風控的藝術(shù)：化堵為疏

謝瑾

在全球經(jīng)濟疲軟、國內(nèi)經(jīng)濟進入新常態(tài)的市場環(huán)境下，伴隨利率市場化和“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的巨大沖擊，金融脫媒加速推進，新業(yè)態(tài)、新模式、新競爭層出不窮，商業(yè)銀行正面臨復(fù)雜嚴峻的經(jīng)營形勢，甚至是生存挑戰(zhàn)。通過大量調(diào)研分析，筆者認為，傳統(tǒng)商業(yè)銀行注重防守、“以堵為主”的風控方式與投資銀行的理念和特點并不十分契合，創(chuàng)新風控、“化堵為疏”，建立全新風控機制正是商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。

他山之石，借鑒國際投行先進經(jīng)驗

通過訪談在港先進國際同業(yè)機構(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)，無論是以高盛、摩根斯坦利為代表的大型獨立投行，還是花旗銀行、摩根大通等商業(yè)銀行投行，在業(yè)務(wù)流程、協(xié)銷獲客、風險管控以及團隊協(xié)作方面都擁有十分高效的運轉(zhuǎn)機制。僅就流程與風控而言，國際投行的優(yōu)勢在于：內(nèi)部層級扁平，溝通機制順暢，爭議解決機制明晰。

多數(shù)國際投行采取項目制模式，由風險條線人員與市場人員共同組建項目團隊，協(xié)作推進項目。項目推進一般經(jīng)過兩道關(guān)口：一是業(yè)務(wù)遴選，決定項目是否跟進；二是業(yè)務(wù)審批，決定項目是否敘做。任何操作崗位無權(quán)截留項目，如果出現(xiàn)沖突，交給沖突相關(guān)方負責人協(xié)商解決。若不能解決，再由更高層級領(lǐng)導(dǎo)做出決策，沖突解決路徑非常明晰。

以高盛為例。高盛直投部項目團隊包含市場人員與風險人員（主要是法務(wù)專員），風險人員主要關(guān)注法律、內(nèi)幕交易、聲譽、利益沖突等風險，財務(wù)盡調(diào)主要由中介機構(gòu)完成。業(yè)務(wù)流程由立項——盡調(diào)——投委會決議三個環(huán)節(jié)組成，每周定時召開立項會和投委會。立項會屬于部門會議，全員討論上周跟進的項目，由部門主管綜合成員意見決定跟進、放棄或補充資料，并進行資源分配。投委會為最終審批會議，采取電話會議形式，由二十余名全球合伙人參加，在充分討論后由委員會主席做出決策。高盛將有效的風險管理融入簡潔明了的流程體系，嚴格遵循“集體討論，領(lǐng)導(dǎo)決策”原則，整個過程銜接流暢，運轉(zhuǎn)高效。

把脈分析，診斷國內(nèi)商業(yè)銀行投行風控“病灶”

相比而言，國內(nèi)商業(yè)銀行投行欠缺先進的風險管理理念與機制，在流程與風控方面與國際投行存在一定差距，表現(xiàn)在以下三個方面：

一是理念滯后，以傳統(tǒng)信貸理念審批投資類業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸風險理念注重安全審慎，強調(diào)對風險的規(guī)避，關(guān)注企業(yè)過去的經(jīng)營狀況、擔保措施等方面；而投行業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的投資類業(yè)務(wù)注重投后增值，主張承擔風險，強調(diào)通過創(chuàng)新金融工具和金融方法來分散和控制風險。風險與收益總是相伴而來，一味追求零風險必然會錯過許多投資良機，如果將有限的投行業(yè)務(wù)資金資源用于風險低但收益也低的項目，是對資源的一種浪費。截至目前，多數(shù)商業(yè)銀行在審批投資類業(yè)務(wù)時仍沿用傳統(tǒng)信貸理念，偏重對風險的“防”和“堵”，較少關(guān)注如何“引”與“疏”。決策錯位，在投資決策前先圍繞企業(yè)過往業(yè)績、抵質(zhì)押擔保情況等維度進行風險審批。在這種模式下，一些高風險兼具高預(yù)期收益的項目往往在風險審批階段就被否決，無法進入綜合性商業(yè)判斷。這不符合投資類業(yè)務(wù)特點，較大程度地制約了業(yè)務(wù)發(fā)展。

二是專業(yè)人才缺乏，亟待建立投行業(yè)務(wù)專屬風險團隊。多數(shù)商業(yè)銀行負責投行業(yè)務(wù)的評審人員與法務(wù)人員隸屬授信評審部（或風險管理部）和法規(guī)部，專業(yè)細分不夠明確，未建立投行業(yè)務(wù)專屬風險團隊，人員在專注程度、穩(wěn)定性、專業(yè)性方面存在一定的不足，風險條線與業(yè)務(wù)條線人員之間也缺乏有效的溝通與配合。

三是流程運轉(zhuǎn)不暢，依照串聯(lián)審批的邏輯進行風險管控。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，多數(shù)銀行投行業(yè)務(wù)流程采用串聯(lián)式作業(yè)模式，審批環(huán)節(jié)冗余，審批層級過多，流程標準化程度及運行效率都很低，風控效果也不明顯。部分銀行在總行、分行審批上未能體現(xiàn)差異性與互補性，存在一定的重復(fù)審查現(xiàn)象；另有一些銀行崗位賦權(quán)不夠明晰（如評審崗，職責定位于風險揭示還是風險決策尚不明確），經(jīng)常有項目滯留、終止于某些低層級崗位，且員工個人判斷對項目進程影響過大，決策的科學性難以保證。

創(chuàng)新驅(qū)動，建立投行業(yè)務(wù)全新風控機制

調(diào)研表明，與投融資額度、價格優(yōu)勢、渠道便捷等因素相比，快速高效的審批放款效率是客戶對投行服務(wù)的首位要求。正所謂“天下武功，唯快不破”，打造業(yè)界領(lǐng)先的服務(wù)效率是當前商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，而審批效率的提升有賴于建立合理、科學的風控機制。

全新風控機制的核心在于：將投資類業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)商行業(yè)務(wù)相區(qū)別，從差異化的決策理念、審批通道、全流程專業(yè)化的風控體系三方面著力，全面提升專業(yè)化風險管理水平，進一步發(fā)揮投行的賺錢效應(yīng)。

推行差異化的決策理念

投資類業(yè)務(wù)具有高風險、高收益的特點，應(yīng)采用有別于傳統(tǒng)信貸邏輯的差異化決策理念進行風險管控，實現(xiàn)風險的最優(yōu)化管理。最優(yōu)化風險管理并非將風險降至最低，而是通過建立合理的風控機制，在最大程度上實現(xiàn)投資決策的科學性。科學決策取決于兩個要件，一是決策人，二是決策邏輯。

投資決策需要清醒的頭腦、敏銳的洞察力和前瞻性、預(yù)判性的眼光，因此決策人需具有很強的專業(yè)能力以及非常豐富的投資經(jīng)驗。這也就意味著做出決策的層級需要提高，至少不應(yīng)讓低層級崗位把關(guān)投資項目。建議將決策權(quán)交由較高層級的投資決策委員會（以下簡稱“投決會”），“投決會”委員由投行相關(guān)條線（包括風險條線）的負責人或權(quán)威人士組成，從更專業(yè)的角度考量項目的風險、收益、交易結(jié)構(gòu)、企業(yè)前景、市場估值等要素，全面審視投資項目。

好的投資項目一定不是“堵”出來的，“零容忍”的風險機制無法產(chǎn)生擁有巨大收益的項目。唯有“化堵為疏”，用科學的方法來管理和經(jīng)營風險，才能獲得最大收益。對于商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)來說，最佳風險管理應(yīng)以科學的風險收益配置為前提，需在把控全行投行業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上，科學測算匹配業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的風險容忍度，給予投行業(yè)務(wù)相應(yīng)的風險資本撥備。對不同風險程度的項目進行配置，既有低風險項目的穩(wěn)定收益做基礎(chǔ)，又允許在一定風險限額內(nèi)，通過承做高風險項目來博取超額收益，使風險的提升產(chǎn)生邊際效益最大化，達到最優(yōu)的風險管理效果。

實行差異化的審批通道

首先，取消對投資類業(yè)務(wù)的評級與限額核定。目前，商業(yè)銀行的投行風控系統(tǒng)多沿用信貸業(yè)務(wù)模型，其中的客戶評級與風險限額模塊多是根據(jù)客戶過往收入與資產(chǎn)規(guī)模等要素測算，不能很好地體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展前景與市場估值。且多數(shù)投資項目具有復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)，無法適用以往的評級模型。應(yīng)取消不符合業(yè)務(wù)特點的部分模塊，提升投行業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)及配套風控系統(tǒng)的功能性與友好度。

其次，以項目制為核心原則，實行并聯(lián)式業(yè)務(wù)流程。在并聯(lián)式平行模式下，盡調(diào)與審批由串聯(lián)作業(yè)改為并行流程，即立項分發(fā)后，業(yè)務(wù)人員（項目經(jīng)理及客戶經(jīng)理）會同風險人員（指評審經(jīng)理和法務(wù)經(jīng)理）共同參與盡職調(diào)查，在規(guī)定時限內(nèi)、各自崗位職責范圍內(nèi)提交相應(yīng)報告（其中風險評審報告需揭示項目涉及的主要風險，不對項目跟進與否做出評判），供決策委員會討論決策。并聯(lián)制一體化的作業(yè)模式，使崗位權(quán)責設(shè)置更加合理，流程運轉(zhuǎn)更為高效。

運行全流程專業(yè)化的風控體系

一是將風險團隊內(nèi)嵌于投行業(yè)務(wù)部門，全程介入項目前、中、后期。從立項階段開始，風險團隊圍繞交易結(jié)構(gòu)、聲譽風險、利益關(guān)系三個維度做前期風險與項目可行性識別；盡職調(diào)查階段對企業(yè)運作規(guī)范性、財務(wù)穩(wěn)健性、資金安全性、經(jīng)營風險性等要素做出準確判斷，按監(jiān)管機構(gòu)要求完成規(guī)定動作，撰寫內(nèi)容翔實的報告并發(fā)現(xiàn)和說明問題，留存健全、規(guī)范的工作底稿；審批環(huán)節(jié)采用科學的決策體系，在審批原則、理念、尺度等方面區(qū)分投資類與一般投行業(yè)務(wù)，確保流程的獨立、客觀、公正；在項目全流程中設(shè)定科學、有效的風險預(yù)警信號，便于及時采取有效的風險化解措施；在項目后期，規(guī)范貸后、投后檢查的頻率和內(nèi)容，用專職化投后管理加強對被投資企業(yè)的風險監(jiān)控，對重點被投企業(yè)設(shè)置投后管理人員，強化投后管理之余也為企業(yè)提供有效的增值服務(wù)。通過風險團隊與業(yè)務(wù)團隊的緊密互動與一體化作業(yè)，逐步融合風險理念。

二是打造更專業(yè)的投行業(yè)務(wù)團隊。投行業(yè)務(wù)作為市場板塊的先鋒官和突破口，需要懂投資、懂風險、懂法律、懂客戶的各路專業(yè)人才。投行風險條線崗位主要包括評審經(jīng)理與法務(wù)經(jīng)理。評審經(jīng)理除了在財務(wù)領(lǐng)域具備專業(yè)知識與實操經(jīng)驗外，還應(yīng)了解投行業(yè)務(wù)，對市場、行業(yè)、項目風險具有一定的認知和把控能力；法務(wù)經(jīng)理需在公司、證券、銀行及整合并購等領(lǐng)域具備過硬的法律專業(yè)技能，能夠在交易結(jié)構(gòu)、法律文本、退出方案等層面給出實質(zhì)性法律建議。引進更專業(yè)的投行人才，應(yīng)將內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合，以市場化的薪資考核激勵辦法做依托，輔以員工跟投制度，在防范道德風險的同時，起到提升投資人信心、激勵留存人才、保持團隊穩(wěn)定的作用。

風險控制是業(yè)務(wù)健康發(fā)展的基石，追尋效益最大化是投行的使命，尋找二者的“黃金分割點”是投資銀行永恒的主題。根據(jù)業(yè)務(wù)特點，更新風險理念，完善風控體系，化堵為疏，化繁為簡，培育更高端、更專業(yè)的風控文化，助力投行穩(wěn)健、快速、高效發(fā)展，這便是風控的藝術(shù)。

（作者單位：中國民生銀行鳳凰計劃投資銀行模式設(shè)計和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項目組）