尋找跨國并購的模范生

最近，跨國并購正處于風口浪尖上，銀監(jiān)會要求各家銀行排查萬達、海航集團等數(shù)家企業(yè)的授信及風險分析，央視對蘇寧集團收購多年巨虧的國際米蘭足球俱樂部提出了質疑……

的確，一方面是中國企業(yè)羽翼漸豐，在全球市場尋找機會、配置資源已是大勢所趨；另一方面，迄今為止，跨國并購的成績單并不令人滿意。麥肯錫咨詢公司在今年4月5日發(fā)布了《中企跨境并購袖珍指南》。研究顯示，以當初交易雙方定下的目標是否得以實現(xiàn)這個標準來看，約60%的交易，近300宗，約合3，000億美元，沒有為中國買家創(chuàng)造實際價值。

中國企業(yè)怎樣才能在跨國并購中獲得成功？本期我們要介紹一個中國企業(yè)跨國并購的模范生——萬豐集團。萬豐集團保持著非常好的跨國并購記錄，它在2013 年11月全資收購全球領先的鎂合金部件制造商加拿大邁瑞丁公司。2016年底，邁瑞丁的利潤達到2.92億元，是被收購前的十多倍。萬豐集團派生出來的萬豐科技在去年3月收購了全球頂尖的弧焊機器人應用系統(tǒng)服務商派斯林公司，本刊復盤了這個項目從收購前準備、談判到收購后整合等全過程，相信會給大家很多啟示。

在我們看來，萬豐科技有幾點非常值得大家借鑒。第一是理性投資。在中國企業(yè)以前的并購案中，有相當一部分是投機型投資或者沖動型投資，一開始就埋下了失敗的種子。比如，國內的儀表生產商華立集團在2001年收購飛利浦位于美國的CDMA部門，以為搶到了一個機會，可以一步邁進高科技產業(yè)，到最后以失敗告終。類似的案例不勝枚舉。其實，國外企業(yè)手里的好項目怎么會輕易出手？凡是愿意賣出的都是很難再玩得好的項目，接手方要掂量自己能不能注入新的元素，扭轉局面。

萬豐有非常清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對于并購對象有五個標準：一、被購企業(yè)與自己戰(zhàn)略相符；二、被購項目有一定市場占有率，有品牌，有技術開發(fā)能力，是全球細分領域的領跑企業(yè)；三、被購企業(yè)的管理團隊要與自己契合，理念可以有差異，但價值觀必須一致；四、被購企業(yè)必須是贏利的，這樣才可能產出1+1>2的溢出效應；五、價值和價格相符，價格是可控的，沒有嚴重偏離價值。在這次收購派斯林公司的最后報價環(huán)節(jié)，賣家抬高價碼，說若再加1，000萬美元就給你們。雖然國內董事會已經授權收購團隊可以有這個加價額度，但收購團隊兩三夜沒睡，模擬各方出價，決定咬住報價，只加200萬美元。最后綜合各項條件，還是戰(zhàn)勝了出價最高的競購對手。

第二是有效的整合策略。對于制造業(yè)國外收購，人們通常的想法是把國外的生產規(guī)?？s小，技術和產能轉移到更有成本優(yōu)勢的中國。這種做法因為減少了當?shù)氐木蜆I(yè)，會引起被收購企業(yè)員工的擔心和抵制。管理大師彼得·德魯克說，收購時要問的關鍵問題永遠都是，我們能為新收購的企業(yè)貢獻什么？在萬豐科技并購派斯林的案例中，萬豐采取的是伙伴策略，允許派斯林完整保留原有的組織架構，給予它自主的運營空間。在有效協(xié)調下尋找降低成本或增加收入的活動。比如原材料采購通常是一個立竿見影的領域，萬豐并購派斯林后，啟動全球供應鏈采購計劃。派斯林在弧焊領域的知識和技術是萬豐最看重的，并購后公司就有計劃地派技術人員去學習。派斯林是北美的家族企業(yè)，缺少外部壓力，對精益生產和精細化管理缺乏概念，也沒有KPI考核指標，萬豐在與他們溝通時，將自己多年積累的管理技術和管控體系輸出給他們。如今，派斯林有了更好的發(fā)展，業(yè)績上升，并在萬豐科技的支持下，要在墨西哥開設新工廠。此外，并購雙方在文化融合方面的求同存異也值得借鑒。關于這個案例的更多實踐，大家可以在《萬豐科技：跨國并購的模范生》細讀。

饒有意味的是萬豐科技董事長吳錦華對于這個并購案的評價：“我們現(xiàn)在還不能說派斯林這個并購項目是成功的，但至少沒有失敗。截至2017年6月，派斯林的業(yè)績增長率達到30%，遠遠高于行業(yè)平均水平。但是現(xiàn)在行業(yè)周期仍在上升波段，只有承受住了行業(yè)周期衰退，才算是一個小成功。成不成功，要留給時間來評判。至少也要三五年后才能得到驗證，一切都剛剛開始……” 這才是一個企業(yè)家應該秉持的心態(tài)，無論是并購，還是企業(yè)經營的其他方面。