淺談在新形勢下如何加強(qiáng)我國商業(yè)銀行息差管理

張慧+張祎

一、研究背景

近年來，我國商業(yè)銀行受存、貸款基準(zhǔn)利率多次下調(diào)、利率市場化改革不斷深化等市場和政策性因素影響，存貸款息差收入持續(xù)大幅走低。從2017年初起，中國人民銀行多次上調(diào)政策利率，如：中期借貸利率、逆回購利率等，不少人認(rèn)為央行這是在變相的“加息”；同時為了合理調(diào)控市場流動性總量和結(jié)構(gòu)，防范金融風(fēng)險、維護(hù)金融安全，央行還出臺了“降杠桿、限錯配、去通道、抑套利”等一系列監(jiān)管政策；此外，央行今年首次把商業(yè)銀行表外理財業(yè)務(wù)納入到廣義信貸指標(biāo)管理，監(jiān)管更為嚴(yán)格，使得商業(yè)銀行的流動性管理進(jìn)一步趨緊，負(fù)債成本明顯上升。

在上述背景下，商業(yè)銀行廣義信貸的增長和與信貸相關(guān)中收的增長都受到了顯著影響，凸顯了息差收入對營業(yè)收入和利潤增長的重要性；與此同時我國商業(yè)銀行還將面臨更大的利率風(fēng)險挑戰(zhàn)，因此，我國商業(yè)銀行亟待研究出切實加強(qiáng)息差管理的新策略新方法。

二、息差管理的目標(biāo)

息差管理涉及商業(yè)銀行的各個經(jīng)營管理層面，包括：業(yè)務(wù)規(guī)模、資金運(yùn)用能力、資產(chǎn)定價水平、籌資成本、風(fēng)險管理、客戶產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，是商業(yè)銀行在戰(zhàn)略定位、風(fēng)險定價、客戶結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)配置等方面的全方位體現(xiàn)。息差管理與資本規(guī)劃、資產(chǎn)負(fù)債配置、規(guī)模增長、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險及流動性風(fēng)險等各方面息息相關(guān)，商業(yè)銀行進(jìn)行息差管理需要從戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌兼顧。息差管理不單是某個管理部門的職責(zé)，也不僅僅是經(jīng)營單位的責(zé)任，而是一項系統(tǒng)工程，需要各個部門互相溝通協(xié)作，共同推進(jìn)，同時要深刻理解息差管理是銀行的資產(chǎn)負(fù)債配置、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品服務(wù)、營銷渠道等多方面經(jīng)營策略長期綜合作用的效果，而不僅僅是依靠管理息差本身來提升息差空間。

隨著客戶綜合金融服務(wù)需求日益普遍，商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，將著力點(diǎn)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶，從單一推銷產(chǎn)品到發(fā)掘和滿足客戶需求，存貸款定價不但要獲取非利息收入，同時還要兼顧實現(xiàn)客戶長期綜合收益的最大化。總而言之，息差管理的最終目標(biāo)是在適度的資本水平和風(fēng)險水平等約束條件下，追求經(jīng)營效率的提升，保持良好而較為穩(wěn)定的息差，進(jìn)而實現(xiàn)凈利息收入和銀行經(jīng)濟(jì)利潤的最大化。

三、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、產(chǎn)品及客戶結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及對息差的影響

1、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要從資產(chǎn)端和負(fù)債端兩個維度分析。本文以交通銀行為例：資產(chǎn)端，2016年末交通銀行資產(chǎn)規(guī)模達(dá)8.40萬億元， 同比增長17.44%， 其中貸款余額為4.10萬億元，同比增長10.24%；負(fù)債端，2016年末交通銀行負(fù)債規(guī)模達(dá)7.77萬億元，客戶存款規(guī)模達(dá)4.73萬億元，同比增長5.44%，其中：活期存款占比達(dá)51.77%，同比增長6.54%，同業(yè)存款規(guī)模達(dá)1.25萬億元，同比增長3.28%，凈息差和凈利差分別為1.88%和1.75%，同比分別下降34bp和31bp。在資產(chǎn)和低成本負(fù)債規(guī)模不斷增長的情況下，息差空間卻在進(jìn)一步收窄，究其原因，不外乎就是資產(chǎn)端的議價能力減弱和高成本負(fù)債所致。

2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

目前我國商業(yè)銀行產(chǎn)品在創(chuàng)新能力、市場敏感度以及靈活性上存在一定程度不足。比如個人消費(fèi)貸款品種比較少，貸款期限較短，擔(dān)保條件較嚴(yán)格，審批較為困難，與外資銀行相比缺乏競爭力；對公存款定期業(yè)務(wù)品種期限結(jié)構(gòu)較為簡單，為三個月、六個月、一年、二年、三年、五年，新增大額存單業(yè)務(wù)，但總體存款業(yè)務(wù)期限結(jié)構(gòu)仍然不連續(xù)；中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一化、同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏市場競爭力。

3、客戶結(jié)構(gòu)

從我國五大國有商業(yè)銀行客戶結(jié)構(gòu)來看，五大行的共同特點(diǎn)是：大型企業(yè)客戶數(shù)量占比少，但業(yè)務(wù)量占比高；中小型企業(yè)數(shù)量占比高， 但業(yè)務(wù)量占比小。隨著利率市場化放開、直接融資渠道的發(fā)展、各種金融工具創(chuàng)新和非理性競爭的加劇，我國商業(yè)銀行將面臨大企業(yè)客戶逐漸流失的風(fēng)險，因此在息差不斷收窄的背景下，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)顯得尤為重要。

四、加強(qiáng)息差管理的應(yīng)對策略

1、加強(qiáng)息差管理要從加快業(yè)務(wù)調(diào)整入手，努力降低經(jīng)濟(jì)資本占用，在存貸款總量規(guī)模合理擴(kuò)張的前提下，更多地向資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益，向提高定價水平要效益，向大力發(fā)展理財、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等中間業(yè)務(wù)要效益，在規(guī)模、質(zhì)量和效益平衡中，探索更加集約、更可持續(xù)的資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)發(fā)展模式，提升價值創(chuàng)造能力。具體建議如下：

（1）深入發(fā)掘高定價資產(chǎn)業(yè)務(wù)客戶，摒棄只做大客戶的老思維，在實質(zhì)性風(fēng)險可控情況下，大力發(fā)展?fàn)I銷中小型公司客戶、個人經(jīng)營性貸款客戶，提高貸款議價定價能力。

（2）大力拓展結(jié)算結(jié)算性客戶，拓展低成本負(fù)債業(yè)務(wù)，減少階段性非實質(zhì)存款客戶。通過日常結(jié)算，形成結(jié)算資金有進(jìn)有出的持續(xù)性循環(huán)，通過結(jié)算來留存客戶的低成本存款，逐漸形成低成本資金沉淀。

（3）辯證對待高成本負(fù)債，持續(xù)探索“高來高走”模式。在保證息差的情況下，各商業(yè)銀行可以探索“高來高走”的模式，在落實高效益資產(chǎn)的前提下，可以相應(yīng)配置部分高成本負(fù)債，提升資產(chǎn)負(fù)債配置效率，同時鞏固大宗存款。

2、建議根據(jù)不同公司的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品特點(diǎn)、經(jīng)營狀況、風(fēng)險大小以及個人客戶的性別、年齡、職業(yè)、收入狀況、教育背景等因素，同時緊跟市場趨勢，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，針對收益敏感型客戶提供有競爭力的金融產(chǎn)品，滿足不同客戶不同層次的需求，實現(xiàn)市場多元化。

3、大型客戶是各大商業(yè)銀行的支柱，中型客戶是基石，小型客戶是關(guān)鍵，制定以中型客戶為核心的發(fā)展策略，梳理客群標(biāo)準(zhǔn)，制定產(chǎn)品策略和配套策略，根據(jù)客戶的存款日均貢獻(xiàn)及低息存款占比等準(zhǔn)確識別自身的核心客戶群體，實施差異化優(yōu)惠政策：對于大型優(yōu)質(zhì)客戶給予更多的靈活定價空間，立足于提升客戶綜合收益，通過靈活定價實現(xiàn)對客戶業(yè)務(wù)的全方位滲入；對于優(yōu)質(zhì)中型客戶，總分行要加大支持和指導(dǎo)力度，增加優(yōu)質(zhì)中型客戶的授信份額。銀行對小企業(yè)客戶雖有較強(qiáng)的議價能力，但同時也面臨著較高的違約風(fēng)險及由此帶來的經(jīng)濟(jì)損失。因此，大力拓展中型客戶是銀行夯實經(jīng)營基礎(chǔ)的內(nèi)在要求，也是新形勢下做好息差管理的必然之路。endprint