從聯(lián)想看“中國式”并購

劉志剛

本刊特約撰稿人

從聯(lián)想看“中國式”并購

劉志剛

本刊特約撰稿人

經(jīng)濟全球化的大背景下，越來越多的中國品牌對于成為全球品牌有著濃厚的興趣。近年來，中國海外投資并購無論從交易金額還是從交易數(shù)量來看都呈現(xiàn)快速增長的趨勢。去年，中國大陸企業(yè)海外并購交易量增加142%至923例，交易金額增加了246%至2209億美元，到達了歷史新高。

不得不說的是，中國企業(yè)海外并購的金額在增加，成功率卻在不斷降低。作為中國企業(yè)海外行探路者的聯(lián)想，在國內(nèi)智能手機市場掉隊，服務器和PC業(yè)務受到?jīng)_擊之后，聯(lián)想的海外行其實也是波折不斷。比如，聯(lián)想收購摩托羅拉移動與IBM System X系列服務器業(yè)務以后，雖然實現(xiàn)了營收的增長，但并沒有帶來利潤與市值的提升。

回顧聯(lián)想集團海外行的點點滴滴，其實更像是一場瘋狂的大采購，早在2000年聯(lián)想集團最迷茫的時候找到了并購這條路，從此一發(fā)不可收，似乎要以此一招吃遍天下。通過大量的并購，聯(lián)想迅速提升了全球化程度，對于其全球化戰(zhàn)略來說的確不失為一條“捷徑”。然而全球化必定是一個長期的過程，并購完成之后的整合會面臨處理更多瑣碎而重要的內(nèi)容，這些內(nèi)容并不是各自獨立的，而是需要企業(yè)周密的策劃和巧妙的融合。

很顯然，聯(lián)想選擇收購的一些資產(chǎn)以及對資產(chǎn)的整合并不夠，海外經(jīng)理人隊伍和本土經(jīng)理人隊伍的整合也存在一定問題。

就聯(lián)想收購IBM為例，聯(lián)想未能保留聯(lián)想文化中的優(yōu)秀部分，從而導致對市場變化和競爭者行動不夠敏感，新產(chǎn)品開發(fā)與發(fā)布進展緩慢；過于關注整合和對IBM的業(yè)務扭虧為盈，忽略了PC機市場的發(fā)展趨勢。

從本質(zhì)上講，聯(lián)想是寄希望于市場交易，想通過無人能及的運作方式，取得市場份額，執(zhí)市場之牛耳，但這一想法顯得有些過于簡單，給人的感覺就像是一個“暴發(fā)戶”。

隨著中國企業(yè)利用資本力量不斷地進行瘋狂“采購”，很多問題也開始接二連三地發(fā)生，海外并購正面臨越來越大的政治、商業(yè)、法律和文化的風險與挑戰(zhàn)。中資收購經(jīng)常引起美國外國投資委員會等監(jiān)管機構密切審查，這也倒逼著中國企業(yè)海外行要轉(zhuǎn)變思維，要從制造思維體系下的執(zhí)行式創(chuàng)新和份額之爭轉(zhuǎn)變升級為互聯(lián)網(wǎng)時代背景下的規(guī)則性創(chuàng)造和層次進階。

簡單來講就是從產(chǎn)品出海到品牌出海，通過打造品牌影響力使之成為企業(yè)海外行的“敲門磚” ，從而幫助中國企業(yè)樹立新的核心競爭力和品牌形象，建立起品牌化的經(jīng)營能力，提高產(chǎn)品的經(jīng)營附加值。

還有就是中國企業(yè)并購以后往往要派出自己非常信得過的人員達到被并購企業(yè)擔任高管的職務。但實際上在很多歐美國家，中國直接派去的高管人員往往在某種程度上存在水土不服的情況，這些時候也會產(chǎn)生一定的沖突，這一點對于品牌形象往往會造成不好的影響。

因此，企業(yè)海外行第一步就是要把在當?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象當做一個戰(zhàn)略目標持續(xù)耕耘，給品牌增添一些責任感和親近感，這樣更容易贏得當?shù)厝苏嬲恼J可和接受，最起碼不會讓當?shù)厣鐣⑵湟暈橥{所在。

品牌形象做好了，然后再獲得關鍵基礎數(shù)據(jù)，確認架設和協(xié)同效應規(guī)模，建立達成協(xié)同效應的基礎設施、未來計劃的執(zhí)行與跟蹤等一些列后續(xù)措施。一環(huán)扣一環(huán)，慢工出細活，只有這樣才能有效規(guī)避聯(lián)想海外并購所經(jīng)歷過的“坑“。