豐田問題解決法的構(gòu)建及其實施探析

文/姜波 劉學(xué)華

豐田問題解決法的構(gòu)建及其實施探析

文/姜波 劉學(xué)華

本文梳理豐田管理模式發(fā)展創(chuàng)新過程中從豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System，TPS）到豐田工作方法（Toyota Business Practices，TBP）導(dǎo)入的歷程，探析TBP管理思想的內(nèi)涵，對TBP的構(gòu)建體系以及實施流程進行分析，對實施TBP流程模式的實用性和有效性進行了實證，旨在為企業(yè)學(xué)習(xí)TBP理論并有效實施提供有益的幫助。

豐田問題解決法；豐田生產(chǎn)方式；豐田之道；A3資料

1.引言

在全球化競爭日益激烈的今天，豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System，TPS）或者精益生產(chǎn)（Lean Production，LP）的管理思想和哲理被普遍看好。因為TPS在日本汽車制造業(yè)遠遠落后于歐美的情況下，經(jīng)過短短三十幾年的努力，快速形成一種強大的管理競爭力，使日本汽車超越了美國[1]。

當(dāng)前無論是歐美發(fā)達國家還是中國等亞洲新興發(fā)展中國家，都在研究豐田成功經(jīng)驗，很多制造企業(yè)在效仿和推廣TPS，但是成果卻不是十分明顯。究其原因很多，但豐田在被學(xué)習(xí)過程中，自身始終在不斷改善和推陳出新，這也是很多企業(yè)無法趕超它的重要原因之一。為了貫徹TPS管理模式中培養(yǎng)高素質(zhì)的人和持續(xù)改善的核心理念，豐田從推行全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）到導(dǎo)入質(zhì)量圈（Quality Cycle， QC）開展QC小組活動再到推行實施豐田問題解決法，也叫豐田工作方法（Toyota Business Practices，TBP），通過全員參與來實現(xiàn)持續(xù)改善是TPS 模式獲得成功的重要保證。而TBP從2005年豐田總裁張富士夫簽批起至今，它就成為其他企業(yè)學(xué)習(xí)TPS的一個新內(nèi)容，同時也是學(xué)者們研究豐田模式的一個新課題。

本文在梳理了豐田管理模式發(fā)展創(chuàng)新過程中從TPS到TBP導(dǎo)入的歷程、總結(jié)了TBP管理思想的內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，對TBP的構(gòu)建體系以及實施流程進行了分析，并以豐田某企業(yè)工作中的真實問題《磨試A型發(fā)動機不良低減的改善》為案例，對實施TBP流程模式的實用性和有效性進行了實證，旨在為企業(yè)學(xué)習(xí)TBP理論并有效實施提供有益的幫助。

2.豐田問題解決法的導(dǎo)入及其構(gòu)建

2.1 豐田問題解決法的導(dǎo)入及內(nèi)涵

豐田于五十年代初開始逐步實踐TPS，1961年導(dǎo)入TQM并于1962年全面推進TPS。在直至今日的TPS實踐過程中，從TQM到QC再到TBP，豐田自己在TPS管理中的創(chuàng)新始終沒有停止。

豐田從1961年開始在企業(yè)中推廣起源于美國通用電氣公司的TQM，并將其定義為“是由整個組織從事的、在效率和效益兩方面達到組織目標的系統(tǒng)活動。它使組織可以在適當(dāng)?shù)臅r間和價格上提供給顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量水平”[2]；從1964年開始，豐田在生產(chǎn)一線建立了QC小組開展QC活動。QC小組是指工作在生產(chǎn)第一線的員工對產(chǎn)品、服務(wù)、工作等的質(zhì)量持續(xù)不斷地加以管理和改善的小集團。其活動方式是應(yīng)用TQM知識和方法通過小組活動解決工作崗位及身邊問題，使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展[3]； 2001年，豐田社長張富士夫簽批了以“智慧與改善”和“以人為本”這兩大支柱為基礎(chǔ)的豐田之道（Toyota Way，TW），界定了作為豐田人所應(yīng)當(dāng)具備的共同的價值觀和應(yīng)當(dāng)掌握的行動方式。要求每一位員工在行動的時候貫穿 “永遠不滿足于現(xiàn)狀，為追求更高的附加價值而發(fā)揮智慧”和“尊重所有關(guān)系人員，將個人的自身發(fā)展與企業(yè)的成長緊密聯(lián)系在一起”這樣兩個理念[4]；接著在2005年，張富士夫簽批實踐TW的具體工作方法——豐田問題解決法TBP。豐田從實施TPS到導(dǎo)入TBP的過程見下圖1。

圖1 豐田從TPS到TBP的導(dǎo)入過程圖

TBP是建立在豐田價值觀基礎(chǔ)之上的TW的具體實踐方法，是豐田人在對多年積累的一些優(yōu)秀實踐進行整理和總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出的一套在各部門開展業(yè)務(wù)或制定方針時所需要的工作技巧，是豐田全球通用的解決問題的方法。TBP 以“問題解決”的手法為核心，包含了為有效推進工作所需要的各種知識和技能，反映了豐田獨特的思考方式，是TPS得以在豐田全面實施和持續(xù)創(chuàng)新的文化和思想基礎(chǔ)，是培養(yǎng)高素質(zhì)的人和持續(xù)改善的理念得以實現(xiàn)的方法手段。

圖2 豐田對兩種問題的定義圖示

2.2 豐田問題解決法的體系構(gòu)建

豐田掘棄有問題是壞事的意識，認為問題無處不在，豐田人平時的工作就是解決問題。TPS的創(chuàng)始人大野耐一認為，沒有人比完全意識不到問題的人更有問題[5]。而要解決問題就要首先發(fā)現(xiàn)問題所在，要在工作中保持高度的問題意識時刻審視自己的工作，以“現(xiàn)在的做法行不行，能不能做得更好”的思維模式進行思考。

圖3 TBP體系構(gòu)造圖

豐田將問題定義為理想狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距。問題分為兩種，第一種是發(fā)生型問題，是已經(jīng)明確的理想狀態(tài)和現(xiàn)狀之間的差距；第二種是設(shè)定型問題，通過重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”有意識地創(chuàng)造出來的差距。豐田對兩種問題的定義可以用圖2表示。

TBP的核心體系內(nèi)容是10個意識、8個步驟，再加上2個技巧，就構(gòu)成了TBP完整的體系。TBP構(gòu)造體系見圖3。

TBP體系中，10個意識是TW所倡導(dǎo)的豐田共同價值觀的具體表現(xiàn)，是TBP實施的前提和基礎(chǔ)。具備10種意識也是高素質(zhì)豐田人的基本要求。10個意識的具體表現(xiàn)內(nèi)容見表1。要注意的是，這10個基本意識是彼此關(guān)連密不可分的，不能把它們孤立地割裂開來看待。

3.豐田問題解決法的實施

3.1 8個步驟的實施

高效率地解決問題的8個步驟是建立在豐田之道TW基礎(chǔ)之上的TBP的核心內(nèi)容。8個步驟構(gòu)成一個完整的PDCA 循環(huán)，該循環(huán)由愛德華·戴明博士（Edwards Deming， 1950）提出，所以又叫做“戴明環(huán)”[6]， 即計劃P（Plan）、實施D（Do）、檢查C (Check)、改進A (Act)。其中前5步即明確問題、分解問題、設(shè)定目標、把握真因、制定對策是P的過程，第6步貫徹實施對策是D的過程，第7步評價結(jié)果和過程是C的過程，最后第8步鞏固成果是A的過程。以下分別對8個步驟的實施進行分析。

第一步，明確問題。豐田認為所有各項工作都是存在問題的，豐田人任何時候都不能滿足于現(xiàn)狀，要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強烈的問題意識，主動地發(fā)現(xiàn)問題。具體行動包括4步：首先，思考工作的真正目的；其次，思考工作的理想狀態(tài)；第三，把握現(xiàn)狀；第四，使差距可視化。以上4步具體做法為：在腦海里描繪理想狀態(tài)，采用5W2H (When， Why， Where，What， Who， How， How much)詢問法并運用親自觀察、咨詢相關(guān)人員和確認資料等方法，具體地把握工作的理想狀態(tài)，和現(xiàn)狀進行比較，找出其中的差距，將其與現(xiàn)狀的差距可視化，從而將問題明確化。明確問題的過程見圖4。

第二步，分解問題。通過明確現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距而可視化出來的問題，往往是由許多復(fù)雜小問題組合而成的大而模糊的問題。只有將其進行分解，才能有效地找到問題的真因。因此，需要將問題逐步分解整理成自己能夠著手處理的具體的問題。具體行動包括3步：第一，將問題分層次，具體化；第二，選定要優(yōu)先著手解決的問題；第三，現(xiàn)地現(xiàn)物觀察流程，明確問題點。以上3步具體做法為：將What/Where/When/Who作為思考問題的切入點，對問題進行逐層次分解，從重要度、緊急度、擴大傾向(嚴重化)等角度出發(fā)綜合地進行判斷，確定解決問題的先后順序；親臨現(xiàn)場搜集事實信息，追溯過程，尋找發(fā)生問題的根源。分解問題的過程見圖5。

第三步，設(shè)定目標。目標是為解決問題點而設(shè)定的。制定的目標要具有挑戰(zhàn)性，表述目標時，應(yīng)包含到何時完成和達到什么程度的具體內(nèi)容，使目標定量化。豐田不斷地追求進一步的改善，因此在設(shè)定目標時還要有意識地考慮下一個目標。具體行動包括2步：第一，下定解決問題的決心；第二，制定具體的、定量的、可行的并且具有挑戰(zhàn)性的目標。

表1 TBP中10個意識的具體表現(xiàn)內(nèi)容

第四步，把握真因。追查原因應(yīng)基于事實。目標制定以后，開始調(diào)查問題為什么會發(fā)生，不斷地追問為什么，以求找出問題的根本原因。具體行動包括以下3步：第一，基于事實，多方面思考要因；第二，現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復(fù)追問為什么；第三，確定真因。以上3步具體做法為：開展事實調(diào)查，從自己工作的職責(zé)范圍內(nèi)深入調(diào)查發(fā)生問題的環(huán)節(jié)，確認問題是怎樣發(fā)生的，從人、設(shè)備、材料、方法和環(huán)境即4M1E（Man，Machine，Material，Method，Environment）五個方面為切入點分析要因，現(xiàn)地現(xiàn)物的進行分析、篩選，排除掉非根本原因，提煉出盡可能少的真因。把握真因分析模型見圖6。

第五步，制定對策。制定對策的時候，全面思考怎樣才能消除真因，思考盡可能多的對策，從內(nèi)外廣泛地尋求建設(shè)性的意見，制定實施計劃。制定具體的實施計劃時，要明確“誰、做什么、何地、何時、為何、如何、費用”這7個要素內(nèi)容。另外，要善于從上司、前輩以及業(yè)界其它公司的類似情況尋找可以借鑒的有效方法，從效果、效率、成本、風(fēng)險等角度分析評價各項對策，對比篩選最優(yōu)方案。為了順利有效地實施對策，還需要取得相關(guān)人員及部門的共識，將對策的目的、目標、制定背景等必要信息進行說明。具體行動包括4步：第一，思考盡可能多的對策；第二，篩選出附加價值高的對策；第三，尋求共識；第四，制定明確具體的實施計劃。

第六步，貫徹實施對策。有了對策之后，要與相關(guān)部門和人員一起共同實施對策。在實施過程中，隨時跟蹤進展，共享進展信息，作好溝通，對問題進行集中處理，困難面前堅持到底。還要作好風(fēng)險管理， 預(yù)想可能發(fā)生的困難，思考備用對策，以便及時迅速應(yīng)對。具體行動包括3步：第一，齊心協(xié)力，迅速貫徹對策；第二，通過及時地匯報、聯(lián)絡(luò)和商談共享進展信息；第三，不言放棄，迅速實施下一步對策。

第七步，評價結(jié)果和過程?？陀^地評價目標達成過程及結(jié)果，并確認附加效果，包括正負兩方面效果?？梢詮囊韵?個角度進行評價：是否提高了客戶滿意度，是否有助于帶來公司的成長，是否實現(xiàn)了個人的成長。與相關(guān)人員和部門分享這些信息，就今后改善要點和方向達成一致意見，還要分析成功和失敗的原因，積累理論知識和技能，為以后改善積累經(jīng)驗。具體行動包括3步：第一，對目標的達成結(jié)果和過程進行評價，并同相關(guān)人員共享信息；第二，站在客戶、企業(yè)、自身的立場上重新審視整個過程；第三，從成功和失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。

圖4 明確問題的過程圖

第八步，鞏固成果?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗，將成功的過程推行標準化，作為成功體系機制以工作手冊、流程圖、檢查表、標準作業(yè)書等形式鞏固下來加以推廣，讓以后的人直接從經(jīng)驗中受益，以此來提高組織整體的水平；同時反復(fù)進行問題解決，不斷朝著理想的狀態(tài)持續(xù)改善。具體行動包括3步：第一，將成果制度化并加以鞏固（標準化）；第二，推廣促成成功的機制；第三，著手下一步的改善。

圖5 分解問題的過程圖

3.2 A3資料的制作

在TBP實施過程中，除了強調(diào)必須貫徹實施8個步驟外，資料制作和報告、商談、聯(lián)絡(luò)的技巧也是必要的。TBP體系中的兩個技巧分別是豐田溝通技巧和A3資料制作技巧。日本企業(yè)成功的一大法寶是團隊合作，TPS的良好實施更需要合作溝通。因此在TBP實施過程中，豐田要求各層次員工之間和不同部門之間溝通合作，每個員工需要有良好的橫向和縱向溝通能力。TBP將問題解決的步驟歸納在一張A3紙上，即用一張A3紙來展現(xiàn)解決問題的整個思考流程。通過A3資料，運用和遵循問題解決的步驟，可以促使下屬和上司之間的有效溝通，便于上司有針對性地指導(dǎo)。所以A3資料不但是豐田人才培養(yǎng)（On Job Development，OJD）的重要工具，更是是豐田公司的核心溝通工具。在豐田，使用邏輯清晰、要點突出的A3資料已經(jīng)成為一種共識，更是直接看板的一種體現(xiàn)。A3資料的制作包括5個步驟，以下對其進行制作過程分析。

第一步，明確制作目的。制作的A3資料要依其目的而定，主要解決3個問題：面向誰、如何使用和何種內(nèi)容。首先，因為資料是傳達信息的工具，看資料的人不同，其內(nèi)容也要有相應(yīng)變化。所以制作資料應(yīng)當(dāng)合理地推測和把握對方對所闡述內(nèi)容的需求、興趣、立場、專業(yè)性以及理解能力；其次，每個資料有其專門使用的場合，場景決定內(nèi)容。即使主題相同，資料用途不同，強調(diào)的重點不同，內(nèi)容也會不同；最后，在明確“面向誰”，“如何使用”之后，深入思考制作此資料的目的，明確需要傳達的要點以及需要強調(diào)的問題解決步驟，以此確定A3資料的標題。

第二步，撰寫資料綱要。撰寫的提綱要求簡明易懂，關(guān)鍵是遵循問題解決的步驟，常用的工具是問題解決流程圖（Problem Solving Flow Chart，PSFC）。PSFC將TBP的各個步驟以流程圖的方式串連起來，是制作A3資料的骨架，也是問題解決的邏輯思維過程。通過PSFC，可以充分理解問題解決各步驟之間的邏輯關(guān)系，明確自己在問題解決流程中未能充分理解的弱項。PSFC空白圖見下圖7。

圖6 把握真因的分析模型

圖7 問題解決流程空白圖（PSFC）

第三步，確定版面設(shè)計。根據(jù)目的和流程來總體設(shè)計版面，確定各個文本框標題，突出強調(diào)的要點，合理分配空間，既要使各步驟一目了然，還要美觀大方。一般是按照從上到下、從左到右或者順時針方向排列各個文本框，突出強調(diào)的要點和步驟占據(jù)相對多的空間，兼顧版面保持平衡。

圖8 《磨試A型發(fā)動機不良低減的改善》A3資料

第四步，撰寫資料內(nèi)容。使用簡潔的語言，并配合數(shù)據(jù)圖表，制作直觀的文件，還可以采用粗體大寫文字等形式，進行有效地修飾，使突出強調(diào)的重點內(nèi)容達到一目了然的效果。一般根據(jù)目的選擇合適類型的圖表，常用的圖表包括柱狀圖、餅圖、折線圖、條狀圖、散布圖、雷達圖等。

第五步，檢查校對資料。資料初步完成后，采用問題追問法，對“采用問題解決流程制定的綱要是否流暢”、“是否存在步驟和過程缺失的現(xiàn)象”、“關(guān)鍵信息是否清楚明確”等問題進行反復(fù)追問，核對檢查綱要主題是否醒目、整體思路是否清晰易懂、內(nèi)容是否遺漏、整體排版是否得當(dāng)。

3.3 A3資料制作的實證案例

天津豐田汽車某公司為一汽與豐田汽車合資的企業(yè)，主要生產(chǎn)豐田系列發(fā)動機和自制零部件。該公司*部*課某位員工在實際工作中具備TBP意識，發(fā)現(xiàn)磨試A型發(fā)動機不良，運用PSFC制作A3資料，提出解決問題途徑和方法，并貫徹實施對策，達到持續(xù)改善的目的。課題《磨試A型發(fā)動機不良低減的改善》運用TBP流程制作A3資料的成果見圖8。

4.結(jié)論

本文對TBP的構(gòu)建體系以及實施流程進行了分析，通過天津豐田某企業(yè)問題解決的案例，對實施TBP流程模式的實用性和有效性進行了實證。作者在研究中結(jié)合自身多年豐田企業(yè)管理工作的經(jīng)驗，認為TBP是豐田人對TPS持續(xù)創(chuàng)新的優(yōu)秀實踐成果，是豐田培養(yǎng)高素質(zhì)人和貫徹持續(xù)改善理念的重要方法手段，是豐田保持持續(xù)競爭力的重要武器。研究和學(xué)習(xí)創(chuàng)新TBP，對正在學(xué)習(xí)日本制造業(yè)管理模式并推行TBP實施的企業(yè)具有良好的借鑒意義。

（作者單位：天津商務(wù)職業(yè)學(xué)院/天津一汽豐田汽車發(fā)動機有限公司）

[1]Jeffrey K.Liker.The Toyota Way[M].New York： The McGraw-Hill Companies， 2004. 3～8，11～12.

[2]金光.豐田企業(yè)文化的剖析及借鑒意義[J].汽車科技，2011（3）：5～11.

[3]姜波，劉學(xué)華.TPS 管理模式下的QC 活動及其實施模式探討[A].2011 International Conference on Information， Services and Management Engineering (ISME2011) [C].Scientific Research，2011.1568～1575.

[4]李晗.豐田問題解決方案在一汽吉林汽車有限公司的應(yīng)用研究[D] .天津：天津大學(xué)，2009.

[5]大野耐一.豐田生產(chǎn)方式[M]. 北京：北京出版社，1979.5～8，11～12.

[6]楊衛(wèi)東.NT公司QC小組活動實踐 [D].南京：南京理工大學(xué)，2007.

菜鳥裹裹在上海南京兩個城市全面啟用綠色包裹

據(jù)了解，8月1日起，在上海和南京使用菜鳥裹裹寄件的用戶，都有機會享受到完全可降解的綠色包裹，為環(huán)保盡一份力。這是菜鳥綠色行動、菜鳥裹裹聯(lián)合百世、天天、如風(fēng)達、點我達等物流快遞公司推出的最新綠色物流舉措。在上海，3500個點我達騎手參與其中，百世也在超過100個站點投入了環(huán)?？爝f包裝袋。從2016年6月起，菜鳥就聯(lián)合全球32家物流企業(yè)啟動了“綠色行動”，并發(fā)起成立了全國首個物流環(huán)保公益基金和綠色品牌聯(lián)盟。截至目前，菜鳥“綠色行動”已經(jīng)回收紙箱數(shù)十萬個。中國零售平臺超過1000個店鋪點亮了“綠色包裹”標簽，超過200萬個綠色包裹已經(jīng)送達消費者手中。