追求新的溝通方式導致的。

3.3 基于身份認同差異引發(fā)的緊張感

這種緊張感源自于個體如何定義別人，或者其他人如何定義個體。在有關身份認同的文獻中，基于身份認同的緊張感源自于自我防御。在本研究中，我們將此分類為以自我/他人為中心、單一/多元化身份。

3.3.1 以自我/他人為中心

這種差異是指個體是將集體的身份放在首位還是將自己的身份放在首位。在有關個性的研究中，Triandis and colleagues（1985）描述了自我中心和非自我中心的差別。自我中心強調(diào)個人目標，觀點和需求凌駕于他人之上，而與之則相反，非自我中心強調(diào)共同信念與關心他人。新生代員工更加強調(diào)“自我”，他們想的是“我如何才能成功”，而老一輩員工想的是“我們?nèi)绾尾拍塬@得成功”。

3.3.2 單一/多元身份

第二個基于身份的代際差異體現(xiàn)在一個或多個顯著的身份上。年輕員工對年長員工評價只基于工作表現(xiàn)，而年輕員工認為他們自己有比年長員工更多元化的身份。年長員工認為自己有多種身份，比如家庭角色，志愿者等；他們也認為年輕員工有多種身份和角色。

基于身份認同的緊張感來源于個體對自己和他人的評價。根據(jù)年輕員工的描述，年長更傾向基于職位評價年輕員工。

4 管理代際沖突的策略

員工在應對沖突時有三種應對策略：成就導向型、印象導向型、自我導向型。

成就導向型：特點是有自己的溝通風格（溝通渠道和語言風格的選擇）和有效的執(zhí)行力。這兩個特點能夠向其他員工展示自己對組織的價值。有效的執(zhí)行力能減緩來自各方的壓力。

印象導向型：采用印象導向型策略的員工注重管理其他員工對他的印象。與成就導向型策略不同，印象導向型策略不通過運工作有關的成果樹立形象。這個策略的特點是正面展示形象和通過管理個人信息樹立形象。例如，員工會隱瞞自己的真實年齡，以獲得某些優(yōu)勢。

自我導向型：相比于前兩類策略側(cè)重于實現(xiàn)集體目標或者建立良好印象，自我導向型策略更偏向自我利益，它的特點是防衛(wèi)和回避。很多年輕員工在與其他世代的員工相處過程中非常注重自我目標的實現(xiàn)。年長員工平時不與年輕員工交談，從而避免沖突的發(fā)生。

5 沖突類型與應對策略之間的關系

沖突的是以上三種因素共同作用下發(fā)生的，因此在沖突場合很難選定某種具體的策略解決。

首先，在由行為代際差異引發(fā)的沖突中，大多數(shù)員工選擇用成就導向型策略，也可能是出于對統(tǒng)一行為差異的表現(xiàn)，即為了實現(xiàn)某個特定的結(jié)果，不同世代的員工必須進行某種具體類型的行動。

其次，員工會使用印象導向型策略緩解各種因素引發(fā)的沖突。

最后，人們常用自我導向型策略解決由于價值觀、行為、身份的代際差異引起的緊張感?；谏矸菡J同的緊張感來自于同一世代和不同世代的員工對自己先入為主的感知的差異。員工會采取一些前瞻性的行動來保護自己的利益。壓力引起的緊張感會促使人們爭斗或者逃避，這時候人們就會采用自我保護或者減少對話來避免沖突的產(chǎn)生。此外，在由于價值觀差異和行為差異引發(fā)緊張感時，也會采用自我導向型策略，例如，溝通技巧的差異會糾正不同世代的員工避免采用某種溝通技巧。

綜上，形成代際沖突與管理對策機制模型（圖1）。

6 結(jié)論

6.1 理論貢獻

雖然首先，本文的假設和模型有助于理解代際沖突的產(chǎn)生以及如何管理代際沖突。已經(jīng)有很多學者對價值觀和態(tài)度的代際差異會引起代際差異進行猜想，但是我們的模型更進一步提出了不同類型的代際差異與三種代際沖突之間的理論聯(lián)系。

其次，本文對代際沖突產(chǎn)生的機理進行了證明，即價值觀和行為的差異會引發(fā)緊張感從而引發(fā)代際沖突。雖然有大量研究暗示代際的刻板印象和其他原因，我們通過構(gòu)建基于價值觀、行為、身份這三個維度進行代際沖突的研究，建立了一個更加全面的代際互動的模型。

最后，本研究擴展了對組織多樣性的理解。在傳統(tǒng)研究中，對組織多樣性進行或深（例如價值觀）或淺（例如年齡）的描述，但是很少有綜合起來考慮的。但是代際差異研究將兩者都考慮了。因此，世代研究既考慮表面多樣性又考慮深層多樣性。

總之，我們的理論貢獻有助于增加現(xiàn)存文獻的知識。本研究也說明了真實的代際差異并不像主流媒體報道的那樣清晰。

6.2 實踐貢獻

大量關于代際差異和刻板印象的研究和報道是毫無依據(jù)的，使管理者無法了解代際差異是否存在以及如何管理代際差異。本研究提供了更加豐富的代際差異圖景，使管理者更進一步的理解代際現(xiàn)象，例如代際差異會產(chǎn)生局勢緊張，員工會采取何種措施避免或者緩解代際差異。管理者可以根據(jù)此種現(xiàn)象，制定更加有效的措施，例如世代知識培訓，正向和逆向指導計劃等。值得關注的一點是年年長員工在組織中留存的時間更長，而且多世代共存、共同工作是必然。

如前所述，年輕員工在與年長員工溝通不順，存在諸多問題。而且年長員工在于年輕員工相處時會使用回避策略。因此，管理者應該知道年輕員工和年長員工的期望和經(jīng)歷，以實現(xiàn)知識經(jīng)驗的待機傳遞。

6.3 總結(jié)

本研究發(fā)現(xiàn)與以往研究不同類型的代際沖突，提出了新的管理策略，研究結(jié)果建立了代際互動的動態(tài)過程。在當代多世代共存的工作環(huán)境下，世代及其影響成為越來越重要的話題，我們的研究結(jié)論增加了學術研究和實踐指導的價值，它不僅呈現(xiàn)了世代之間如何相互影響的圖景，也提供了未來研究多世代工作場所員工高效率工作提供了指導方向。

參考文獻

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