一個好創(chuàng)意也可能殺死一家公司

Pact這家美國移動健康公司是哈佛學(xué)生創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，它曾獲得著名天使投資的背書，但產(chǎn)品運(yùn)營5年卻始終未有突破。

Pact公司于近日向用戶發(fā)出通知，稱將在8月底之后停止運(yùn)營。5年里移動健康市場早已時過境遷，Pact最終能做的也唯有放棄。到底什么導(dǎo)致了失敗，或許能有許多緣由，但從某個角度來看，Pact似乎是被自己的Good Pact桎梏了。

靠一個好創(chuàng)意可以起步

在以往看來，許多人都認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就是要有一個好的idea，人們在咖啡館里聊個天，頭腦風(fēng)暴得很暢快，千萬個idea就這么迸發(fā)出來。Pact多半就是其中之一，但不得不承認(rèn)，Pact還是其中別出心裁的一個。

大多數(shù)人對健身運(yùn)動都有嚴(yán)重惰性，有美好的意愿，卻很難持續(xù)付諸實(shí)施——事實(shí)上，人生所有追求貌似都是如此吧。Pact的創(chuàng)始人們想到了一個主意，讓大家為自己設(shè)定的健身或飲食目標(biāo)下賭注。你需要真實(shí)的拿出錢作為押金，如果最終沒有完成，就只能認(rèn)輸，接受損失。

這些目標(biāo)設(shè)定會很具體，也不會很長期，實(shí)現(xiàn)難度不高，以促進(jìn)日積跬步，終成千里。用戶下注資金一般也是小額的，例如為一周30分鐘健身下注5美元。如果目標(biāo)按預(yù)期達(dá)成，你不但能拿回押金，還能獲得一定獎勵。

Pact的創(chuàng)始人相信，追究責(zé)任是追求健康的有力工具，利用人們會為了避免遭受活生生的金錢損失而愿意更努力克服惰性的心理，來實(shí)現(xiàn)更有效的行為激勵。

讓你自己更健康的同時還能賺錢，這樣反常識的概念讓Pact很快吸引了首批用戶。Pact的app于2012年初正式發(fā)布，首年運(yùn)營就促成了超過500萬人次的健身活動。用戶目標(biāo)達(dá)成率高達(dá)92%，似乎很符合當(dāng)初所想。

2013年底，初見成效的Pact獲得了著名風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)Khosla Ventures的青睞投資。Khosla Ventures在醫(yī)療健康領(lǐng)域頗有耕耘，是數(shù)字健康領(lǐng)域最活躍的投資方之一。與此同時，跟投資本還包括PayPal的聯(lián)合創(chuàng)始人Max Levchin。Pact共計獲得150萬美元的天使投資。

好創(chuàng)意不是競爭力

因?yàn)楹芏鄷r候創(chuàng)業(yè)往往始于一個自認(rèn)為與眾不同的創(chuàng)意，這成為了你區(qū)別于同領(lǐng)域其他公司的標(biāo)識，以至于你很容易就錯誤的認(rèn)為這個獨(dú)一無二的創(chuàng)意

就是你的核心競爭力。這種想法可能鑄成大錯。

創(chuàng)意本身并無專利可言，你無法用它將后來者擋在門外，它很容易被復(fù)制。而那些容易被理解、可行性高的idea越是容易被復(fù)制。你可以把它作為敲門磚，但卻不能當(dāng)作護(hù)城河。Pact這里尤其如此。Pact的產(chǎn)品創(chuàng)意看似簡單明了好執(zhí)行，且能直接與支付相關(guān)，但實(shí)際上卻很單薄。

Pact的App本身除了交付抵押金以給予用戶以壓力外，并沒有其他健康管理的實(shí)時性功能，然而健身健康除了用戶行為激勵外，還涉及很多環(huán)節(jié)。即便是用戶行為激勵，也不是只有交付押金一個辦法。

但自始自終，Pact看上去更像一個插件，而難以撐起一個更大的想象空間。而事實(shí)上，Pact確實(shí)有作為插件嵌入到Myfitnesspal、Fitbit等移動健康應(yīng)用中。

2012年前后，在移動健康市場上的競爭才剛剛拉開帷幕。Myfitnesspal在2013年也才進(jìn)行A輪融資。當(dāng)時的市場還十分不飽和，用戶們接觸這種健康A(chǔ)PP的時間不長，能被開發(fā)出來的潛在需求也尚有空間。

陸續(xù)有一大波移動應(yīng)用進(jìn)入這一市場，它們的開發(fā)者可能是可穿戴設(shè)備，也可能是著名運(yùn)動健身品牌，還有知名的連鎖健身會所，他們都在想法設(shè)法為用戶提供更多服務(wù)，以延伸自己的價值范圍，打造更大的圈層。

這些APP的核心目標(biāo)只有兩個：擴(kuò)大用戶規(guī)模，增強(qiáng)用戶黏性。為此，許多應(yīng)用從功能上逐漸變得更周到、更完善，就用戶激勵而言，游戲化的策略幾乎每家都會植入，實(shí)質(zhì)上大同小異。

對這些更大號的APP來說，只需新開發(fā)一個插件，就可以復(fù)制押金激勵法了。對它們來說，這不過是多個錦上添花招數(shù)中的選項(xiàng)之一，但Pact卻只有這一招，相形之下顯得愈加單薄。

好創(chuàng)意未必是盈利模式

我們能看到Pact似乎將一切動作都專注在了押金激勵法上，但僅是如此，并不能營造出一個有增長潛質(zhì)的盈利模式。

因?yàn)槿狈?shí)質(zhì)性功能，Pact無法像其他健康應(yīng)用那樣采取客戶分級訂閱收費(fèi)的方式。然而因?yàn)镻act的產(chǎn)品特點(diǎn)，用戶一開始就會有押金支付行為，公司因此會有一定流水進(jìn)賬。

基于違約用戶押金被扣，刨除獎金資金，Pact仍有可能留存部分資金作為營收。這也可能是2014年之后Pact未進(jìn)行下輪融資卻還能堅持長達(dá)3年多的重要原因。

我們可以初步計算一下，這種盈利模式的可能性。根據(jù)所了解的信息，Pact用戶支付5美元每次目標(biāo)的押金，完成后拿回5美元之外還能獲得大約30-50美分的獎勵。Pact上用戶目標(biāo)的完成率統(tǒng)計為92%。

也就是說，100個用戶中8個用戶付出40美元，分給92個用戶，平均計算得出是約每人43美分；如果Pact留存一部分，假設(shè)為1美元，則92個用戶每人能獲得獎勵是約每人35美分。35美分正好落在用戶獲得獎勵的范圍內(nèi)。邏輯上看，Pact可能是按押金20%的扣留方案來獲得營收的。

如果這就是Pact的營收模式的話，我們可以大致計算Pact的年營收額。據(jù)Pact創(chuàng)始人最近言論稱，5年來用戶在Pact共進(jìn)行了4000萬次健康活動。按用戶量逐漸增長來看，假設(shè)最近一年內(nèi)的健康活動執(zhí)行量為2000萬次，那么Pact一年的營收大約可以這樣計算：2000萬*（1-0.92）*1美元=160萬美元/年。

這樣一個營收規(guī)模，拋去各種成本，恐怕只能維持一個幾人規(guī)模的小團(tuán)隊。對于有遠(yuǎn)大理想的哈佛畢業(yè)生和Khosla Ventures這樣的大天使來說，顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。endprint

如何擴(kuò)大營收空間，Pact始終執(zhí)著于押金激勵這一妙招。在拿到天使融資后，Gympact這個最初命名被放棄，這是因?yàn)镻act圍繞押金激勵，新增健康飲食方面的行為目標(biāo)設(shè)置。

再接著，我們可以看到，抵押金額度在提高。從最初報道中所說的每周5美元的金額，到當(dāng)下示例中，設(shè)置每天20-30美元的懲罰押金，默認(rèn)設(shè)置仍是5美元。如果完成率不變，抵押金額度越高則違約金額總量自然會增大，但這仍舊取決于用戶意愿，也不能無限制拉高押金，這個策略無法帶來持久性的增長。

而增加收入最主要的途經(jīng)增加用戶數(shù)量，并沒有得到足夠有效的實(shí)現(xiàn)。從Pact首年運(yùn)營已有500萬人次的項(xiàng)目執(zhí)行量，和最終所稱的5年共計4000萬的量（實(shí)際上官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示的量可能只有約2260萬），不難發(fā)現(xiàn)，5年來用戶增長幅度十分有限。

我們并不知道Pact的活躍用戶量數(shù)據(jù)，但可以簡單估算一下。假設(shè)每個用戶每周執(zhí)行一次健康項(xiàng)目，按一年2000萬次的量，意味著約有38萬的活躍用戶。而在Pact執(zhí)著于它的押金激勵法的這幾年里，其他健康管理app有的已今非昔比。

2016年myfitnesspal已擁有1.65億用戶，2017年可穿戴設(shè)備fitbit的活躍用戶數(shù)也增至2320萬。事實(shí)證明，押金激勵法是個好主意，它確實(shí)有效，但它似乎并不是必須的，且貌似也只有一小部分群體愿意接受這種方式，以至于無法支撐更大的營收期望。

創(chuàng)意太刁可能存在邏輯隱患

一旦你有一個與眾不同的主意出現(xiàn)在腦海里，它往往會不斷強(qiáng)化，變得再也揮之不去。這個想法越是別出心裁，你就越可能得意忘形。

通常而言，別出心裁意味著缺乏驗(yàn)證，對創(chuàng)業(yè)而言，因?yàn)樗鼛е殴?，很有可能違反某一環(huán)節(jié)上的商業(yè)邏輯。而因?yàn)樘靡庾约合氲竭@個古靈精怪的辦法，潛意識里會選擇無視那些可能反邏輯的隱患，不愿意去推翻這個idea。

Pact的模式就存在不那么正能量的邏輯，簡單地說就是：將自己的快樂建立在別人的痛苦之上。

如果Pact的營收模式如我們所想，那么目標(biāo)達(dá)成率越低，Pact的營收就會越高。Pact作為商業(yè)組織的營收目標(biāo)，沒有辦法與用戶追求的價值目標(biāo)保持一致，這一矛盾會使Pact喪失促進(jìn)用戶達(dá)成目標(biāo)的動力。

即便Pact的營收不是我們所想的那樣，但達(dá)標(biāo)用戶所獲得的獎勵也是來自于其他用戶未達(dá)標(biāo)所損失的押金。從邏輯上說，用戶會期望其他用戶有更多人不達(dá)標(biāo)，以獲得更多獎勵。

總之，Pact似乎被自己的好創(chuàng)意絆住了腳。一個好創(chuàng)意可以幫助你起步，卻無法伴你遠(yuǎn)行。事實(shí)上，在移動應(yīng)用發(fā)展的頭幾年，有許多別出心裁但過于單薄的應(yīng)用誕生，有些逐漸豐滿起來，而有些卻停滯不前。一個可能只是靈光一現(xiàn)產(chǎn)生的Good idea，相比其他許多商業(yè)洞察能力、技術(shù)能力、資源整合能力等，可能真的不值一提。endprint