從企業(yè)價(jià)值鏈分析由傳統(tǒng)成本管理到戰(zhàn)略成本管理的變革

熊克臻

摘 要：與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理需要企業(yè)管理者更新觀念，創(chuàng)新性提出契合企業(yè)自身實(shí)際的成本管理方法。一是從注重成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變；二是從成本的經(jīng)營(yíng)性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變；三是從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變；四是從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉(zhuǎn)變。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)價(jià)值鏈分析；傳統(tǒng)成本管理；戰(zhàn)略成本管理；變革

新常態(tài)下，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩，成品油市場(chǎng)需求疲軟，國(guó)企改革壓力劇增。從成品油市場(chǎng)來(lái)看，近幾年逐步進(jìn)入資源供大于求“長(zhǎng)期化”、市場(chǎng)爭(zhēng)奪“白熱化”、油品銷(xiāo)售“微利化”、客戶(hù)體驗(yàn)“主導(dǎo)化”的新形勢(shì)。天然氣、煤制油和電力等替代能源發(fā)展進(jìn)入快車(chē)道，預(yù)計(jì)到2020年將替代成品油4600萬(wàn)噸，電動(dòng)汽車(chē)的影響可能是顛覆性的。同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等關(guān)注度日益提高，對(duì)人、車(chē)、生活提供“一站式”服務(wù)的要求更加迫切，單純的油品銷(xiāo)售已經(jīng)很難支撐銷(xiāo)售業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

可見(jiàn)，日益變革中的商業(yè)環(huán)境促使人們重新思考卓越企業(yè)的內(nèi)涵，引導(dǎo)企業(yè)如何以顧客為導(dǎo)向創(chuàng)造價(jià)值、如何構(gòu)建新型商業(yè)模式以取得合理盈利，研究探討同一條價(jià)值鏈上的服務(wù)商通過(guò)縱向協(xié)作，變單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)為價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)、專(zhuān)業(yè)化規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，等核心問(wèn)題。所有這些都意味著企業(yè)戰(zhàn)略管理，尤其是戰(zhàn)略成本管理必須變革，對(duì)企業(yè)成本管理提出了更高的要求。企業(yè)成本管理需要超越傳統(tǒng)成本核算和產(chǎn)品成本管理的范疇，以顧客為導(dǎo)向，以全球化的視野，從戰(zhàn)略角度謀求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理需要企業(yè)管理者在以下方面更新觀念，創(chuàng)新性提出契合企業(yè)自身實(shí)際的成本管理方法。

1 從注重成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)意義上的成本管理主要關(guān)注成本核算，且將成本核算成本重點(diǎn)放在產(chǎn)品制造過(guò)程所發(fā)生的彈性資源消耗上。就成本核算而言，由于產(chǎn)品成本只涉及直接材料、直接人工以及非制造費(fèi)用部分的簡(jiǎn)單分?jǐn)偅ㄈ绨礄C(jī)器小時(shí)數(shù)、產(chǎn)量等確定固定分?jǐn)偮剩洚a(chǎn)品成本無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)資源消耗和利用效率。以作業(yè)成本法為代表的成本核算系統(tǒng)在很大程度上有助于提升成本信息的相關(guān)性、可靠性。盡管如此，這些旨在提高產(chǎn)品成本核算“精度”的成本核算系統(tǒng)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足管理對(duì)成本管理的需求。企業(yè)成本管理必須由注重成本核算向注重成本控制轉(zhuǎn)變、升級(jí)，并以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為終極目標(biāo)。

2 從成本的經(jīng)營(yíng)性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)成本管理中，人們普遍認(rèn)為產(chǎn)品成本是指產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)所“發(fā)生”的成本，因此往往將成本管理重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)制造環(huán)節(jié)的各要素成本的經(jīng)營(yíng)性控制，如通過(guò)提高產(chǎn)能、合理化生產(chǎn)過(guò)程中的作業(yè)安排等，實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。

但是，制造環(huán)節(jié)的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)“固化”，它們都屬于固化成本。所謂固化成本是指因事先做出諸如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線規(guī)劃等決策從而在未來(lái)“一定要發(fā)生”的成本。事實(shí)表明，通過(guò)經(jīng)營(yíng)性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此只關(guān)注制造環(huán)節(jié)的成本控制，難以真正實(shí)現(xiàn)有效的成本管理。戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為，正是基于對(duì)“固化成本”的研究分析、決策，即在產(chǎn)品制造過(guò)程之前，需要通過(guò)事先規(guī)劃，“筑入”成本管理理念，通過(guò)規(guī)劃來(lái)優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)規(guī)劃或布局等，才能最終降低成本?？梢?jiàn)，只有對(duì)成本管理實(shí)施事前的規(guī)劃性控制，才能真正從源頭控制產(chǎn)品成本。

3 從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變

即使是從總成本管理角度，人們?cè)谟懻摦a(chǎn)品成本管理時(shí)可能更多地關(guān)注于產(chǎn)品價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中各個(gè)“獨(dú)立發(fā)生”的成本項(xiàng)目，以期求的獨(dú)立發(fā)生的各成本之和最低。但事實(shí)上，產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長(zhǎng)的“內(nèi)部聯(lián)動(dòng)關(guān)系”。例如，從成本發(fā)生角度，花費(fèi)在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的成本較多，將極有可能直接降低生產(chǎn)作業(yè)的制造成本；在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)增加對(duì)設(shè)備的維護(hù)、員工培訓(xùn)等方面的資源投入，將有助于降低銷(xiāo)售及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本。因此，企業(yè)需要從成本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)關(guān)系上，系統(tǒng)分析、控制產(chǎn)品成本，從靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理轉(zhuǎn)變。

4 從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象只針對(duì)“產(chǎn)品制造成本”。因此在傳統(tǒng)觀念下，判斷產(chǎn)品是否盈利的財(cái)務(wù)邏輯標(biāo)準(zhǔn)是看“產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入”是否大于“產(chǎn)品制造成本”。這是一種典型且短視的產(chǎn)品決策觀。戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為，如果從“產(chǎn)品總成本”角度來(lái)判斷新產(chǎn)品是否盈利、新的生產(chǎn)線是否決策上馬，企業(yè)管理者不僅要關(guān)注產(chǎn)品制造成本，而且更應(yīng)關(guān)注設(shè)計(jì)、設(shè)備升級(jí)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有資源消耗，從而在“總體”上判斷產(chǎn)品的盈利性、價(jià)值創(chuàng)造性。可見(jiàn)，現(xiàn)代成本管理的本質(zhì)是“基于價(jià)值鏈的總成本管理”。

美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特基于價(jià)值鏈分析的戰(zhàn)略框架，為戰(zhàn)略成本管理體系建立奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中一系列不相同但相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)總和?，F(xiàn)代企業(yè)不再完全是傳統(tǒng)意義上的“產(chǎn)品”生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位，而是由一系列作業(yè)活動(dòng)所構(gòu)成的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。如果將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)依其業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系進(jìn)行合理串聯(lián)的話，企業(yè)其實(shí)是研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等一系列價(jià)值活動(dòng)的集合，或者說(shuō)，企業(yè)本身就是一條由各項(xiàng)作業(yè)連接而成的作業(yè)鏈。企業(yè)作為作業(yè)鏈，其每完成一項(xiàng)作業(yè)都要消耗一定的資源，而作業(yè)產(chǎn)出又形成一定價(jià)值，并轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)之中，依次轉(zhuǎn)移，直至形成產(chǎn)成品并最終提供給外部顧客。從價(jià)值形成過(guò)程看，價(jià)值鏈就是從價(jià)值角度所反映的作業(yè)鏈。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)及相關(guān)支持系統(tǒng)，這些價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類(lèi)。其中基本活動(dòng)涉及產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括：（1）進(jìn)貨作業(yè)；（2）生產(chǎn)作業(yè)；（3）出貨作業(yè)；（4）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)；（5）售后服務(wù)五種作業(yè)活動(dòng)。四種輔助活動(dòng)則是為保證或支持基本活動(dòng)而發(fā)生的活動(dòng)包括：（1）采購(gòu)；（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)；（3）人力資源管理；（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種作業(yè)活動(dòng)。上述九項(xiàng)作業(yè)構(gòu)成了企業(yè)組織內(nèi)的基本價(jià)值鏈。endprint

第一，企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)之間存在緊密關(guān)聯(lián)，如“供應(yīng)—生產(chǎn)—銷(xiāo)售”等環(huán)節(jié)之間存在上、下游間的作業(yè)聯(lián)動(dòng)關(guān)系。

第二，每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都“可能”給企業(yè)創(chuàng)造有形或無(wú)形的價(jià)值，這就意味著企業(yè)需要通過(guò)成本信息等鑒別出哪些作業(yè)是有價(jià)值的（即增值服務(wù)）、哪些作業(yè)對(duì)企業(yè)價(jià)值增值作用不大（即非增值服務(wù)）。從管理角度看，應(yīng)當(dāng)明確價(jià)值鏈?zhǔn)切枰O(shè)計(jì)的。通過(guò)價(jià)值分析和管理，最終使企業(yè)各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值增值最大化。

第三，價(jià)值鏈并不局限于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，它還拓展到企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與銷(xiāo)售商、企業(yè)與顧客等上下游之間的作業(yè)鏈條之中，從而形成企業(yè)與企業(yè)間的資源共享與交易平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)間基于競(jìng)爭(zhēng)的合作共贏。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析目的在于通過(guò)分析以判斷企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)作業(yè)是否有價(jià)值，發(fā)現(xiàn)增加價(jià)值或降低成本的機(jī)會(huì)，從而識(shí)別和確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析可以分為四個(gè)步驟：

（1）識(shí)別企業(yè)價(jià)值鏈的主要活動(dòng)。企業(yè)基本價(jià)值鏈上的各種作業(yè)活動(dòng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略等分解為若干具體作業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定著企業(yè)價(jià)值鏈的形式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的那些作業(yè)。例如在運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中，耐克和阿迪達(dá)斯致力于設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)，它們將生產(chǎn)外包給了中國(guó)和東南亞的代加工廠，中國(guó)同類(lèi)企業(yè)如安踏公司則選擇了自行生產(chǎn)、銷(xiāo)售?？梢?jiàn)每一家企業(yè)都應(yīng)分析怎樣以最低的成本為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并且能在價(jià)值鏈的某一部分確立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因分析。在識(shí)別主要價(jià)值活動(dòng)并分解到具體作業(yè)之后，就應(yīng)當(dāng)對(duì)成本及其影響因素進(jìn)行分析。在企業(yè)內(nèi)部，分析每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，可以幫助企業(yè)識(shí)別出具有成本優(yōu)勢(shì)的作業(yè)或活動(dòng)。

（3）分析價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)性。價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)性和價(jià)值活動(dòng)本身同等重要，一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本改進(jìn)可能降低或增加另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本。

（4）增加價(jià)值或降低成本以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在識(shí)別價(jià)值活動(dòng)、成本動(dòng)因分析和關(guān)聯(lián)分析基礎(chǔ)上，推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)，為建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取改進(jìn)行動(dòng)。具體包括：

第一，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略是兩種基本競(jìng)爭(zhēng)形式。其中差異化戰(zhàn)略則要求企業(yè)力求為顧客在某一方面提供獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造，依其獨(dú)特性而獲得市場(chǎng)的溢價(jià)和報(bào)酬。通過(guò)價(jià)值鏈分析可以識(shí)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，從而確定企業(yè)是采取成本領(lǐng)先還是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如，蘋(píng)果公司致力于創(chuàng)新設(shè)計(jì)而傾向差異化戰(zhàn)略，而富士康則致力于通過(guò)規(guī)模生產(chǎn)走成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

第二，識(shí)別增加價(jià)值機(jī)會(huì)。差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是能夠識(shí)別出企業(yè)哪些價(jià)值活動(dòng)能夠增加顧客價(jià)值，哪些不能。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，增加顧客價(jià)值的機(jī)會(huì)存在于產(chǎn)品功能、質(zhì)量、銷(xiāo)售渠道、服務(wù)與維護(hù)。品牌形象、價(jià)格等諸多方面。大大豐富用戶(hù)體驗(yàn)，增加顧客價(jià)值。

第三，識(shí)別降低成本的機(jī)會(huì)。對(duì)價(jià)值活動(dòng)和成本動(dòng)因的分析有助于企業(yè)找出價(jià)值鏈中不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作業(yè)或活動(dòng)，通過(guò)成本動(dòng)因控制或價(jià)值鏈重構(gòu)，來(lái)消除這些活動(dòng)，以降低企業(yè)總成本。例如，蘋(píng)果公司將生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程外包給富士康公司，利用其低成本制造優(yōu)勢(shì)以降低產(chǎn)品成本，從而將公司資源集中于最具優(yōu)勢(shì)的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等價(jià)值鏈上。

在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，從經(jīng)營(yíng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)（即產(chǎn)品銷(xiāo)售到顧客的環(huán)節(jié)）來(lái)看，能夠產(chǎn)生和增加顧客價(jià)值的作業(yè)是需要企業(yè)大力強(qiáng)化的有效作業(yè)，不增加價(jià)值的作業(yè)則屬于維持作業(yè)或無(wú)效作業(yè)，需要嚴(yán)格控制。但是無(wú)效作業(yè)不等于無(wú)用作業(yè)。例如：修復(fù)殘次品、行政管理活動(dòng)等都不直接增加價(jià)值，在某種程度上屬于無(wú)效作業(yè)，但卻是維持企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的有用作業(yè)。

2014年6月起國(guó)際油價(jià)一路下跌，由于石油公司上游資產(chǎn)價(jià)值與國(guó)際原油價(jià)格高度相關(guān)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨困難。在低油價(jià)時(shí)期，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的價(jià)值鏈分析，根據(jù)自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的那些活動(dòng)。重點(diǎn)發(fā)展開(kāi)發(fā)成本低、經(jīng)濟(jì)效益好商業(yè)模式，壓縮運(yùn)營(yíng)成本和管理費(fèi)用，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)效率。既考慮公司當(dāng)前利益，又著眼于公司未來(lái)資源發(fā)展接替。

中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司緊隨市場(chǎng)腳步，從價(jià)值鏈分析開(kāi)始，轉(zhuǎn)變成本管理理念，推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的變革。提升銷(xiāo)量效益，深化精細(xì)管理、增強(qiáng)發(fā)展質(zhì)量，打造強(qiáng)大現(xiàn)場(chǎng)，樹(shù)立良好形象，為整體產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值實(shí)現(xiàn)做出了積極貢獻(xiàn)。特別是2007年以來(lái)，認(rèn)真借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從打造銷(xiāo)售業(yè)務(wù)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，著力發(fā)展非油業(yè)務(wù)，取得了顯著成效。

銷(xiāo)售業(yè)務(wù)作為中石油集團(tuán)公司整體價(jià)值鏈的末端，直接面對(duì)市場(chǎng)，承擔(dān)著形象提升和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的雙重職能。國(guó)際成品油零售業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，隨著成品油市場(chǎng)的逐步成熟，加油站經(jīng)營(yíng)會(huì)進(jìn)入微利時(shí)代，加油站從單純提供加油服務(wù)向便利店的加油服務(wù)轉(zhuǎn)變，最終變成“有加油服務(wù)的賣(mài)場(chǎng)”。人們的消費(fèi)習(xí)慣也發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變，從開(kāi)始去加油站加油變成加油時(shí)順便購(gòu)買(mǎi)其他商品，最終變成購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)順便加油。

無(wú)論是智能手機(jī)還是互聯(lián)網(wǎng)金融，乃至非油業(yè)務(wù)的終端銷(xiāo)售，我們特別強(qiáng)調(diào)“用戶(hù)體驗(yàn)”。這種升級(jí)換代的感受，被奇虎360CEO周鴻祎稱(chēng)為“顛覆性創(chuàng)新”，它是一種在供給端發(fā)力，具有決定性意義的創(chuàng)新。對(duì)這種用戶(hù)體驗(yàn)的追求聯(lián)系著“升級(jí)換代”式的供給創(chuàng)新，也是能源行業(yè)目前的首要課題和進(jìn)取目標(biāo)。

企業(yè)作為為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)并創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)組織，不僅要借核算成本為其產(chǎn)品、服務(wù)等的市場(chǎng)定價(jià)提供基礎(chǔ)依據(jù)，而且還要通通過(guò)運(yùn)營(yíng)分析和流程優(yōu)化等發(fā)現(xiàn)引起成本變動(dòng)的真正動(dòng)因，控制成本以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，需求的原意不應(yīng)該被否定。人活著就會(huì)有需求，有需求才有各色動(dòng)機(jī)和滿(mǎn)足需求的創(chuàng)新活動(dòng)。但當(dāng)社會(huì)化大生產(chǎn)進(jìn)入全球化階段，一個(gè)鮮明大的特點(diǎn)就是，供給側(cè)一旦實(shí)行了成功的顛覆性創(chuàng)新，市場(chǎng)上就不只是一呼百應(yīng)，而是一呼萬(wàn)應(yīng)、一呼億應(yīng)。一個(gè)產(chǎn)品可能迅速風(fēng)靡全球，給用戶(hù)帶來(lái)人本主義視角上常說(shuō)的幸福感和滿(mǎn)足感。

要堅(jiān)持開(kāi)放、合作、共贏、包容的理念，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。有序推進(jìn)跨界營(yíng)銷(xiāo)與合作，積極探索與同行、知名零售商、汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)商等行業(yè)領(lǐng)先者的合資合作，努力成為行業(yè)參與者最有價(jià)值的合作伙伴 。

從非油業(yè)務(wù)來(lái)看，在發(fā)展上是加油站新的業(yè)務(wù)方向，在經(jīng)濟(jì)上可以盤(pán)活資產(chǎn)、增加投資回報(bào)，在服務(wù)上能夠滿(mǎn)足客戶(hù)延伸需求、豐富品牌內(nèi)涵、增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)力。推動(dòng)國(guó)有企業(yè)加快管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。發(fā)揮國(guó)有企業(yè)在實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略和制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略中的骨干和表率作用。

預(yù)計(jì)未來(lái)10年左右，我國(guó)成品油零售行業(yè)非油業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)將進(jìn)入穩(wěn)定高速增長(zhǎng)階段，發(fā)展非油業(yè)務(wù)成為行業(yè)發(fā)展的主要方向和必然趨勢(shì)，可以說(shuō)非油業(yè)務(wù)處于重要的機(jī)遇期。與發(fā)達(dá)國(guó)家、成熟市場(chǎng)相比，我們的非油業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)論從規(guī)模還是質(zhì)量上都有不小的差距，差距就是潛力。如何利用加油站數(shù)量和區(qū)位上的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)加油站有單一的油品銷(xiāo)售服務(wù)向區(qū)域綜合服務(wù)的功能轉(zhuǎn)變，培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，是新形勢(shì)下我們必須重視、研究和實(shí)踐的重要課題。轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、走上更加注重質(zhì)量效益的穩(wěn)健發(fā)展軌道已是刻不容緩。

上述表明，從價(jià)值鏈分析到銷(xiāo)售業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的終端戰(zhàn)略布局，戰(zhàn)略成本管理已完全超越傳統(tǒng)成本核算、產(chǎn)品成本管理的范圍、它要求企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到：

（1）企業(yè)成本管理必須以“戰(zhàn)略”為統(tǒng)領(lǐng)、以顧客為導(dǎo)向，以?xún)r(jià)值鏈分析和流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，以獲取有競(jìng)爭(zhēng)力的總成本為管理目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）戰(zhàn)略成本管理要求對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素等所涉及的成本信息，進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、收集、分析與報(bào)告，從而為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算、管理與經(jīng)營(yíng)控制、財(cái)務(wù)報(bào)告提供全方位支持。

（3）成本管理是一種全員、全流程的管理，涉及市場(chǎng)與客戶(hù)、研發(fā)與設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)和管理領(lǐng)域，同時(shí)以跨組織、跨職能團(tuán)隊(duì)間的分工協(xié)作為組織支撐。

參考文獻(xiàn)

[1]財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評(píng)價(jià)中心.高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)——2016年度全國(guó)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格考試輔導(dǎo)教材[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2016（04）.endprint