商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型的六要素

郝東陽

宏觀經(jīng)濟L型走勢和利率市場化已經(jīng)成為新常態(tài)，銀行業(yè)盈利空間受到擠壓。在資產(chǎn)規(guī)模和利潤增速下滑、不良持續(xù)雙升的趨勢下，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相匹配的是全面風(fēng)險管理的系統(tǒng)性改革。全面意味著全人員、全業(yè)務(wù)、全流程、全類型，由此總結(jié)提煉出全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型的六要素：戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、制度、技術(shù)和人才。這六大要素又分為兩個層次，前三個要素為基礎(chǔ)要素，后三個要素為保障要素?；A(chǔ)三要素中，戰(zhàn)略是內(nèi)核，應(yīng)以風(fēng)險戰(zhàn)略為核心，以組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程為兩翼傳導(dǎo)風(fēng)險戰(zhàn)略。（圖1）

全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型的三大基礎(chǔ)要素

戰(zhàn)略：全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型必須上升到戰(zhàn)略層面

風(fēng)險戰(zhàn)略不是避免風(fēng)險，而是如何獲取最大的風(fēng)險收益。換句話說，就是如何在能夠接受的風(fēng)險底線下創(chuàng)造價值。風(fēng)險戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是一體兩面，二者不能割裂而談，因此，在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，就應(yīng)該制定出相應(yīng)的風(fēng)險戰(zhàn)略，具體包括風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險承受能力和風(fēng)險環(huán)境描述。這些問題都要回答，與既定的銀行愿景和戰(zhàn)略目標一致的風(fēng)險承受程度，以及為了創(chuàng)造價值有多少資本可以分配和如何分配。

強化風(fēng)險前置，主動進行資本配置和組合管理。首先，識別優(yōu)質(zhì)客戶，根據(jù)RAROC分辨出哪些客戶創(chuàng)造的價值高于銀行內(nèi)部價值目標；其次，進行客戶分群并排序，根據(jù)創(chuàng)造價值的高低判斷資本分配傾向度；最后，有序退出創(chuàng)造價值低于銀行內(nèi)部目標甚至為負的客群。

架構(gòu)：遵循獨立、專業(yè)和全面的原則，建立明確的風(fēng)險管理架構(gòu)和職責(zé)

董事會：從戰(zhàn)略層面確定風(fēng)險容忍度。在可接受和不可接受的風(fēng)險之間劃出清晰的分界線。由于全面風(fēng)險管理必須放到戰(zhàn)略層面，因此董事會的作用至關(guān)重要，必須確保風(fēng)險戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，并且能夠切實反映出董事會和高管層愿意承受的風(fēng)險程度。

經(jīng)營層：將風(fēng)險戰(zhàn)略向業(yè)務(wù)層面?zhèn)鲗?dǎo)?？傂行虚L將風(fēng)險戰(zhàn)略傳導(dǎo)至業(yè)務(wù)發(fā)展，并充分平衡業(yè)務(wù)和風(fēng)險之間的關(guān)系，在風(fēng)險和發(fā)展出現(xiàn)矛盾的時候迅速、準確地給出判斷和決策，實時適應(yīng)市場動態(tài)和業(yè)務(wù)發(fā)展?？傂酗L(fēng)險官（CRO）對風(fēng)險政策負責(zé)，站在全行的高度，從制度和政策層面系統(tǒng)性規(guī)劃和把控，保證風(fēng)險全類型、全流程的全面覆蓋，確保全行的全面風(fēng)險管理無遺漏。架構(gòu)上可以設(shè)立風(fēng)險管理委員會，負責(zé)牽頭制定全面風(fēng)險管理決策辦法，明確各專業(yè)風(fēng)險管理委員會運行機制，將風(fēng)險委員會打造成風(fēng)險工作決策部署的核心平臺。

事業(yè)部：在總行風(fēng)險管理框架下細化風(fēng)險政策。事業(yè)部必須秉承風(fēng)險管理的專業(yè)性原則，由專業(yè)的風(fēng)險管理人才負責(zé)統(tǒng)籌事業(yè)部的整體風(fēng)險情況，以確保總行的風(fēng)險戰(zhàn)略正確和充分向下傳導(dǎo)。在架構(gòu)設(shè)置上，以投行事業(yè)部風(fēng)險管理部為例，可以按照項目發(fā)展周期設(shè)置風(fēng)險職能，跟蹤覆蓋項目完整周期。從項目運行中便于實際操作角度考慮，執(zhí)行跟蹤和投后管理風(fēng)控環(huán)節(jié)可以進行合并。（圖2）

分支機構(gòu)：執(zhí)行風(fēng)險政策的關(guān)鍵節(jié)點。分支機構(gòu)必須不斷強化風(fēng)險意識和文化，打造執(zhí)行力優(yōu)異的尖刀兵。分支機構(gòu)是最貼近市場的觸角，是全面風(fēng)險管理中三道防線的主要承擔者，整個銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略和風(fēng)險文化都需要分支機構(gòu)在日常的運營和業(yè)務(wù)發(fā)展中體現(xiàn)出來。

流程：根據(jù)業(yè)務(wù)特點差異化設(shè)定端到端的全流程風(fēng)險管理

銀行各類業(yè)務(wù)的流程以及相應(yīng)的風(fēng)險控制關(guān)鍵點各有不同，必須差別化設(shè)定。

公司業(yè)務(wù)：專業(yè)化、條線化風(fēng)控。公司業(yè)務(wù)的風(fēng)控重點在于根據(jù)行業(yè)、區(qū)域、客戶或產(chǎn)品等維度劃分專業(yè)的審批流程并設(shè)置審批團隊，保證業(yè)務(wù)風(fēng)險的專業(yè)性，致力于打造行業(yè)專家。同時，應(yīng)注意避免設(shè)定維度過多導(dǎo)致機構(gòu)臃腫和人員冗余，需根據(jù)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)和區(qū)域進行靈活動態(tài)調(diào)整。其中，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)更注重對產(chǎn)業(yè)整體情況的把控和對交易過程信息的監(jiān)控。專業(yè)的供應(yīng)鏈金融風(fēng)控人員不僅僅關(guān)注傳統(tǒng)貸款中的時點信息，更需要了解行業(yè)和企業(yè)的交易特征，從一段時間內(nèi)的交易流量上進行風(fēng)險判斷。

零售業(yè)務(wù)：標準化、批量化風(fēng)控。零售業(yè)務(wù)的特點是標準化和集約化，因此，風(fēng)控重點在于對業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品風(fēng)險的預(yù)先把控，并且使更多產(chǎn)品向“信貸工廠”模式過渡，批量化處理標準化程度相對較高的零售業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)風(fēng)險部門也要注重資產(chǎn)組合管理，實現(xiàn)的前提是依據(jù)RAROC評估資本使用效益。對現(xiàn)有業(yè)務(wù)，依據(jù)RAROC對零售的客戶群體、產(chǎn)品、區(qū)域和機構(gòu)進行甄別，針對戰(zhàn)略客戶群進行區(qū)域差異化選擇，風(fēng)險部門協(xié)同業(yè)務(wù)部門在客戶挽留方面進行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，增強客戶粘性；對創(chuàng)新業(yè)務(wù)，風(fēng)險部門攜手業(yè)務(wù)部門深入市場，共同選擇目標客戶群、設(shè)計產(chǎn)品及業(yè)務(wù)流程，持續(xù)跟蹤目標客戶群及產(chǎn)品投放情況，總結(jié)提煉目標客戶的風(fēng)險特征和需求，協(xié)同業(yè)務(wù)部門優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計和服務(wù)模式，提升客戶體驗和忠誠度。

投資銀行：跟蹤性、時效性風(fēng)控。投行風(fēng)控的盡職調(diào)查、條款設(shè)計、價值評估和退場等環(huán)節(jié)尤為重要。投行風(fēng)控的核心是關(guān)注項目和企業(yè)的成長性，著眼于未來對項目和企業(yè)進行評價，風(fēng)險控制必須嵌入業(yè)務(wù)項目組，深度參與項目運作，關(guān)注交易結(jié)構(gòu)和條款，了解企業(yè)實際運行情況，注重時效性并進行實時監(jiān)控和跟蹤。盡職調(diào)查環(huán)節(jié)的最主要目的是充分實現(xiàn)風(fēng)險前置，在項目前期從風(fēng)險角度進行架構(gòu)預(yù)審和前期風(fēng)險評估，在此基礎(chǔ)上進行恰當?shù)臈l款設(shè)計支持和價值評估支持。退場環(huán)節(jié)的最主要目的是實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警，負責(zé)監(jiān)測市場和項目動態(tài)，實時進行預(yù)警，要快速、獨立判斷，有必要時對重大風(fēng)險項目進行強制退場，及時止損清算。

金融市場：動態(tài)限額管理。金融市場業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的核心是管理好交易風(fēng)險（市場風(fēng)險）和交易對手風(fēng)險（信用風(fēng)險），按照交易品種和策略，嚴格實施端到端的“限額管理”。具體流程上，要實現(xiàn)從建立限額管理體系到分解限額落地再到優(yōu)化限額管理體系的閉環(huán)。通過加強全流程管理，實現(xiàn)風(fēng)險全面覆蓋。事前階段，明確金融市場業(yè)務(wù)風(fēng)險偏好，規(guī)范審批通道，提高委員會決策和審批效率，統(tǒng)籌限額管理實施工作；事中階段，建立限額管理體系，通過指令性限額實際管控業(yè)務(wù)風(fēng)險，通過指導(dǎo)性限額有效引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，強化事中動態(tài)監(jiān)測和調(diào)整，業(yè)務(wù)部門與風(fēng)險部門形成雙向互動報告機制。事后階段，強化投后管理，做好跟蹤監(jiān)測，不斷完善風(fēng)險管理流程。

資產(chǎn)管理：資金端和資產(chǎn)端雙重風(fēng)控。資產(chǎn)管理的風(fēng)控部門承擔資產(chǎn)端和資金端的雙重風(fēng)控，既要確?；A(chǔ)資產(chǎn)安全，又要負責(zé)投資人的資格審核和風(fēng)險承受度測評。基礎(chǔ)資產(chǎn)風(fēng)控有兩種模式，根據(jù)資管業(yè)務(wù)模式而定，自行開發(fā)的資管產(chǎn)品風(fēng)控重點在于基礎(chǔ)資產(chǎn)；而對于分銷模式風(fēng)控的重點在于產(chǎn)品。

全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型的三大保障要素

制度：建立與全面風(fēng)險管理流程相匹配的管理制度

建設(shè)與各類業(yè)務(wù)流程相對應(yīng)的完備制度體系。與端到端的全面風(fēng)險管理流程相匹配的，必須是一個涵蓋各類風(fēng)控流程的、完備的制度體系。以金融市場業(yè)務(wù)為例，債券業(yè)務(wù)要建立債券評級體系、限額管理制度、債券違約處理機制；貨幣市場業(yè)務(wù)要建立交易對手管理機制，設(shè)定交易及敞口限額管理，建立市場監(jiān)測機制和預(yù)警機制；同業(yè)業(yè)務(wù)要制定委員會工作制度和業(yè)務(wù)操作流程，通過名單制管理設(shè)定同業(yè)準入標準，對同業(yè)授信建立批量審批制度，對同業(yè)投資建立差異化審批通道；針對流動性管理職能，建立流動性管理制度，包括定期開展流動性壓力測試和投資組合動態(tài)損益監(jiān)測等。

同時，要健全各板塊之間的協(xié)同運行機制，發(fā)揮風(fēng)險部門的協(xié)同管理效力，推動各板塊打破壁壘，使資源在板塊之間高效流動。具體舉措：完善風(fēng)險板塊內(nèi)各部門間的溝通協(xié)調(diào)與報告機制，不定期召開重點風(fēng)險信息溝通會，每季度反饋監(jiān)管會談要點及應(yīng)對措施，促進信息共享和管理聯(lián)動，發(fā)揮管控合力；按月檢視限額執(zhí)行情況，按季度檢視風(fēng)險偏好執(zhí)行情況，將風(fēng)險政策、偏好、限額等風(fēng)險管控內(nèi)容融入業(yè)務(wù)流程，促進風(fēng)險合規(guī)理念和風(fēng)險管控策略在業(yè)務(wù)部門扎實落實。

重視事前預(yù)警、事后清收等制度建設(shè)。中國銀行業(yè)對于事前的風(fēng)險預(yù)警、貸后的跟蹤監(jiān)控等環(huán)節(jié)重視程度不高，導(dǎo)致風(fēng)險管理中普遍存在的弊病就是缺乏有效預(yù)警機制和技術(shù)手段，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型比風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型超前的狀況下，風(fēng)險預(yù)警更需要引起銀行業(yè)的高度重視。風(fēng)險預(yù)警是系統(tǒng)性防范風(fēng)險的戰(zhàn)略舉措。需要建立常態(tài)化的風(fēng)險預(yù)警機制，通過風(fēng)險壓力測試和日常行業(yè)研究等方式，預(yù)見性地、前瞻性地看待風(fēng)險問題，對風(fēng)險進行有效預(yù)警和防范。行業(yè)預(yù)警是公司業(yè)務(wù)信貸資產(chǎn)組合管理的核心抓手。具體策略：一是打造客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理和審批官四位一體機制，將風(fēng)險環(huán)節(jié)前置；二是提高行業(yè)研究的戰(zhàn)略地位，打造行業(yè)專家，不僅降低公司業(yè)務(wù)風(fēng)險，甚至能夠為客戶提供非金融增值服務(wù)，固化客戶關(guān)系；三是個案貸后跟蹤預(yù)警，將風(fēng)險前置到不良清收之前，在風(fēng)險發(fā)生之前有效降低實質(zhì)性的違約損失。

不良處置是風(fēng)險發(fā)生后降低損失的有效途徑。對公業(yè)務(wù)處理不良的方案要根據(jù)客戶業(yè)務(wù)、財務(wù)情況、逾期情況、清收難度等合理判定，核心方法是進行深度重組，包括財務(wù)重組和運營重組等層面，需要組建專職深度重組團隊，團隊中包括來自不同條線的項目團隊，全方位的精準提供項目信息，需要外部行業(yè)專家和專業(yè)投資者提供卓越的行業(yè)洞見，需要重組專家提供專業(yè)的重組工具和手段。

技術(shù)：提供高效、專業(yè)的技術(shù)支持

從硬環(huán)境和軟環(huán)境雙方面提供高效支持，主要包括IT系統(tǒng)和風(fēng)險分析等。

提升IT風(fēng)險管理能力。風(fēng)險管理IT系統(tǒng)建設(shè)中，應(yīng)用架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)都要根據(jù)業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險種類兩大核心維度確定系統(tǒng)需求，并且需要有專業(yè)的企業(yè)架構(gòu)師進行整體把控，需要專業(yè)的風(fēng)險領(lǐng)域架構(gòu)師確保風(fēng)險管理系統(tǒng)支撐的彈性、準確度和專業(yè)度。IT系統(tǒng)必須包括涵蓋各類業(yè)務(wù)全流程，根據(jù)重要性程度和時限進行排序，有序推動新建和升級系統(tǒng)落地。各類系統(tǒng)具體包括但不限于公司流程優(yōu)化、零售流程優(yōu)化、資產(chǎn)管理系統(tǒng)升級、非債系統(tǒng)、信息科技風(fēng)險管理系統(tǒng)、風(fēng)險數(shù)據(jù)集市系統(tǒng)、快速審批通道系統(tǒng)、貸后檢查與催收系統(tǒng)和征信查詢系統(tǒng)等。

加強量化風(fēng)險管理。風(fēng)險分析包括風(fēng)險量化模型以及相應(yīng)的風(fēng)險報告，為風(fēng)險決策提供支持。風(fēng)險量化模型是精細化風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，其結(jié)果廣泛運用于業(yè)務(wù)管理與決策；而風(fēng)險報告以風(fēng)險量化模型為基礎(chǔ)，以管理視角為內(nèi)核構(gòu)建報告體系，不僅提供表面的數(shù)據(jù)描述和簡單的數(shù)據(jù)分析，更能夠針對不同決策的情況預(yù)見性地模擬測算潛在影響，確保各決策層級能夠找到與其權(quán)限相匹配的風(fēng)險指標和風(fēng)險決策點。能力建設(shè)上，需要搭建以資本金為約束的授權(quán)、監(jiān)控和評價體系，建立多維度信用風(fēng)險限額管理的風(fēng)險計量方法，包含業(yè)務(wù)板塊、行業(yè)、區(qū)域和客戶的細化信用風(fēng)險限額管理，并在總行層面推廣信用評級體系及相關(guān)應(yīng)用，切實推動業(yè)務(wù)發(fā)展。

人才：打造高度專業(yè)化的風(fēng)險管理和風(fēng)險轉(zhuǎn)型團隊

風(fēng)險戰(zhàn)略傳導(dǎo)和落地的關(guān)鍵點在于人的專業(yè)能力和風(fēng)險意識，這兩方面需要通過人才培養(yǎng)機制和績效考核制度進行引導(dǎo)。

建立專業(yè)、細化的人才培養(yǎng)體系。建立人才培養(yǎng)機制首先要設(shè)計風(fēng)險內(nèi)部的專業(yè)職能分工，同時建立管理序列和專業(yè)序列雙軌制晉升機制，設(shè)定風(fēng)險人員資質(zhì)認證標準和晉升標準，打通人才培養(yǎng)通道。管理序列專注于風(fēng)險戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險管理等，專業(yè)序列專注于各環(huán)節(jié)的執(zhí)行職能，在專業(yè)化體系內(nèi)形成更加細化的專業(yè)方向。

兼顧風(fēng)險管理的效率和質(zhì)量，建立績效考核制度。提高風(fēng)險管理質(zhì)量的核心是引導(dǎo)風(fēng)險審批人員在保持專業(yè)性和獨立性的基礎(chǔ)上，增強推動業(yè)務(wù)發(fā)展的主動性，既要避免“錯誤接受”，也要避免“錯誤拒絕”，既要有正向激勵，也要有負面清單。以此為原則，多維度的建立績效考核指標體系。（表1）

結(jié)語

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成為大勢所趨，隨之匹配的全面風(fēng)險管理體系必須建立。同時必須意識到，全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型和體系的建立并非一朝一夕可以完成，必須有持久、堅定的信念，朝著既定的目標進行2～3年的改革。

按照全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型的六要素進行整體規(guī)劃和布局，分階段、有側(cè)重的按照“頂層規(guī)劃-單點試行-全面推動-復(fù)盤修正”四步驟進行落地推廣實施，將有助于商業(yè)銀行渡過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，占領(lǐng)宏觀經(jīng)濟和中國銀行業(yè)新常態(tài)下的先機。

（作者單位：包商銀行博士后科研工作站）