京東新通路對快消品意味著什么？

王玉

京東新通路暴漲2300%的背后

文京東“6·18”活動結(jié)束，京東新通路GMV、訂單量、活躍用戶增長率齊齊創(chuàng)下新高。其中，6月1日京東掌柜寶大促上線首日，就打破了去年6月1日―18日18天的銷售總額；6月18日銷售額同比增長2300%，活動上線僅4小時，銷售額就超過了去年的整個6月。此次線下有3萬多家小店參與了活動，這3萬多家日活，意味著新通路現(xiàn)階段已經(jīng)有能覆蓋到100萬家小店的能力。

2016年伊始，京東老總劉強(qiáng)東就宣布，京東啟動火車頭1號項目——新通路。

幾個月前，劉強(qiáng)東表示，5年新通路事業(yè)部要在全國開設(shè)100萬家便利店。這100萬家店并不是由京東親自來開，而是通過加盟方式加入。加盟的小店分為兩種，一種是100%從京東進(jìn)貨，另一種是部分從京東進(jìn)貨，而后者占絕大多數(shù)。新通路發(fā)展的主要目標(biāo)是，三至六線城市的夫妻店。

不難看出，京東意圖跳過層層經(jīng)銷商，直接把真貨賣給這些夫妻店——由于處在整個零售鏈的最末端，過長的零售鏈條、議價能力的缺乏以及低線城市對于假貨的打擊力度較弱讓后者非常容易購買到假貨。

但同時，這些夫妻店有著非常獨特的生存模式。對于當(dāng)?shù)厣畹娜藖碇v，便利店不僅僅是買東西的地方，它更可能是聊天的場所，維護(hù)人情的特殊場景，是當(dāng)?shù)厝说纳缃恍≈行?。這一超級終端的影響力可想而知。

根據(jù)凱度零售提供的數(shù)據(jù)，目前整個中國市場有將近700萬家夫妻店、小便利店，數(shù)量如此龐大的小店面貢獻(xiàn)了所有零售渠道40%的出貨量。尤其是在電商滲透率并不高的三至六線城市，這種隨處可見的便利店仍然扮演著不可取代的角色。過去，快消品品牌方通常通過經(jīng)銷商去覆蓋這些小便利店，有近55%的品牌商使用了至少200個經(jīng)銷商經(jīng)營傳統(tǒng)通路。

而京東新通路的野心在于，成為最大的經(jīng)銷商，吃掉絕大多數(shù)利潤。

這是京東新通路事業(yè)部第一次參與“6·18”，沒有可借鑒的經(jīng)驗。新通路的推廣方式更類似于攜程和去哪兒需要地推鐵軍發(fā)展旅店，美團(tuán)和餓了么需要地推鐵軍拓展餐飲店。京東有30萬推廣員（其中包括一部分便利店店主），他們把便利店店主拉到線上來，教店主怎么用軟件，送給他們顯眼的條幅和鮮艷的海報幫助其完成店里的促銷活動。

通過服務(wù)低線市場的小B終端，借助數(shù)十萬名店主的手，京東新通路項目輻射影響了千萬級的消費人群。

而從品牌商的角度看，京東新通路的口碑也初有成效。今年3月，達(dá)能集團(tuán)全新子品牌復(fù)合水果飲料“檸檬來的”在京東掌柜寶獨家首發(fā)，9小時鋪貨全國，上架就被搶空。內(nèi)行人都知道，以往品牌商利用傳統(tǒng)渠道將新品發(fā)貨給終端小店，產(chǎn)品先是從廠家的庫房到經(jīng)銷商庫房，再由經(jīng)銷商配送給終端。即使是第一個收到貨的小店，這個過程最起碼也要3天以上。鋪完首輪目標(biāo)門店，達(dá)到一定的面，則需要至少半個月。由此，“新通路速度”可見一斑。

京東新通路項目，從概念提出到嶄露頭角也不過只一年多的時間。對傳統(tǒng)通路來說，新通路的發(fā)展是好是壞？會給渠道格局帶來什么樣的影響？

專家視點

大家都有存在的必要，誰也吃不掉誰。在這場博弈中，你既要看到各自理論的核心，又要看到他們能力的邊界。

京東新通路：是激活渠道的鯰魚，還是吃掉經(jīng)銷商的鯨魚？

文|馮華魁 調(diào)戲電商&大咖網(wǎng)創(chuàng)始人

今年年初的時候，劉強(qiáng)東提出了百萬便利店計劃，5年之內(nèi)開出這樣數(shù)量的便利店，可謂雄心勃勃，我當(dāng)時一聽，為之一振，覺得這是個好事。

但是看到新聞稿之后，我又嘆了口氣，因為他們不只是做翻牌的事情，還要實現(xiàn)供貨100萬家。

按說供貨比翻牌更有實力、更有意義一些，我干嗎嘆氣呢？

因為，恐怕這是實現(xiàn)不了的目標(biāo)。

據(jù)悉，中國有660萬家小店，100萬家，看起來也不算多，掌合天下已經(jīng)實現(xiàn)了100萬家門店的供貨，但對京東而言，翻牌和供貨有著不一樣的意義：

前者意味著你是鯰魚，激活了整個渠道；后者意味著你是鯨魚，要吞掉經(jīng)銷商。我們就聊聊到底京東新通路與經(jīng)銷商之間是個什么關(guān)系，估計所有品牌商都很關(guān)注這個問題。

在一次京東新通路的活動上，我問聯(lián)合利華的一個渠道負(fù)責(zé)人，經(jīng)銷商對于京東新通路是否有意見？

他沒有直接回答，只是說，這是一個新渠道，就跟當(dāng)年的京東一樣，我們早晚得擁抱。

但經(jīng)銷商一定不會樂意看到京東新通路發(fā)展壯大。

實際上，所有大的品牌商都是一樣的心態(tài)，不可能要養(yǎng)一個全國最大的渠道而打壓自己的嫡系經(jīng)銷商。

畢竟，嫡系經(jīng)銷商是主銷自己的品牌，到了新通路可不一定了，更何況嫡系經(jīng)銷商除了倉儲、鋪貨，好歹還是要做市場的，地頭蛇不是白當(dāng)?shù)?，各種推廣資源、人脈資源，還是會不斷加持到自己的品牌上。所以，全國所有快消品B2B中，大家都不看好的，就是類似新通路的直營模式，這是在全國所有城市都開戰(zhàn)啊。

但是，新通路也有自己的理直氣壯（以下內(nèi)容為語氣模擬）：

你們傳統(tǒng)渠道太落后了，效率太低了，一級二級，肯定層級太多，物流效率太低了，一批二批都有自己的倉，自己的車，自己的司機(jī)，自己的銷售隊伍，自己墊付的資金，而且有時候還得廠家派人去當(dāng)?shù)刈鍪袌龈慊顒?，深度分銷已經(jīng)變成重度分銷了，渠道成本太高了。

而我大京東呢，反正我們已經(jīng)從品牌商那里進(jìn)貨了，因為我本來也要直營嘛，我在全國各地有7個物流中心、160多個倉庫、4400多個物流點（去年的數(shù)據(jù)），我的快遞車反正也要送貨，門店作為我的VIP客戶，我給他們送點貨，咋了？有啥不合理嗎？沒有增加什么成本??？除了地推人員。

更何況，我全國各地有12萬快遞員，可以輔助我們開拓小店資源哦，我還能把小店變成自提點，給小店增加客流。

所以，我做錯了什么嗎？

每個人站在自己的邏輯里，都是正義的化身，但是在對方的邏輯里，都是野蠻人、落后者。endprint

但是，大家卻都有存在的必要，誰也吃不掉誰。在這場博弈中，你既要看到各自理論的核心，又要看到他們能力的邊界。

關(guān)于京東新通路，如果只是順帶給門店送貨，而不是真正成為基于品類運營能力的城市運營商，那么京東在品牌商那里，永遠(yuǎn)是一個補(bǔ)充，要么是沒有覆蓋的市場，要么是新推出的產(chǎn)品，或者是換一個型號的產(chǎn)品。

要想做好B2B，一定是至少一城一倉的，甚至好幾個倉來搭配，比如高頻快消品，就需要前置小倉；而低頻品類的倉庫，則可以建在郊區(qū)。

其次，品類運營其實是要有一個整店輸出能力，很多B2B只是說我把貨供應(yīng)到門店就行了，小店的品類運營不管了，這是沒有黏性的。

配送效率和品類運營是B2B平臺必須具備的能力，只有做到這兩點，才能給落后的小店帶來競爭力；只有給小店帶來競爭力，才能搶占落后經(jīng)銷商的地盤。

具備這個能力之后，接下來就是打仗了，但是《孫子兵法》說，打仗需要時機(jī)，時機(jī)就是品類洗牌的時候，只要出現(xiàn)品類洗牌的機(jī)會點，就是新型渠道商大展拳腳收割落后經(jīng)銷商的時候了。

而品類洗牌的機(jī)會點在哪里呢？你想，連加多寶、營養(yǎng)快線這樣的超級大單品都在落寞，難道還不是品類洗牌的機(jī)會嗎？個性化小眾化的快消品越來越多，但這些品牌特性的商品，做市場的方法就不能再用以前的模式了。

用什么模式呢？

無人便利店模式，調(diào)戲電商提出的大零售戰(zhàn)略第四點就是強(qiáng)滲透，無人便利店就是解決這個問題的，我們在大零售高端群討論過，無人便利店比較適合去做封閉空間的市場，比如園區(qū)、學(xué)校（操場）等，雖然不是什么革命性的做法，但足以十分天下有其一。

所以，京東最好是收購或者開啟無人便利店業(yè)務(wù)，這樣，它在一個城市的代理權(quán)就名正言順地堵上了傳統(tǒng)渠道的嘴。

那傳統(tǒng)經(jīng)銷商呢？如何與京東新通路相處？

它是來搶地盤的，這毫無疑問，但它肯定不可能完全搶走你的地盤，這個你也要有底氣，品牌還需要你博弈，無論一批還是二批，讓自己變得更有價值，是最基本的思想。

如何才能更有價值？

只有轉(zhuǎn)型成為城市運營商才更有價值，沒錯，其實跟京東新通路的路子是一樣的，他要變牛逼，你就要變得更牛逼，如果不能更牛逼，那就聯(lián)合起來一起牛逼，物流、倉儲、車隊這些硬成本可以共享，人員、資金這些軟成本自己掌控，總之，放棄重資產(chǎn)，轉(zhuǎn)型重運營。

當(dāng)然了，讓經(jīng)銷商去做運營，可能也是個笑話，他們只是代理了幾個品牌，給門店供貨而已，有啥運營可做？運營又能創(chuàng)造什么利潤？

經(jīng)銷商要的永遠(yuǎn)是地盤收益，不是商品差價。

轉(zhuǎn)型當(dāng)然很難，不轉(zhuǎn)型恐怕更難，自身價值不豐富，就只能做小魚，無論是鯰魚還是鯨魚，誰來了，都會嚇得你亂竄。

業(yè)界視點

在商品流通體系，除了終端，似乎沒有人歡迎B2B的攪局，因為終端是這場博弈的受益者。

京東新通路，就是最簡單粗暴的賺差價商業(yè)模式

文|黃 維

好萊塢有部優(yōu)秀的電影作品《阿甘正傳》，相信大家都觀賞過，而我個人尤其喜愛，我記得里面有一句話：“生活就像盒巧克力，你永遠(yuǎn)不知道下一塊是什么口味?！倍@句話，在2016年年初京東新通路剛成立運營時，筆者在其一位負(fù)責(zé)食品采購的高階主管處也曾聽到過。彼時，京東B2B剛剛成立，即便是其內(nèi)部的火車頭1號項目，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做線下渠道，誰又能保證一定會成功呢？或許用“九死一生”來形容也不為過。

在B2C以及C2C已經(jīng)明顯增速逐年放緩的情況下，巨頭們、風(fēng)投們、創(chuàng)業(yè)者們開始將眼光放在了更大的B2B市場上。自前年開始，各種B2B如雨后春筍般涌向渠道，一幅“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的光景，一時經(jīng)銷商，尤其是夾在中間的批發(fā)商風(fēng)聲鶴唳，人人自危?！癇2B將全面取代渠道中間商”的話音未落，倒是有一大批B2B公司在無休止地?zé)晖顿Y人的辛苦錢后，自己先倒下了，即便如此，也沒有在中國的營銷渠道史上帶走一片云彩。

因為工作的關(guān)系，筆者所在的企業(yè)與中國各大B2B平臺均有些商務(wù)往來，見證過成功，也惋惜過失敗，對于知名的大快消品企業(yè)而言，B2B在成立之初就是個噩夢，殺價、越區(qū)、經(jīng)分銷商造反、內(nèi)部銷售人員抵制……畢竟，這個新生事物動了太多人的奶酪。在商品流通體系，除了終端，似乎沒有人歡迎B2B的攪局，因為終端是這場博弈的受益者，也就是因為受到終端的歡迎，B2B才有了今天的局面，在這個“贏在開端”的時代，很多人都忘了曾經(jīng)風(fēng)光無限的“贏在終端”。其實，無論再過多少年，在渠道供應(yīng)鏈中，終端依然為王，正因如此，筆者也大膽預(yù)言：中國渠道屬于B2B的時代已經(jīng)來臨！

革命不是請客吃飯，一批批B2B先烈相繼倒下，對于很多B2B公司而言，不是已經(jīng)死亡，就是正走在通向死亡的路上，市場競爭最后還是逃不掉經(jīng)典的套路，從群雄爭霸到寡頭競爭。月兒彎彎照九州，幾家歡喜幾家愁，什么百花齊放都是騙人的，馬太效應(yīng)終是歸屬，筆者無意在此為京東站臺，但縱觀各種B2B公司，京東新通路是最有可能留下并成功的企業(yè)之一。

在中國做互聯(lián)網(wǎng)，你不有點創(chuàng)新，不搞點泡沫，不吹點牛皮，沒人信你是業(yè)內(nèi)人士。在筆者接待的眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者高管中，當(dāng)他們在我們這些搞實業(yè)的面前唾沫橫飛時，我知道不是他們有意如此，而只是一種習(xí)慣，但在與京東新通路合作的兩年中，我感受到的是傻、是實、是簡單，這就讓我想起阿甘，在互聯(lián)網(wǎng)里做阿甘是不容易的，就是這么一股清流讓京東新通路與眾不同。

農(nóng)村包圍城市，

啃難啃的縣鄉(xiāng)骨頭

中國的縣鄉(xiāng)市場消費潛力巨大人所共知，但對于各大廠家而言，縣鄉(xiāng)下沉永遠(yuǎn)都是痛點，因為即便是像可口可樂、統(tǒng)一等擁有數(shù)萬銷售大軍的企業(yè)都無法讓自己的產(chǎn)品實現(xiàn)縣鄉(xiāng)高覆蓋。就是一個字：難！難于上青天。縣鄉(xiāng)售點的分布零散性及隱蔽性，讓各大廠家望而卻步，在一線企業(yè)里，真正在農(nóng)村渠道略有所成的，似乎也就只有娃哈哈一家。成功不可復(fù)制，否則娃哈哈的聯(lián)營體這么多年大家早就復(fù)制了。所以，大部分B2B公司在起步階段，都是以城市市場為主，比如已經(jīng)初具規(guī)模的阿里的零售通、惠民網(wǎng)等。endprint

這本身也沒有錯，先易后難也是一種正確的戰(zhàn)略，只是中國的渠道在經(jīng)歷近20年的通路精耕后，各大廠家對城市終端的商流掌控已經(jīng)日趨成熟，B2B的進(jìn)入并不能幫助廠家實現(xiàn)通路邊界的總擴(kuò)大，大部分都是替換效益，搶了社會資源的奶酪。雖然他們在物流、商流、信息流等方面相對于B2B公司是低效的，但由于不能獲得廠家真正的大力支持，縱然裝機(jī)客戶數(shù)很大，含金量卻大打折扣。

反觀京東新通路，目前掌控的售點約為17萬個，這個數(shù)字在中國450萬個售點里也只是九牛一毛，厲害的是，其中大部分售點來自縣鄉(xiāng)。相對于城市，縣鄉(xiāng)所面臨的渠道沖突就會小很多。對于很多品牌商來說，縣鄉(xiāng)甚至是空白的，交給新通路快速、便捷、高效，所以農(nóng)村包圍城市，看上去很傻，卻是大智若愚。

重資產(chǎn)模式下縣鄉(xiāng)渠道精耕

現(xiàn)在講互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，張口閉口就是business model。這幾年，又發(fā)明了什么重資產(chǎn)模式和輕資產(chǎn)模式。其實，所謂重資產(chǎn)，就是我搭臺，我唱戲；所謂輕資產(chǎn)，就是我搭臺，你唱戲。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，似乎漸漸形成以輕資產(chǎn)模式為榮，以重資產(chǎn)模式為恥的風(fēng)氣，因為輕資產(chǎn)代表著創(chuàng)新，重資產(chǎn)代表著陳腐。

其實，無論是重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)，能夠把事做成就是好模式。我們來剖析一下京東新通路的商業(yè)模式，品牌商將產(chǎn)品賣給京東，然后……就沒有然后了，因為后面全是京東的事了。京東的業(yè)務(wù)員去拜訪終端，拿訂單（或客戶從APP上自己下訂單），京東配送，京東收款，京東維護(hù)，這是哪門子的商業(yè)模式？這不就是普天之下最簡單粗暴的賺差價商業(yè)模式嗎？

可能有人說，too young too simple，沒錯，京東看到的肯定不只是這點差價，它要的是流量、是掌控、是數(shù)據(jù)、是廣告etc。但對于品牌商來說，這的確就是一個賺差價模式。而在這種重資產(chǎn)模式下，京東自己去做農(nóng)村渠道的精耕，如今一個市區(qū)的售點，老板的手機(jī)上會裝有各種B2B APP，哪家便宜選哪家，但在眾多農(nóng)村終端，只有一個APP——京東掌柜寶。京東將自有的物流優(yōu)勢發(fā)揮到極致，目前來看，苦了自己，貌似便宜了品牌商，但也正因為這種利他性，讓其在農(nóng)村的發(fā)展比較順利。

穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做事講究的就是高效、快速，很多B2B公司之所以會死，是因為本來在一個省、一個城市干得好好的，為了融更多的資，急功近利地去開拓更多的市場，結(jié)果戰(zhàn)線太長，資金鏈斷裂做了先烈。當(dāng)你打下一片一片市場的時候，回頭發(fā)現(xiàn)，一個根據(jù)地都沒有。相反，京東不缺錢，但新通路走得反而比較穩(wěn)健，從京冀試點，這一試就是半年，逐步擴(kuò)展到魯豫和川渝等幾省，不斷糾正錯誤，比如，成立之初的貨源與京東超市共倉，到如今的分倉管理，但最近有點急躁了，聽說從7月1日起，要進(jìn)軍全國，這可不是一個好戰(zhàn)略，筆者在此還是奉勸新通路一句：堅持初心。

當(dāng)然，興一利必起一弊，京東新通路的缺點及弊端亦比比皆是，但管理的真諦就是要確保利大于弊，筆者只是想強(qiáng)調(diào)，在這個普遍浮躁的年代，能夠腳踏實地一步一個腳印做事的公司已經(jīng)不多，尤其在“互聯(lián)網(wǎng)+”的企業(yè)里。最后，站在品牌商的角度，想對B2B公司提出幾個建議：

第一，價盤不僅僅是廠家的生命，更是B2B的生命。沖價越區(qū)者，如過街老鼠，人人得而誅之。

第二，B2B不要試圖去搶占廠家業(yè)務(wù)員的工作，因為但凡有點良知的企業(yè)都不可能拋棄為自己奮戰(zhàn)這么多年的銷售團(tuán)隊。

第三，傳統(tǒng)的線下企業(yè)多需要“抬頭看路”，B2B們則多需要“低頭拉車”，高質(zhì)量的互補(bǔ)性售點覆蓋比GMV更重要。endprint