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    基于商業(yè)模式畫布的樂視網(wǎng)商業(yè)模式分析

    2017-09-17 03:00:42青島大學(xué)山東青島266100
    商業(yè)會計 2017年24期
    關(guān)鍵詞:視網(wǎng)商業(yè)模式用戶

    (青島大學(xué)山東青島266100)

    一、商業(yè)模式及商業(yè)模式畫布簡介

    (一)商業(yè)模式。人們對商業(yè)模式的認識最早興起于20世紀(jì)50年代,并伴隨著互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的興起迅速發(fā)展,到90年代形成了持續(xù)的研究熱潮。目前,大家的基本共識是企業(yè)間的競爭已不再是簡單的產(chǎn)品或服務(wù)競爭,而是商業(yè)模式的競爭。一般意義上來說,商業(yè)模式即企業(yè)的盈利方式,具體化為企業(yè)開展什么業(yè)務(wù)來獲取價值、在價值鏈中確定什么樣的合作伙伴關(guān)系以及與客戶建立何種收益架構(gòu)。企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新必須順應(yīng)消費趨勢的發(fā)展、產(chǎn)品技術(shù)的更新和營銷方式的變革,簡單、僵化的商業(yè)模式必將被市場所遺棄。

    (二)商業(yè)模式畫布。商業(yè)模式畫布是由Osterwalder和Pigneur于2004年提出的,它是對商業(yè)模式進行描述、可視化、設(shè)計和創(chuàng)新的戰(zhàn)略工具,被廣泛應(yīng)用于商業(yè)模式設(shè)計、商業(yè)創(chuàng)新活動設(shè)計和分析商業(yè)模式。筆者認為從商業(yè)模式畫布的內(nèi)在邏輯關(guān)系分析,其存在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和財務(wù)表現(xiàn)這三大層面,并且從戰(zhàn)略決策到執(zhí)行以及呈現(xiàn)結(jié)果,構(gòu)成了“一體兩翼一結(jié)果”的整體戰(zhàn)略架構(gòu)(見下頁圖1)。

    1.戰(zhàn)略決策層。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵,戰(zhàn)略決策層的功能在于使企業(yè)沿著正確的方向前進,即通過分析所處行業(yè)的布局及發(fā)展,找到市場機遇,提出自身的價值主張,并決定該做什么以及如何去做。其核心在于價值主張的合理性,主要解決企業(yè)通過為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)傳遞什么樣價值的問題,戰(zhàn)略執(zhí)行層和財務(wù)表現(xiàn)層的其他要素都必須圍繞正確的價值主張發(fā)揮各自功能,提高核心競爭能力與外部環(huán)境適應(yīng)能力。

    圖1 商業(yè)模式要素邏輯關(guān)系圖

    2.戰(zhàn)略執(zhí)行層。戰(zhàn)略執(zhí)行是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略決策目標(biāo)而落實戰(zhàn)略的執(zhí)行過程,即公司通過實施制定好的工作計劃來體現(xiàn)其價值主張并獲得收益。戰(zhàn)略執(zhí)行層主要解決兩個方面的問題,一方面,企業(yè)通過客戶細分確定目標(biāo)客戶,并通過渠道通路來形成并維護良好的客戶關(guān)系,為企業(yè)最終收入的獲取創(chuàng)造積極條件;另一方面,企業(yè)通過重要合作整合核心資源來構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)務(wù),打造合作網(wǎng)絡(luò),這個過程需要企業(yè)投入成本。

    3.財務(wù)表現(xiàn)層。財務(wù)表現(xiàn)層是戰(zhàn)略決策制定的目標(biāo)方向通過戰(zhàn)略執(zhí)行所帶來的直接結(jié)果。這一層次主要關(guān)注的是最終的收入與成本的配比形成的盈利能力。企業(yè)為開展與拓展業(yè)務(wù)就必須投入成本與資源,同時會獲取相應(yīng)的收入,當(dāng)設(shè)計精良的商業(yè)模式得到有效的執(zhí)行就可能為企業(yè)創(chuàng)造價值,反之,可能會損毀企業(yè)的價值。

    商業(yè)模式畫布的三層次將價值主張、客戶細分、客戶關(guān)系、渠道通路、重要合作、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要合作、成本結(jié)構(gòu)、收入來源九個要素有機結(jié)合在一起,這九項要素的具體含義如表1所示。

    二、樂視網(wǎng)商業(yè)模式畫布模型分析

    (一)樂視網(wǎng)簡介。樂視網(wǎng)信息技術(shù)(北京)股份有限公司(以下簡稱樂視網(wǎng))成立于2004年11月,并于2010年8月12日在深圳證券交易所掛牌上市。IPO帶來的龐大資金使其在行業(yè)內(nèi)迅速崛起。但是,自2015年起,樂視網(wǎng)的負面新聞頻頻爆出,員工排隊辭職、拖欠職工薪資、大股東減持等,其股價更是從2015年5月的162.5元下降到2017年11月的15.33元,處于停牌階段,面臨退市危機。但其2016年凈利潤依然高達5.5億元,那么樂視網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新是否合理值得人們思考。下文將以樂視網(wǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為分水嶺,根據(jù)其發(fā)展歷程具體劃分為兩個階段,從而對各階段的商業(yè)模式進行分析。

    第一階段:單一網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)務(wù)階段(從上市到2011年)。2012年以前,樂視網(wǎng)以提供網(wǎng)絡(luò)視頻基礎(chǔ)服務(wù)和視頻平臺增值服務(wù)為主,是一家純粹的網(wǎng)絡(luò)視頻公司。在此階段內(nèi),樂視網(wǎng)采用“合法版權(quán)+用戶培育+平臺增值”的三位一體商業(yè)模式,即利用合法版權(quán)來體現(xiàn)經(jīng)營的合法性,規(guī)避訴訟和法律風(fēng)險;通過培育付費用戶,來保持盈利穩(wěn)定性,培育免費用戶,來提高平臺的人氣,增加用戶黏度;同時,還憑借平臺增值,進一步提升企業(yè)的盈利性和成長性。

    第二階段:一體化多元業(yè)務(wù)階段(2012年至今)。樂視網(wǎng)得益于金融市場的大規(guī)模資金籌集,其規(guī)模擴展十分迅速。2012年9月18日,樂視網(wǎng)董事會會議通過了《進軍電視機市場,推出自主品牌電視機的議案》,標(biāo)志著樂視網(wǎng)正式進軍電視機市場,形成了多元化的業(yè)務(wù)布局。樂視網(wǎng)通過垂直整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈,在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的四輪驅(qū)動型商業(yè)模式。一方面從企業(yè)角度出發(fā),以龐大優(yōu)質(zhì)的視頻內(nèi)容為基石,為自身的網(wǎng)絡(luò)平臺吸引大量的付費用戶及廣告商,在保證盈利性的同時,也為應(yīng)用商店的發(fā)展創(chuàng)造了條件,實現(xiàn)增值理念。另一方面立足于行業(yè)角度,樂視網(wǎng)從視頻行業(yè)趨向同質(zhì)化的困境中,探索出發(fā)展終端產(chǎn)品的道路,通過提升用戶的視聽效果,擴大了用戶規(guī)模,將“應(yīng)用商店”由理念變?yōu)楝F(xiàn)實增值點。

    經(jīng)過三位一體到四位一體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化,樂視網(wǎng)的經(jīng)營狀況也發(fā)生了巨大的變化。那么樂視網(wǎng)的創(chuàng)新型商業(yè)模式具體是如何運行、產(chǎn)生了何種經(jīng)營效果呢?筆者運用商業(yè)模式畫布進行了分析(見上頁表2)。

    表1 商業(yè)模式畫布

    表2 樂視網(wǎng)商業(yè)模式畫布

    (二)樂視網(wǎng)商業(yè)模式的分層次分析。

    1.商業(yè)模式的戰(zhàn)略決策層。樂視網(wǎng)在創(chuàng)始人賈躍亭的帶領(lǐng)下,樹立了以用戶為核心的價值主張,堅持專注于網(wǎng)絡(luò)視頻技術(shù)的研究、開發(fā)和應(yīng)用,通過多屏終端為用戶帶來極致體驗。由于視頻行業(yè)具有典型的“用戶為王”特點,因此樂視網(wǎng)一貫秉持的價值主張是有其合理性的。在2012年實施了里程碑式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,但是其價值主張依然沒有改變,甚至,進軍制造業(yè)的目的之一也是為了增強用戶黏度。

    雖然擁有充足的視頻用戶是擴大市場規(guī)模的關(guān)鍵,但是吸納會員才是占據(jù)市場份額、實現(xiàn)利潤增長的核心。根據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,2016年中國在線視頻付費市場中,樂視會員占比高達47.38%,表明樂視的視頻業(yè)務(wù)擁有強大的市場份額。但是反觀終端業(yè)務(wù),根據(jù)樂視的財務(wù)報表披露顯示,2016年,樂視電視的銷售量為550萬臺,無法完成其既定的600萬臺目標(biāo),外有蘋果公司的Apple TV,內(nèi)有小米、暴風(fēng)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與長虹、康佳、創(chuàng)維等傳統(tǒng)電視廠商,或合縱,或連橫,各家都希望在這場新的客廳革命中占得先機,競爭愈發(fā)激烈,戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)率下降。不容回避的是,樂視網(wǎng)的投資戰(zhàn)略從具備高盈利性的視頻業(yè)務(wù)大幅度轉(zhuǎn)向盈利能力較弱的終端業(yè)務(wù),企業(yè)在后續(xù)發(fā)展中缺少了能夠產(chǎn)生資金支持的核心產(chǎn)業(yè),況且制造業(yè)資金投入高、成本回收慢,產(chǎn)品在市場中一旦競爭失敗,將面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險,這為樂視網(wǎng)的發(fā)展埋下了隱患。

    2.商業(yè)模式的戰(zhàn)略執(zhí)行層。對于網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)來說,企業(yè)的主要利益相關(guān)者可以劃分為客戶和重要合作伙伴,三者圍繞企業(yè)的價值主張形成了一個穩(wěn)定的三角關(guān)系。企業(yè)為客戶提供服務(wù)價值,而客戶又回報企業(yè)以效益,但是企業(yè)在服務(wù)于客戶的過程中對資源及勞務(wù)的獲取還要依賴合作伙伴,因此三角關(guān)系的穩(wěn)定性就關(guān)系到價值主張的實現(xiàn)。下面筆者從客戶和重要合作伙伴的角度對樂視網(wǎng)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行分析。

    (1)客戶方面。樂視網(wǎng)基于多邊平臺市場將客戶細分為視頻用戶、版權(quán)用戶和廣告用戶。由于廣義上的用戶是指消耗資源的群體,而真正能為企業(yè)帶來現(xiàn)金流的,是其中的付費用戶,又被稱為客戶。因此,樂視網(wǎng)利用“免費+付費”的業(yè)務(wù)模式實行差異化戰(zhàn)略,即為免費用戶提供標(biāo)清視頻服務(wù),而對付費用戶提供高清視頻服務(wù)以及最新的熱播電視劇。根據(jù)2015年12月份第三方媒體監(jiān)測平臺comScore統(tǒng)計,在用戶覆蓋和播放時長兩項關(guān)鍵性指標(biāo)上,樂視網(wǎng)均排行業(yè)首位,可見其視頻內(nèi)容及服務(wù)滿足了不同需求的用戶,受到了廣大用戶的追捧。值得注意的是,雖然樂視網(wǎng)開創(chuàng)的“免費+付費”業(yè)務(wù)模式導(dǎo)致了免費用戶多而付費用戶少的現(xiàn)象,但是有效增強了用戶粘度,為吸引廣告用戶奠定了基礎(chǔ)。

    樂視網(wǎng)利用其影視版權(quán)的核心資源,發(fā)展了新浪視頻、PPTV、土豆、暴風(fēng)影音、愛奇藝、迅雷等眾多版權(quán)分銷客戶,并通過優(yōu)質(zhì)的視頻內(nèi)容穩(wěn)定了客戶關(guān)系。

    得益于超高瀏覽量,樂視網(wǎng)吸引了大量高知名度廣告商。并且為了提升其廣告業(yè)務(wù),樂視網(wǎng)在傳統(tǒng)的“前貼、暫停、后貼”的廣告植入模式上,開創(chuàng)了“全網(wǎng)貼片”的廣告模式,即將植入自己版權(quán)視頻中的廣告分銷給其他視頻,以此來達到廣告伙伴只需將自己的廣告投放到樂視就能實現(xiàn)宣傳效果的目的。

    (2)重要合作伙伴方面。樂視網(wǎng)通過與上游的影視行業(yè)及下游的硬件制造業(yè)和三大運營商建立重要合作,形成了以合作渠道為主的渠道通路,并且將其與自有渠道進行了有效整合。它既通過自身的平臺、銷售團隊、線上鏈條吸引和鎖定客戶,又利用合作伙伴拓展用戶群體。

    樂視網(wǎng)與上游的影視制造商和運營商建立的良好合作伙伴關(guān)系使其順利取得了眾多熱門影視版權(quán)。并且,樂視網(wǎng)還收購了“花兒影視”,在成立“樂視影業(yè)”的同時與影視娛樂公司展開深入的合作,為內(nèi)部自制創(chuàng)作奠定基礎(chǔ)。由于商業(yè)模式建立的核心是為客戶提供服務(wù)的同時獲得利潤,因此樂視網(wǎng)非??粗嘏c上游影視業(yè)之間的合作,因為它作為增值業(yè)務(wù)在能夠為用戶帶來直接的滿足感的同時,使企業(yè)獲得利潤。

    在與下游的電視機制造商達成伙伴關(guān)系的背景下,樂視網(wǎng)得以將其超清播放器軟件嵌入到合作生產(chǎn)的電視機當(dāng)中,從而利用嵌入式銷售電視機的模式為用戶提供優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)。需要注意的是,該項合作產(chǎn)生的品牌影響力的擴大、品牌知名度的提高以及市場占有率的提升,均為附帶要素,盈利點非常少。

    在三網(wǎng)融合的推動下,樂視網(wǎng)還將其硬件產(chǎn)品與服務(wù)進行打包,通過與三大運營商(移動、聯(lián)通、電信)的合作進行捆綁銷售。但是,需要注意的是,無差異的捆綁銷售只能是利潤的降低,使競爭變得惡性化。樂視網(wǎng)捆綁銷售終端產(chǎn)品是通過降低會員服務(wù)的利潤與庫存積壓產(chǎn)品相捆綁,以實現(xiàn)回籠流動資金的目的,這種銷售方式極易引起顧客的心里反感,拖累高利潤產(chǎn)品,反而會縮短高利潤產(chǎn)品的生命周期。

    3.商業(yè)模式的財務(wù)表現(xiàn)層。

    (1)財務(wù)整體分析。本文運用阿特曼Z-score模型對樂視網(wǎng)2010—2016年的財務(wù)狀況進行整體分析。

    Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5

    其中:X1=營運資本/總資產(chǎn),X2=留存收益/總資產(chǎn),X3=息稅前收益/總資產(chǎn),X4=股東權(quán)益/總資產(chǎn),X5=銷售收入/總資產(chǎn)。

    如果Z≤1.8,表明企業(yè)財務(wù)風(fēng)險很高,若不采取措施企業(yè)很有可能破產(chǎn);如果2.99≤Z,表明企業(yè)財務(wù)狀況很好,相應(yīng)的企業(yè)破產(chǎn)概率很低;當(dāng)1.8<Z<2.99 時,被稱為灰色區(qū)域,在該區(qū)間內(nèi)很難判定企業(yè)的財務(wù)狀況。

    表3 樂視網(wǎng)的財務(wù)整體表現(xiàn)

    根據(jù)樂視網(wǎng)財務(wù)報表數(shù)據(jù)可得表3。

    由表3可以看出,樂視網(wǎng)的Z指標(biāo)在2012年之前的視頻業(yè)務(wù)階段財務(wù)狀況很好,但是進入多元化業(yè)務(wù)階段后,財務(wù)狀況有所下降,但仍然處于安全值范圍內(nèi),直至2016年,Z指標(biāo)落入灰色區(qū)域,樂視網(wǎng)的財務(wù)狀況惡化開始顯現(xiàn)。下文將具體地從盈利質(zhì)量、現(xiàn)金流量以及資本結(jié)構(gòu)三個方面評價樂視網(wǎng)的財務(wù)狀況。

    (2)財務(wù)專項分析。①盈利質(zhì)量分析。根據(jù)樂視網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式,其收入結(jié)構(gòu)概括為:影視版權(quán)收入+付費收入+廣告收入+終端產(chǎn)品收入+付費收入。其中,影視版權(quán)為樂視網(wǎng)的收入基石,利用影視版權(quán)衍生出付費收入及版權(quán)分銷收入,二者合稱為“會員及發(fā)行收入”。那么,與之相配比的成本由攤提費用、廣告費用、終端成本等構(gòu)成。

    總體來看,樂視網(wǎng)的收入自2013年實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后實現(xiàn)了大幅度的提升,但隨之也帶來了成本的快速上升(詳見圖2)。但是其銷售毛利率卻呈現(xiàn)出下降(見表4),尤其是在2012—2014年3年間,毛利率由41%下降到15%,說明樂視網(wǎng)的盈利能力在下降。同時,還可以發(fā)現(xiàn)其凈利率也呈大幅度的下降趨勢,六年內(nèi)下降了14倍,原因系公司的新業(yè)務(wù)處于成長期,同時,因前期超級電視主要以低價格快速獲取用戶的原因,導(dǎo)致了管理費用、銷售費用的快速上升,說明樂視網(wǎng)的成本費用控制不夠穩(wěn)定。

    樂視網(wǎng)盈利能力下降的原因系前瞻性地購買了大量的版權(quán)資源以及國家對版權(quán)的重視度增強,加上首創(chuàng)的收費模式,在前期保持了穩(wěn)定的盈利性,但后來施展生態(tài)布局,大力發(fā)展終端業(yè)務(wù),在2016年就占到了營業(yè)收入的46%,成本占總成本的76%(見圖3),并且毛利率自2013年后持續(xù)為負數(shù),說明該業(yè)務(wù)一直在虧本,拉低了總體毛利率。

    圖2 主營業(yè)務(wù)收入成本情況圖

    圖3 各業(yè)務(wù)銷售毛利率情況圖

    表4 主營業(yè)務(wù)的盈利情況表

    ②現(xiàn)金流質(zhì)量分析。營運活動在2016年之前,有著不錯的變現(xiàn),但在投資活動的巨大缺口之下,經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量遠遠不能夠滿足企業(yè)的投資需求,不得不一直依賴籌資活動,經(jīng)營活動與籌資活動的資金合計勉強維持投資活動的資金需求。樂視不良的經(jīng)營活動直接導(dǎo)致了現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的流入量微乎其微,甚至在2011年、2014年和2016年,現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的凈增加額均為負數(shù),即使在2015年出現(xiàn)了正向的現(xiàn)金流入,也是由于該年度的大規(guī)?;I資所致。樂視網(wǎng)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額負增加,究其原因是由投資版權(quán)、研究開發(fā)、擴展業(yè)務(wù)規(guī)模所造成的,如此高的擴張速度為企業(yè)帶來了較大的資金壓力。再加上2016年的銷售模式由先款后貨改增了銷售賬期,直接導(dǎo)致經(jīng)營活動的現(xiàn)金流出量大于流入量,加劇了企業(yè)入不敷出的狀況。具體見下頁表5。

    ③資本結(jié)構(gòu)質(zhì)量。樂視網(wǎng)短期償債能力的急速下降在前幾年已經(jīng)一再出現(xiàn),但近年來流動比率和速動比率都有所回升,說明其短期償債能力正在增強(如下頁表6)。另一方面,長期負債的壓力通過負債率的持續(xù)增長表現(xiàn)出來,雖然短期內(nèi)不會給企業(yè)造成償債壓力,但是分攤到各個期間,會增加各期的壓力,面臨著凈資產(chǎn)難以清償負債的風(fēng)險,長期償債能力較弱。

    樂視幾乎每年都通過直接融資方式(債券、定向增發(fā))以及間接融資方式(短期借款、銀行貸款)進行資金的籌集活動,規(guī)模高達上百億。根據(jù)財務(wù)報告數(shù)據(jù),自上市以來,樂視網(wǎng)的資產(chǎn)負債率一直呈現(xiàn)逐年升高的趨勢,并一直維持在50%以上,而同行業(yè)僅為32.67%,較高的資產(chǎn)負債率意味著資金鏈隨時斷裂,存在較高的財務(wù)風(fēng)險。

    表5 現(xiàn)金凈流量情況表 單位:百萬

    表6 負債率情況

    三、關(guān)于樂視網(wǎng)未來發(fā)展的若干建議

    (一)戰(zhàn)略決策的理性回歸。在樂視網(wǎng)戰(zhàn)略制定過程中,創(chuàng)始人賈躍亭掌握了主要決定權(quán),樂視涉足體育,進軍汽車,發(fā)展速度過快、規(guī)模過大,導(dǎo)致資金、技術(shù)、管理等跟不上發(fā)展步伐,企業(yè)陷入資金鏈斷裂、停牌危機中。因此,樂視未來的穩(wěn)定發(fā)展需要合理地制定發(fā)展戰(zhàn)略。

    (二)強化企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。

    1.區(qū)分用戶和客戶,重點服務(wù)于客戶。在普遍提供服務(wù)于用戶的過程中,樂視網(wǎng)應(yīng)更加關(guān)注如何滿足能夠帶來效益的客戶的需求,維系與客戶之間的良好關(guān)系,在維持企業(yè)經(jīng)營的前提下,保持盈利的穩(wěn)定性。樂視網(wǎng)可以通過增加會員可以享用的服務(wù)板塊,加大付費與免費之間的差異,增強會員客戶的效用水平和滿意度,提高企業(yè)的盈利能力。

    2.升級移動終端產(chǎn)品,優(yōu)化視頻用戶體驗。目前,在觀看網(wǎng)絡(luò)視頻的用戶中,使用移動客戶端的占比達70%以上,這種消費習(xí)慣的改變使得消費者更加期待跨終端的無縫體驗。因此,樂視網(wǎng)可以著力發(fā)展終端產(chǎn)品中的移動終端,將研發(fā)投入向移動終端產(chǎn)品傾斜來提升產(chǎn)品性能,優(yōu)化視頻用戶體驗,擴大移動終端用戶的占有量。

    3.轉(zhuǎn)換自主研發(fā)戰(zhàn)術(shù),降低電視制造成本。虧本研發(fā)終端產(chǎn)品已在財務(wù)層面顯現(xiàn)出嚴(yán)峻的現(xiàn)金流緊張,利用盈利業(yè)務(wù)去彌補終端制造的窟窿已非良策。由于樂視電視并未在行業(yè)競爭中展現(xiàn)強大的競爭力,且并非有特殊功能以及無可替代,但是考慮到電視產(chǎn)品在拓展用戶規(guī)模中具有不可估量的作用,因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮調(diào)整自主研發(fā)并制造電視產(chǎn)品的戰(zhàn)術(shù),改為走委托研發(fā)、委托生產(chǎn)、貼牌銷售之路,以達到降低成本并實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的目的。

    4.創(chuàng)新版權(quán)經(jīng)營,充分利用核心資源。面臨版權(quán)成本的迅速上升,企業(yè)應(yīng)全面考慮購買版權(quán)的同時所帶來的資金壓力。從這個角度出發(fā),樂視網(wǎng)應(yīng)加速向自制內(nèi)容方向發(fā)力,縮減版權(quán)的投入成本。同時,應(yīng)開發(fā)已經(jīng)擁有的版權(quán)的隱性價值,借鑒國外文娛產(chǎn)業(yè)龍頭品牌迪士尼的版權(quán)經(jīng)營經(jīng)驗,將內(nèi)容生產(chǎn)拓展到全產(chǎn)業(yè)鏈的版權(quán)經(jīng)營,通過在原有版權(quán)基礎(chǔ)上衍生出一系列產(chǎn)品,例如:利用已有版權(quán)衍生電影和電視劇,開發(fā)相關(guān)游戲和動畫,制作有聲讀物和圖書,并進行影視聯(lián)名設(shè)計服裝、飾品、家具、玩具、食品,開發(fā)主題公園和旅游線路等,形成品牌體系,增強自媒體能力,延長產(chǎn)品鏈,延伸利潤增長點,實現(xiàn)價值鏈的延伸,使版權(quán)資源的價值充分體現(xiàn)。

    (三)改善財務(wù)表現(xiàn)。

    1.收益管理。通過對各業(yè)務(wù)毛利率的分析可以清楚地看到,企業(yè)的盈利點主要在廣告業(yè)務(wù)和會員及發(fā)行業(yè)務(wù)。因此,樂視網(wǎng)應(yīng)當(dāng)對整體的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,重點發(fā)展廣告業(yè)務(wù)和會員及發(fā)行業(yè)務(wù),通過增強用戶黏度,增加會員規(guī)模,提高網(wǎng)站訪問量,吸引優(yōu)質(zhì)廣告商,強化核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢,從而拉升企業(yè)的利潤空間,提高銷售毛利率。

    2.現(xiàn)金流管理。在沒有強勁的融資能力及經(jīng)營能力作支持的前提下,大規(guī)模的投資不僅不利于協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生,反而會因資金緊張拖垮盈利穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。因此樂視網(wǎng)應(yīng)通過加大自制內(nèi)容的數(shù)量,降低版權(quán)購買量,開展與其融資能力相匹配的投資規(guī)模,量入為出,合理融資,理性投資。同時,可適當(dāng)采用類金融的營銷收款方式,加速資金的回籠,實現(xiàn)增收增現(xiàn)的目標(biāo)。

    3.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理。由于資產(chǎn)負債率過高,樂視網(wǎng)的長期償債能力較弱,過高的財務(wù)杠桿系數(shù)、失衡的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、較大的債務(wù)比重、繁重的利息負擔(dān)都加劇了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險,債權(quán)人權(quán)益受到威脅,間接影響了籌資能力,易形成惡性循環(huán),而靠股權(quán)質(zhì)押以及新設(shè)公司的融資注資維持經(jīng)營也并非長久之計。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強其營運能力,提高造血功能,合理調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu),制定可行的還款方案,降低負債比例。

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