匹配視角的組織職業(yè)生涯管理
——X公司OCM服務(wù)

● 陳松林 趙勇 連瑞瑞

匹配視角的組織職業(yè)生涯管理
——X公司OCM服務(wù)

● 陳松林 趙勇 連瑞瑞

在綜述組織職業(yè)生涯管理研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)X公司OCM服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)其理論依據(jù)是人職匹配和人與組織匹配，管理工具是能力結(jié)構(gòu)三核模型、能力管理四象限、企業(yè)要求矩陣、三葉草模型，服務(wù)內(nèi)容是通過咨詢和培訓(xùn)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)和職業(yè)支持，服務(wù)目標(biāo)是引導(dǎo)員工自主提升工作能力、積極調(diào)整工作態(tài)度，有效解決員工身份認(rèn)同、不合理信念和能力不足的問題，并培養(yǎng)管理者掌握生涯咨詢技術(shù)。本研究發(fā)展了組織職業(yè)生涯管理理論，對(duì)企業(yè)開展OCM活動(dòng)具有指導(dǎo)意義。

組織職業(yè)生涯管理 匹配 能力 需求

一、引言

過去30年，職業(yè)領(lǐng)域的研究聚焦在個(gè)體職業(yè)成功的影響因素（Maurer & Chapman，2013）。隨著職業(yè)環(huán)境的快速變化和新生代員工進(jìn)入職場(chǎng)，無邊界職業(yè)生涯現(xiàn)象日益增多，個(gè)體職業(yè)成功的預(yù)測(cè)難度加大，一些學(xué)者呼吁將研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到員工在當(dāng)前組織中的職業(yè)成長(zhǎng)，認(rèn)為職業(yè)成長(zhǎng)不僅是員工個(gè)人的責(zé)任，也應(yīng)是組織關(guān)注的重要問題（Direnzo &Greenhaus，2011）。

近年來，組織職業(yè)生涯管理（OCM）得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的共同關(guān)注（De Voset al.，2009；Guanet al.，2013）。具有 OCM成功經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)英創(chuàng)始人里德·霍夫曼認(rèn)為，將員工和企業(yè)之間的商業(yè)交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為互惠的聯(lián)盟關(guān)系，創(chuàng)建一種鼓勵(lì)企業(yè)和個(gè)人相互投資的工作模式，打造任期制，將前任和現(xiàn)任員工變?yōu)楣镜拈L(zhǎng)期人脈，運(yùn)用他們提供的高效情報(bào)，可以促進(jìn)公司更好更快地發(fā)展。

在越來越多的企業(yè)愿意開展OCM的前提下，規(guī)劃活動(dòng)內(nèi)容、運(yùn)用管理技術(shù)和工具就成為突出的問題，一些第三方專業(yè)咨詢和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提出了卓有成效的解決方案，值得學(xué)術(shù)界進(jìn)行總結(jié)研究。

二、文獻(xiàn)綜述

OCM是指由組織實(shí)施的、旨在開發(fā)員工的潛力、留住員工、使員工能自我實(shí)現(xiàn)的一系列管理活動(dòng)，以往研究集中在結(jié)構(gòu)維度、活動(dòng)類型、有效性三方面。

（一）OCM結(jié)構(gòu)維度

OCM有二維結(jié)構(gòu)，即組織對(duì)個(gè)體職業(yè)發(fā)展的方向性指導(dǎo)（職業(yè)指導(dǎo)）和支持性幫助（職業(yè)支持）（翁清雄、卞澤娟，2015）；有三維結(jié)構(gòu)，即職業(yè)生涯開發(fā)政策、促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的活動(dòng)和為員工提供職位空缺信息（Pazy，1988），非正式導(dǎo)師、提供職業(yè)通路信息、優(yōu)秀人才培養(yǎng)項(xiàng)目（Iles & Mabey，1993）；有四維結(jié)構(gòu)，即培訓(xùn)、工作安排、咨詢與安排導(dǎo)師（Crabtree，1999），晉升公平、注重培訓(xùn)、職業(yè)自我認(rèn)識(shí)、提供職業(yè)信息（龍立榮等，2002）；有六維結(jié)構(gòu)，即員工發(fā)展導(dǎo)向、組織決策導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、組織參與程度、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向（Baruch，2003）；有八維結(jié)構(gòu)，即組織的發(fā)展取向、組織的選擇性（組織在職業(yè)決策中的控制力）、明確的未來（組織對(duì)未來個(gè)人職業(yè)的開放性）、注重專業(yè)的價(jià)值、公平對(duì)待、組織的責(zé)任（培訓(xùn)和發(fā)展由個(gè)人或組織負(fù)責(zé)的程度）、留在組織還是離開組織由個(gè)人或組織決定的程度、知道工作機(jī)會(huì)的程度（Herriot，1994）。

（二）OCM活動(dòng)類型

根據(jù)管理實(shí)踐的復(fù)雜性和組織參與程度，OCM分為五類：（1）基礎(chǔ)型：內(nèi)部工作空缺張貼、作為職業(yè)生涯發(fā)展一部分的正式培訓(xùn)、退休預(yù)備計(jì)劃和橫向流動(dòng)。（2）主動(dòng)規(guī)劃型：作為職業(yè)生涯規(guī)劃基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)、直接主管擔(dān)任的職業(yè)生涯咨詢、人力資源部人員擔(dān)任的職業(yè)生涯咨詢和繼任計(jì)劃。（3）主動(dòng)管理型：評(píng)價(jià)中心、正式的專門輔導(dǎo)和職業(yè)生涯工作室。（4）正式型：個(gè)人書面職業(yè)生涯規(guī)劃（由組織與個(gè)人共同制定）、雙軌制（專業(yè)人員上升路徑）、常規(guī)職業(yè)生涯路徑和有關(guān)職業(yè)生涯事項(xiàng)的書籍或小冊(cè)子。（5）多向型：平級(jí)同事的評(píng)價(jià)和下屬對(duì)上級(jí)的自下而上的評(píng)價(jià)（Baruch & Peiperl，2000）。

根據(jù)招聘渠道（內(nèi)、外）和升遷標(biāo)準(zhǔn)（基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效）兩個(gè)維度，OCM分為四類：棒球隊(duì)型、俱樂部型、學(xué)院型和堡壘型（Sonnenfeld & Peiperl，1988）。

（三）OCM的有效性

OCM有效促進(jìn)員工職業(yè)成長(zhǎng)，可以提升員工的組織承諾，降低員工的離職傾向，并促使員工產(chǎn)生有利于組織發(fā)展的行為（Wenget al.，2010；Weng & McElroy，2012）；OCM對(duì)人與組織匹配和人職匹配具有顯著正向影響，對(duì)職業(yè)成長(zhǎng)有直接和間接（匹配的中介作用）的正向影響（翁清雄、卞澤娟，2015）；OCM對(duì)員工的職業(yè)承諾、組織承諾、工作卷入度、工作績(jī)效和職業(yè)滿意度有重要的積極影響（龍立榮等，2002）；OCM與員工工作卷入之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，其中，與員工工作卷入相關(guān)性最大的是“晉升公平”，相關(guān)性最小的是“注重培訓(xùn)”（周文霞、李博，2006）。

綜上所述，學(xué)者們雖然對(duì)OCM的結(jié)構(gòu)維度、活動(dòng)類型沒有達(dá)成共識(shí)，但是研究方法相通，主要是對(duì)組織中通行做法進(jìn)行觀察和歸納，一些研究結(jié)論是對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，沒有進(jìn)行嚴(yán)格的實(shí)證檢驗(yàn)，相對(duì)而言，經(jīng)過實(shí)證檢驗(yàn)的OCM有效性研究結(jié)論信度更高。

在理論研究的指引下，OCM技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用取得了進(jìn)展，出現(xiàn)了通過提高人職匹配度和人與組織匹配度從而促進(jìn)員工成長(zhǎng)和組織發(fā)展的OCM工具，為OCM實(shí)踐提供切實(shí)有力的支持。

三、X公司的OCM服務(wù)項(xiàng)目研究

2007年，X公司在北京創(chuàng)辦，針對(duì)個(gè)人提供專業(yè)的職業(yè)生涯認(rèn)證培訓(xùn)、測(cè)評(píng)、一對(duì)一咨詢，針對(duì)企業(yè)和組織提供系統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展服務(wù)，幫助人們職業(yè)更成功、成長(zhǎng)更迅速、人生更幸福。

（一）X公司OCM服務(wù)簡(jiǎn)介

1.OCM服務(wù)目的

總結(jié)上百家客戶需求，X公司發(fā)現(xiàn)客戶希望通過第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)提供OCM服務(wù)，解決兩類問題：

第一類是組織問題，具體包括：（1）組織發(fā)展，需要員工加快成長(zhǎng)速度。在IT等快速發(fā)展的行業(yè)里，一些公司的業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)很快，員工成長(zhǎng)跟不上公司發(fā)展步伐，需要專家對(duì)員工成長(zhǎng)方向和策略進(jìn)行引導(dǎo)。（2）組織穩(wěn)定，希望降低員工流失率。當(dāng)房地產(chǎn)等行業(yè)不景氣時(shí)，組織發(fā)展緩慢，留住核心員工，等待行業(yè)回暖是一些公司的需要。當(dāng)市政建設(shè)等公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定時(shí)，人力資源管理規(guī)范，員工晉升速度慢，人才容易流失，公司需要專家?guī)椭鷨T工分析生涯平衡利弊，安心留在企業(yè)。（3）組織轉(zhuǎn)型，要求員工改變心態(tài)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，隨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)變化，人才配置必然發(fā)生變化，要求進(jìn)入新崗位、從事新工作的員工盡快調(diào)整心態(tài)，學(xué)習(xí)新的知識(shí)、技能，適應(yīng)組織的新要求，公司需要專家?guī)椭鷨T工更新思想觀念，對(duì)新環(huán)境、新工作建立正確的職業(yè)認(rèn)知。

第二類是員工問題，具體包括：（1）管理培訓(xùn)生、職場(chǎng)新人初入職場(chǎng)，對(duì)工作要求、人際關(guān)系不適應(yīng)，容易出現(xiàn)騎驢找馬、情緒化、玻璃心、經(jīng)常抱怨、混日子、盯著錢干活的想法和行為，公司期望專家?guī)椭麄兲岣呱矸菡J(rèn)同感、消除不合理信念，把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展結(jié)合起來，找到職業(yè)發(fā)展方向、目標(biāo)，制定能力提升計(jì)劃并付諸行動(dòng)。（2）老員工職業(yè)倦怠很嚴(yán)重，工作沒動(dòng)力，出現(xiàn)混日子、想努力但沒方向、因崗位沒晉升路徑而覺得沒前途、對(duì)工作任務(wù)挑肥揀瘦等現(xiàn)象，公司希望專家?guī)椭麄兝砬迓殬I(yè)發(fā)展思路，找到職業(yè)發(fā)展動(dòng)力，煥發(fā)生涯活力。（3）一些公司人力資源部調(diào)查員工培訓(xùn)需求時(shí)，發(fā)現(xiàn)員工希望企業(yè)提供職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)方面的培訓(xùn)或咨詢項(xiàng)目，幫助他們解決個(gè)人成長(zhǎng)中的迷茫、困擾。

2.OCM服務(wù)步驟

自2011年開始，X公司開始涉足OCM培訓(xùn)服務(wù)，早期產(chǎn)品的個(gè)性化程度高，和客戶溝通耗時(shí)長(zhǎng)，要經(jīng)歷五個(gè)步驟：（1）了解客戶培訓(xùn)需求，知道客戶期望解決什么問題、達(dá)成什么結(jié)果和希望員工改變什么。（2）訪談參訓(xùn)員工，了解員工工作狀態(tài)，知道他們想聽什么、講什么能解決他們的職業(yè)困惑、他們的需求和企業(yè)有無沖突。（3）根據(jù)需求整合課程模塊。（4）現(xiàn)場(chǎng)講課。（5）課后訪談學(xué)員和企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人，了解培訓(xùn)效果和需要改進(jìn)的地方。這種業(yè)務(wù)推廣和實(shí)施模式實(shí)際是咨詢和培訓(xùn)相結(jié)合的混合產(chǎn)品，雖然客戶滿意度高，但是對(duì)X公司而言，服務(wù)能力有限，服務(wù)量不大。

2015年，為了擴(kuò)大OCM服務(wù)量，在總結(jié)五年時(shí)間上百家企業(yè)的磨煉經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，X公司通過梳理、實(shí)驗(yàn)、聽取客戶反饋，對(duì)客戶需求進(jìn)行分類，大大提高了課程的標(biāo)準(zhǔn)化程度，形成企業(yè)培訓(xùn)場(chǎng)景與培訓(xùn)內(nèi)容模塊對(duì)應(yīng)的OCM系統(tǒng)課程，分別是普及生涯規(guī)劃意識(shí)、提高自主性的全員培訓(xùn)；克服職業(yè)倦怠、提升工作狀態(tài)的全員培訓(xùn)；提升穩(wěn)定性的管培生和應(yīng)屆畢業(yè)生新員工培訓(xùn)；學(xué)會(huì)員工職業(yè)發(fā)展談話技術(shù)、提高團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的管理層和HR培訓(xùn)。2016年，X公司在北京、上海和廣州等地培訓(xùn)授證講師，開始向全國(guó)推廣這套系統(tǒng)課程，采用“小步快跑，快速迭代，每講一次，復(fù)盤一次”的策略，不斷升級(jí)OCM服務(wù)系統(tǒng)。

在培訓(xùn)場(chǎng)景和內(nèi)容模塊標(biāo)準(zhǔn)化的前提下，OCM系統(tǒng)課程融入咨詢服務(wù)，切實(shí)解決不同行業(yè)、企業(yè)的個(gè)性問題，具體分為三步：

（1）課前溝通，為企業(yè)個(gè)性化定制課程內(nèi)容。首先，專家和企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人進(jìn)行初步溝通，明確企業(yè)針對(duì)培訓(xùn)對(duì)象，要解決哪些關(guān)鍵問題，對(duì)課程目標(biāo)、課程內(nèi)容達(dá)成共識(shí)；其次，專家準(zhǔn)備課件；最后，專家和企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人溝通和確認(rèn)培訓(xùn)課件。

（2）課間互動(dòng)，為企業(yè)提供有效的管理工具。采用分組研討的方式，鼓勵(lì)組員之間相互激發(fā)和啟迪；安排互動(dòng)游戲環(huán)節(jié)，引導(dǎo)學(xué)員在趣味中體會(huì)所學(xué)內(nèi)容；要求學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)使用生涯管理工具，訓(xùn)練結(jié)構(gòu)化思考力，切實(shí)解決組織內(nèi)員工的職業(yè)生涯發(fā)展問題。

（3）課后答疑，為企業(yè)提供后續(xù)的增值服務(wù)。在培訓(xùn)效果評(píng)估后，專家從維護(hù)客情關(guān)系考慮，要對(duì)生涯管理知識(shí)、技能的遷移情況進(jìn)行了解，必要時(shí)，由企業(yè)人力資源部門組織統(tǒng)一答疑指導(dǎo)，鞏固培訓(xùn)成果。

3.OCM服務(wù)難點(diǎn)和解決辦法

在六年的實(shí)踐摸索中，X公司針對(duì)OCM服務(wù)的三大難點(diǎn)，提出了有效的解決辦法：

（1）企業(yè)普遍擔(dān)心OCM服務(wù)造成員工離職。為消除企業(yè)顧慮，X公司認(rèn)為專家站位正確是前提，專家必須站在企業(yè)的立場(chǎng)，切實(shí)幫助企業(yè)和員工達(dá)成生涯發(fā)展的共識(shí)，通過員工的主動(dòng)改變實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏；其次，服務(wù)內(nèi)容要對(duì)路，要求專家在企業(yè)的組織框架下設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容，重點(diǎn)說服員工為自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)和怎么負(fù)責(zé)，培訓(xùn)前要深入調(diào)查，找到企業(yè)和員工的痛點(diǎn)問題，從生涯管理的角度提出針對(duì)性的培訓(xùn)輔導(dǎo)重點(diǎn)，和人力資源負(fù)責(zé)人進(jìn)行課程溝通和確認(rèn)。

（2）OCM理論模型不解決問題，打不動(dòng)員工的內(nèi)心。相信是理解、接受和踐行一個(gè)觀念的前提，X公司從人職匹配和人與組織匹配模型出發(fā)，分析個(gè)人的需求和能力、企業(yè)的要求和回饋，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己職業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和理想的差距，找到向理想靠近的方法和措施，講述一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)案、故事，讓員工相信匹配模型是能夠釋疑解惑并付諸實(shí)踐的。在實(shí)際應(yīng)用環(huán)節(jié)，憑借好玩、落地、賦能的課程特點(diǎn)，真正從心動(dòng)到行動(dòng)，好玩在于提供給學(xué)員的工具簡(jiǎn)單并有趣；落地體現(xiàn)在學(xué)員運(yùn)用所學(xué)，能夠看得見自己能力的增長(zhǎng)與自我的變化；賦能是指學(xué)員通過課程學(xué)習(xí)，能夠明確成長(zhǎng)的方向，獲得成長(zhǎng)的力量。

（3）OCM缺少具體的談話技術(shù)和應(yīng)用工具。企業(yè)管理者要學(xué)會(huì)輔導(dǎo)員工生涯發(fā)展，光了解生涯管理知識(shí)是不夠的，還需要掌握生涯溝通技能，X公司與新浪、百度等企業(yè)合作，個(gè)性化開發(fā)了員工生涯發(fā)展談話手卡，指導(dǎo)管理者練習(xí)溝通話術(shù)，熟練掌握和員工談生涯的操作步驟和技巧。

綜上所述，發(fā)現(xiàn)X公司OCM服務(wù)站在企業(yè)的立場(chǎng)，從雙贏思維出發(fā)，給員工提供自我評(píng)估工具和機(jī)會(huì)，讓員工樹立生涯管理意識(shí)，主動(dòng)規(guī)劃自己的生涯；同時(shí)，培養(yǎng)管理者的職業(yè)生涯咨詢技能，對(duì)員工進(jìn)行生涯輔導(dǎo)；最終，公司與能力、態(tài)度、價(jià)值觀符合公司要求的人才簽訂聯(lián)盟協(xié)議，在勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)上，形成沒有法律約束力的心理契約，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值的最大化。

（二）X公司OCM服務(wù)的理論依據(jù)

X公司OCM服務(wù)以人職匹配和人與組織匹配理論為依據(jù)，提出雙重匹配模型（見圖1），把個(gè)人能力和企業(yè)崗位的要求匹配定義為成功（組織滿意度），把企業(yè)崗位的回饋和個(gè)人的需求匹配定義為幸福（個(gè)人滿意度）；因?yàn)槿说哪芰托枨笤谧兓?，企業(yè)崗位的要求和回饋也在變化，所以人職匹配和人與組織的匹配是動(dòng)態(tài)博弈的過程，成功的職業(yè)人會(huì)不斷升級(jí)自己的思維，跟上職業(yè)和組織的變化。

針對(duì)不同人群的職業(yè)生涯問題，雙重匹配模型是結(jié)構(gòu)化分析和解決下列問題的思考框架：（1）身份認(rèn)同問題。應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、管理培訓(xùn)生、調(diào)崗人員面對(duì)新環(huán)境，可能存在工作不主動(dòng)、不積極溝通等問題，最終選擇離職或被辭退。這類人群雖然身份發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是在思維方式和行為方式上還受以前身份的影響，對(duì)企業(yè)崗位的要求不清楚、不理解、不認(rèn)同，經(jīng)過引導(dǎo)，當(dāng)事人從匹配的視角理解自己的工作狀態(tài)，明確企業(yè)崗位對(duì)個(gè)人能力的要求，找到差距，把注意力放在升級(jí)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)上，積極適應(yīng)新環(huán)境，出色完成新身份必須承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)。（2）對(duì)職業(yè)的非合理信念問題。不同時(shí)期的員工對(duì)職業(yè)常常存在一些不合理信念，在職業(yè)前期，員工容易過度關(guān)注自我需求，騎驢找馬，能力增長(zhǎng)慢；過度關(guān)注職業(yè)內(nèi)情感需求，出現(xiàn)情緒化、玻璃心，總有受傷害的感覺；過度關(guān)注外界條件，盯著錢干活，牢騷多，不努力工作。根據(jù)雙重匹配原理，引導(dǎo)員工思考“我值錢嗎”，即個(gè)人能力和個(gè)人需求是否匹配，理性的選擇是降低欲望，提高能力，只有提高能力，在崗位上做出貢獻(xiàn)，才能獲得更好的回饋；提示員工反省“我和同事到了講感情的份上嗎”，即個(gè)人需求和企業(yè)崗位回饋是否匹配，明確只有做好本分，才有情分。在職業(yè)中后期，員工認(rèn)為學(xué)習(xí)就能找到好工作、有了崗位練習(xí)才具備能力、把公司當(dāng)學(xué)校，從匹配的要求看，正確的做法是分清手段和目的，先找到好工作，再圍繞工作要求去學(xué)習(xí)，提高學(xué)習(xí)的針對(duì)性；崗位不是用來練習(xí)的，員工必須具備基本任職條件，能夠創(chuàng)造績(jī)效，因此先有能力，才有崗位；公司也不是學(xué)校，要求員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、主動(dòng)提升，幫助公司解決問題。就職業(yè)整體看，常見的不合理信念有認(rèn)真工作就有回報(bào)、努力掙錢努力花、關(guān)注投入的即時(shí)回報(bào)。從匹配模型看，存在內(nèi)外職業(yè)生涯，外職業(yè)生涯（模型中的外環(huán)線）從個(gè)人符合企業(yè)崗位要求的現(xiàn)有能力出發(fā)，做好本職工作，獲得物質(zhì)和非物質(zhì)回報(bào)，滿足生存需求，讓自己活下來；內(nèi)職業(yè)生涯（模型中的內(nèi)環(huán)線）是個(gè)人獲得企業(yè)崗位更多回饋的需求出發(fā)，根據(jù)升職目標(biāo)的要求，積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)提升能力，滿足發(fā)展需要，讓自己活得更好。因此，認(rèn)真工作是在做外職業(yè)生涯的事情，只有工作之外的內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展，才能獲得更好的回報(bào)；努力掙錢努力花、關(guān)注投入的即時(shí)回報(bào)必然導(dǎo)致需求（欲望）膨脹，而個(gè)人掙錢的能力有限，造成能力和需求不匹配，個(gè)人被生活套牢，正確的做法是努力掙錢合理花，量入為出，保持合理的生活成本，從關(guān)注工作的眼前工資，到關(guān)注工作的未來紅利，理解“功不唐捐”的道理。

圖1 雙重匹配模型

（三）X公司OCM管理工具

X公司根據(jù)人職匹配模型，圍繞個(gè)人能力管理、需求管理、企業(yè)崗位要求和企業(yè)崗位回饋，開發(fā)了管理工具，指導(dǎo)企業(yè)管理者和員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理。

1.能力三核

X公司提出能力三核模型，指能力結(jié)構(gòu)有知識(shí)、技能、才干三部分組成。知識(shí)是名詞，表示工作領(lǐng)域，如財(cái)務(wù)知識(shí)；技能是動(dòng)詞，反映工作內(nèi)容，如制作會(huì)計(jì)報(bào)表；才干是形容詞，體現(xiàn)工作狀態(tài)，如勤奮、認(rèn)真、幽默、誠(chéng)信等，看起來是個(gè)人品格、風(fēng)格，實(shí)質(zhì)是工作態(tài)度和價(jià)值觀。

員工理解了能力三核，就會(huì)獲得三大成長(zhǎng)策略：（1）遷移。比較而言，在更換工作的情況下，知識(shí)很難遷移，技能可以部分遷移，才干會(huì)100%遷移，當(dāng)目前崗位沒有晉升路徑，員工覺得沒前途而混日子時(shí)，或者員工把當(dāng)前工作當(dāng)跳板，不肯全力以赴時(shí)，遷移策略可以幫助員工理解“功不唐捐”，做好眼前的工作，提升技能、練習(xí)才干，為職業(yè)發(fā)展積蓄能量。（2）競(jìng)爭(zhēng)排序。企業(yè)關(guān)心員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，擁有知識(shí)是進(jìn)入崗位的門檻，熟練掌握技能才能把工作做好，運(yùn)用才干會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造超額價(jià)值，職位越高，對(duì)才干的要求越高，針對(duì)大量重復(fù)單調(diào)的工作，只有增長(zhǎng)才干，賦予工作意義和價(jià)值，才能凸顯個(gè)人的優(yōu)秀。（3）打好基礎(chǔ)，形成一專多能零缺陷的能力結(jié)構(gòu)。針對(duì)員工眼高手低、對(duì)工作挑肥揀瘦的情況，說服員工先補(bǔ)零缺陷，在工作態(tài)度、人際交往準(zhǔn)則方面過關(guān)，再學(xué)多能，積極承擔(dān)各種工作任務(wù)，逐步形成一個(gè)專業(yè)優(yōu)勢(shì)。

能力三核是幫助員工提升能力的前提，X公司開發(fā)了《技能解釋清單》，對(duì)完成工作需要的45種技能進(jìn)行了定義，指導(dǎo)員工通過三個(gè)步驟制定可行的能力提升計(jì)劃：（1）填寫目前崗位需要的能力三核；（2）對(duì)照自己目前的情況，標(biāo)記自己還需要學(xué)習(xí)提升的部分；（3）列出一個(gè)提升計(jì)劃，需要提升的技能或才干可以通過哪些方式、方法來實(shí)現(xiàn)。

2.能力管理矩陣

X公司提出能力管理矩陣（見圖2），對(duì)個(gè)人能力在工作中的應(yīng)用狀況進(jìn)行分析，以能力水平高低與是否喜歡兩個(gè)維度構(gòu)成能力四個(gè)象限。

這個(gè)工具主要運(yùn)用于三種情況：（1）個(gè)人工作狀態(tài)分析：當(dāng)能力集中在左邊，表示員工處于成長(zhǎng)上升狀態(tài)；當(dāng)能力集中在右邊，表示員工處于離職前期；當(dāng)能力集中在上邊，表示員工處于穩(wěn)定倦怠狀態(tài)；當(dāng)能力集中在下邊，表示員工是職場(chǎng)新人。（2）激勵(lì)員工：成就感來自優(yōu)勢(shì)區(qū)，安全感來自退路區(qū)，成長(zhǎng)感來自潛能區(qū)，挫敗感來自盲區(qū)，從激勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)工作考慮，管理者要了解員工的優(yōu)勢(shì)能力，安排得心應(yīng)手的工作；了解員工的潛能，提供鍛煉的機(jī)會(huì)；說服員工安心做好本職工作；避開員工能力的盲區(qū)。（3）制定任務(wù)導(dǎo)向的能力管理計(jì)劃：聚焦優(yōu)勢(shì)的策略是精進(jìn)、外化，通過提高工作標(biāo)準(zhǔn)、挑戰(zhàn)性實(shí)踐、請(qǐng)教高手、學(xué)習(xí)新知等實(shí)現(xiàn)精進(jìn)，充分發(fā)揮和積累優(yōu)勢(shì)，通過工作匯報(bào)、自媒體、社交活動(dòng)等實(shí)現(xiàn)外化，向外界宣傳自己的優(yōu)勢(shì)；培養(yǎng)潛能的策略是選擇和刻意學(xué)習(xí)，在時(shí)間、精力有限的條件下，選擇1-2個(gè)潛能，通過跟人學(xué)、跟書學(xué)和自己練，把潛能轉(zhuǎn)化為實(shí)際能力；退路區(qū)采用的利用儲(chǔ)存策略是指重新定位、組合使用，找到自己充分發(fā)揮能力的位置；盲區(qū)采用躲避、授權(quán)、認(rèn)真面對(duì)的策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，借助他人。

3.企業(yè)崗位要求矩陣

X公司根據(jù)要求內(nèi)容是崗位還是組織，要求形式是公開還是不公開，提出企業(yè)崗位要求矩陣（見圖3）。履行工作職責(zé)、達(dá)成績(jī)效目標(biāo)是企業(yè)對(duì)崗位任職者的公開要求；規(guī)章制度、企業(yè)文化是組織的公開要求；職場(chǎng)禮儀、人際交往準(zhǔn)則常常是組織不公開的要求；做不同崗位的氣質(zhì)要求是不公開的。企業(yè)崗位要求矩陣幫助員工分析個(gè)人能力與企業(yè)崗位要求的差距，找到職業(yè)發(fā)展的方向和著力點(diǎn)。

圖2 能力管理矩陣

圖3 企業(yè)崗位要求矩陣

4.職業(yè)回饋公式

X公司提出職業(yè)回饋=錢+發(fā)展空間+情感，發(fā)展空間是指向上或橫向發(fā)展的可持續(xù)性，向上發(fā)展是指職位晉升，橫向發(fā)展是指職位輪換或從事第二份工作；情感是指工作時(shí)間的情緒狀態(tài)以及能否兼顧親情、友情和愛情，不同職業(yè)的三種回饋組合是不同的。這個(gè)公式讓員工全面分析自己的職業(yè)回饋，并從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待職業(yè)收益。職業(yè)回饋分析是為了解決員工不安心工作，抱怨待遇不好、盯著錢干活、給錢多就跳槽、騎驢找馬的問題。

5.生涯三葉草模型

X公司提出的生涯三葉草模型（見圖4）是職業(yè)情緒管理的有效工具，解決員工工作缺乏激情、倦怠感、情緒化、工作效率低下的問題。常見的職業(yè)情緒有三種：（1）厭倦。主要原因是對(duì)工作缺乏興趣，表現(xiàn)為感覺遲鈍、注意力不集中、思維遲緩、動(dòng)作不協(xié)調(diào)、反應(yīng)速度下降；（2）焦慮。主要原因是工作能力不足，工作壓力大，表現(xiàn)為生活缺乏信心和樂趣、有時(shí)情緒激動(dòng)、忐忑不安、什么事情都不滿意；（3）失落。主要原因是缺少工作的價(jià)值感、成就感。表現(xiàn)為內(nèi)心覺得空虛、心情沮喪、工作沒有動(dòng)力、生活和工作沒有價(jià)值和意義。

在對(duì)三葉草的每個(gè)維度進(jìn)行自評(píng)的基礎(chǔ)上，找到自己突出的職業(yè)情緒，尋求針對(duì)性解決方案：（1）厭倦情緒管理策略：通過訪談高手、學(xué)習(xí)提升興趣；增加工作內(nèi)容的變化；培養(yǎng)職業(yè)外的興趣愛好。（2）焦慮情緒管理策略：降低要求，擺脫完美主義的陷阱，樹立合理的目標(biāo)；用能力管理矩陣分析后，提升生涯發(fā)展所需的能力，發(fā)揮能力優(yōu)勢(shì)。（3）失落情緒管理策略：清晰原因，確認(rèn)自己想要的價(jià)值；鏈接價(jià)值，把當(dāng)前所做的與想要的價(jià)值建立關(guān)系；主動(dòng)投入，看看做些什么能夠改變現(xiàn)狀。

根據(jù)文獻(xiàn)研究，發(fā)現(xiàn)X公司OCM服務(wù)結(jié)合組織發(fā)展導(dǎo)向和員工發(fā)展導(dǎo)向，重在幫助員工建立正確的職業(yè)自我認(rèn)知，在組織環(huán)境中，明確組織職位的要求，提升能力，端正態(tài)度，修煉價(jià)值觀，正確看待職業(yè)收益，在個(gè)人需求和能力匹配的前提下，克服厭倦、焦慮、失落的情緒。

（四）X公司OCM服務(wù)的有效性評(píng)估

X公司OCM服務(wù)重點(diǎn)解決員工作為企業(yè)人的身份認(rèn)同問題、改變員工對(duì)工作的不合理期待、提供組織內(nèi)生涯發(fā)展的有效策略，涉及員工的職業(yè)定位、職業(yè)適應(yīng)、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)轉(zhuǎn)型、生涯平衡，結(jié)合不同場(chǎng)景，合理組織培訓(xùn)內(nèi)容模塊，融入教練式咨詢技術(shù)，在學(xué)員高度參與的情況下，形成員工的生涯管理策略和行動(dòng)計(jì)劃。從實(shí)施效果的評(píng)估結(jié)果看，總體滿意度9.62分，服務(wù)的實(shí)用性9.94分。

產(chǎn)品的效果總是特定的，X公司OCM服務(wù)不能解決行業(yè)市場(chǎng)原因造成的員工流動(dòng)率高問題，不能解決企業(yè)規(guī)章制度不合理和內(nèi)部管理問題、不能解決管理者管理能力低下的問題，這些不能解決的問題需要企業(yè)和管理咨詢公司合作解決。

以往研究顯示，OCM對(duì)員工的心理與感受有一定的積極影響。X公司OCM服務(wù)的效果表明職業(yè)自我認(rèn)知和職業(yè)滿意度存在顯著相關(guān)，通過咨詢、培訓(xùn)的引導(dǎo)和落地應(yīng)用，員工對(duì)自我和職業(yè)世界有更加客觀、理性的認(rèn)知，在職業(yè)承諾、組織承諾、工作卷入度、工作績(jī)效方面獲得很大提升。

圖4 生涯三葉草模型

四、結(jié)論與討論

結(jié)合OCM理論研究進(jìn)展和X公司OCM服務(wù)項(xiàng)目研究成果，可以得到下列幾點(diǎn)理論和實(shí)踐上的啟示：

1.人職匹配和人與組織匹配是OCM促進(jìn)員工成長(zhǎng)的中間因素

人職匹配是指員工的知識(shí)、技能、才干和工作崗位的要求相稱，同時(shí)工作崗位能夠滿足個(gè)人的需求，包括崗位需求與個(gè)人能力相匹配、個(gè)人需求與崗位供給相匹配兩個(gè)方面。人與組織匹配是指組織價(jià)值觀與個(gè)體價(jià)值觀的相互兼容。OCM一方面直接對(duì)員工職業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)生積極影響，另一方面通過雙重匹配的中介作用，對(duì)員工職業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)生積極影響。以雙重匹配為思考框架，OCM活動(dòng)的思路是指導(dǎo)員工在了解自我和企業(yè)崗位的基礎(chǔ)上，明確職業(yè)發(fā)展方向，組織為個(gè)人提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和資源，通過雙向溝通，在個(gè)人能力提升、合理需求和組織要求、組織回報(bào)之間取得動(dòng)態(tài)匹配，建立個(gè)人和組織之間心理契約性質(zhì)的聯(lián)盟關(guān)系，在促使員工職業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)，促進(jìn)組織健康發(fā)展。

2.內(nèi)職業(yè)生涯是OCM的著力點(diǎn)

從企業(yè)培養(yǎng)后備人才的需要出發(fā)，OCM的重中之重是引導(dǎo)員工在關(guān)注外職業(yè)生涯的同時(shí)，更要關(guān)注內(nèi)職業(yè)生涯，把公司作為個(gè)人施展才能的平臺(tái)，鼓勵(lì)員工在做好本職工作外，積極參與公司組織的各種OCM活動(dòng)，形成自我驅(qū)動(dòng)的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)制，讓員工對(duì)公司的晉升制度、職位空缺信息、生涯咨詢和培訓(xùn)項(xiàng)目、知識(shí)管理等信息保持高度敏感，養(yǎng)成關(guān)注和抓住職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、搜索和運(yùn)用職業(yè)發(fā)展資源的思維和行為習(xí)慣。

3.管理工具是OCM產(chǎn)生實(shí)效的保證

X公司開發(fā)了能力三核、能力管理矩陣、企業(yè)需求矩陣、職業(yè)回饋公式、三葉草模型作為OCM管理工具，分析員工現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距，找到提升能力、管理需求、調(diào)節(jié)情緒的策略，形成可行的生涯管理方案，落實(shí)成為具體的學(xué)習(xí)和工作任務(wù)，確保人職匹配和人與組織匹配落到實(shí)處，讓OCM的績(jī)效看得見。因此，要讓OCM理論真正能夠指導(dǎo)OCM實(shí)踐，必須開發(fā)與實(shí)際工作緊密結(jié)合的管理工具，讓管理者和員工熟練運(yùn)用這些工具，切實(shí)轉(zhuǎn)化成為日常工作思維和行為的習(xí)慣，才能使OCM產(chǎn)生實(shí)效。

1.古典：《你的生命有什么可能》，湖南文藝出版社，2014年版。

2.古典：《拆掉思維里的墻》，中國(guó)書店出版社，2010年版。

3.里德·霍夫曼、本·卡斯諾查、克里斯·葉（著），路蒙佳（譯）：《聯(lián)盟：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才變革》，中信出版社，2015年版。

4.龍立榮、方俐洛、凌文輇：組織職業(yè)生涯管理及效果的實(shí)證研究，載《管理科學(xué)學(xué)報(bào)》，2002年第4期，第61-67頁(yè)。

5.龍立榮、方俐洛、凌文輇：組織職業(yè)生涯管理與員工心理與行為的關(guān)系，載《心理學(xué)報(bào)》，2002年第1期，第97-105頁(yè)。

6.吳文華、肖艷平、劉建云：組織職業(yè)生涯管理與工作滿意度的關(guān)系—基于軟件研發(fā)人員的實(shí)證研究，載《管理評(píng)論》，2007年第11期，第30-34頁(yè)。

7.翁清雄、卞澤娟：組織職業(yè)生涯管理與員工職業(yè)成長(zhǎng)：基于匹配理論的研究，載《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》，2015年第8期，第30-43頁(yè)。

8.翁清雄、席酉民：企業(yè)員工職業(yè)成長(zhǎng)研究：量表編制和效度檢驗(yàn)，載《管理評(píng)論》，201l年第10期，第132-143頁(yè)。

9.周文霞、李博：組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關(guān)系的研究，載《南開管理評(píng)論》，2006年第2期，第69-77頁(yè)。

10.Baruch Y, Peiperl M. Career management practices: An empirical survey and implications. Human Resource Management,2000,94(3):347-366.

11.Baruch Y, Peiperl M. An empirical assessment of Sonnenfeld’s career systems typology. International Journal of Human Resource Management, 2003,47(1):1267-1283.

12.Hall D T. Career development in organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1986.

13.Weng Q, McElroy J, Morrow P, Liu R．The relationship between career growth and organizational commitment．Journal of Vocational Behavior, 2010,77(3):391-400．

14.Weng Q, McElroy J．0rganizational career growth，affective occupational commitment and tumover intentions．Journal of Vocational Behavior, 2012,80(2):256-265．

15.Wang Q, Weng Q, McElroy J, Ashkanasy N, Lievens F．0rganizational career growth and subsequent voice behavior：The ro1e of affective commitment and gender．Journal of Vocational Behavior, 2014,84(3):431-441．

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Organizational Career Management from The Perspective of Matching: A Case of OCM Services of X Company

Chen Songlin，Zhao Yong and Lian Ruirui
（Human Resources Research Center, Anhui JIANZHU University；Department of Human Resources and Social Security, Anhui JIANZHU University；Human Resources Laboratory, Anhui JIANZHU University）

On the basis of summarizing the research literature of organizational career management, the OCM service project of X company is analyzed and researched. We find it based on the theory of P-J fit and P-O fit, management tools are the three core model of competency, the four quadrants of competence management, enterprises requirements matrix and clover model, services contain occupation guidance and support for staff through consulting and training, services goal is to guide the staff to enhance the work of independent ability, actively adjust the work attitude, improve employee identity, irrational beliefs and the problem of insufficient capacity, and training managers to master career counseling techniques. This research develops the theory of organizational career management, which is instructive to carry out OCM activities.

Organizational Career Management; Matching; Competency; Requirement

陳松林，安徽建筑大學(xué)人力資源研究中心主任，管理學(xué)博士，副教授。電子郵箱：songlin0001@163.com。

趙勇，安徽建筑大學(xué)人力資源與社會(huì)保障系主任，管理學(xué)博士，副教授。

連瑞瑞，安徽建筑大學(xué)人力資源實(shí)驗(yàn)室主任，博士研究生，講師。

本文受安徽省教育廳重點(diǎn)項(xiàng)目“核心能力導(dǎo)向的企業(yè)文化管理策略”（SK2017A0555）資助。