高新企業(yè)知識型員工的薪酬管理分析

臧祺超

摘要：文章分析了華為技術(shù)有限公司薪酬的構(gòu)成，分析了其薪酬管理設(shè)計(jì)遵循的原則。薪酬管理的成功給華為提供了源源不斷的人才支撐，是其成功的重要因素，最后結(jié)合華為情況對我國傳統(tǒng)的高新企業(yè)給出建議。

關(guān)鍵詞：高新企業(yè) 知識型員工 薪酬管理

美國著名管理學(xué)家彼得。德魯克曾提出知識型員工這一概念，指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！敝R型員工與其他類型員工相比，傾向于追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神，關(guān)注自身的發(fā)展和晉升機(jī)會而薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系中重要的組成部分。目的是使企業(yè)利用有限資源既能激勵留住核心成員，又能在最大程度上實(shí)現(xiàn)公平以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。高新企業(yè)大部分雇員皆為知識型員工，故設(shè)計(jì)合適的薪酬管理來有效激勵知識型員工，在高新企業(yè)發(fā)展方面尤為關(guān)鍵。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域。華為自1987年成立以來從個(gè)注冊資金2萬人民幣的小公司成長為現(xiàn)在營業(yè)額3950億人民幣，利潤460億人民幣的世界五百強(qiáng)企業(yè)。目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。華為作為高新企業(yè)成功的代表，其對知識型員工成功的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)對我們有十分重要的啟示。

一、華為的薪酬構(gòu)成

華為2015年年報(bào)指出雇員費(fèi)用主要支出于在職員工和對離職員工兩方面。其中在職員工薪酬由工資、薪金及其他福利，以及時(shí)間單位計(jì)劃組成。離職后計(jì)劃由設(shè)定受益計(jì)劃以及定額供款退休計(jì)劃組成。

一個(gè)企業(yè)想要吸引年輕的知識型人才，工資的高低是關(guān)鍵性要素。華為在2013年經(jīng)濟(jì)下行壓力的形式下逆市加薪，基層員工的加薪幅度至少達(dá)到25%。應(yīng)屆畢業(yè)生的起薪也大幅上調(diào)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年以前，應(yīng)屆本科生進(jìn)入華為后薪酬為6500元/月（一線城市稅前，下同），調(diào)整后將超過9000元/月，增幅達(dá)到38%；碩士畢業(yè)進(jìn)入華為的員工起薪從以往的8000元/月上調(diào)至10000元/月，增幅達(dá)到25%。如果是優(yōu)秀畢業(yè)生，起薪還會有不同程度的上浮。提升工資對基層員工起到了很好的激勵作用，同時(shí)對知識型人才的吸引增加。

時(shí)間單位計(jì)劃（TUP）是華為實(shí)行的基于員工績效的利潤分享和獎金計(jì)劃。根據(jù)該計(jì)劃，華為授予員工時(shí)間激勵單位，獲得時(shí)間激勵單位的員工自授予之日起五年可享186消費(fèi)導(dǎo)刊-2016年6月刊有以現(xiàn)金支付的收益權(quán)，包括年度收益及累計(jì)期末增值收益。被授予人基于已生效的時(shí)間激勵單位數(shù)量獲得以現(xiàn)金支付的年度收益。累計(jì)期末增值收益將于時(shí)間激勵單位五年期滿時(shí)，或被授予人聘用關(guān)系解除或終止時(shí)，予以現(xiàn)金支付給被授予人。僅該計(jì)劃一項(xiàng)，華為向雇員指出將近900萬人民幣，增幅826%。這一計(jì)劃穩(wěn)定住了華為的核心員工隊(duì)伍。

在這里我們針對在職知識型員工的薪酬進(jìn)行詳細(xì)的分析，根據(jù)全面薪酬理論薪酬由內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩部分構(gòu)成。我們對其理解如圖所示。

顯然，對于我們要研究的知識型員工，內(nèi)在薪酬是十分重要的，其重要性甚至要超過外在薪酬。華為秉持“以奮斗者為本”的理念，將關(guān)愛員工作為企業(yè)的重要責(zé)任，融入到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面。

二、華為薪酬管理的設(shè)計(jì)原則

薪酬管理的設(shè)計(jì)原則有很多，包括公平性原則、激勵性原則、競爭性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、合法性原則等。在華為薪酬管理中我們討論一下幾點(diǎn)。

1.公平性原則。前面我們已經(jīng)提到，華為會根據(jù)員工的個(gè)人績效、對公司的貢獻(xiàn)對員工進(jìn)行評定，多勞多得。對于評定的方式，華為有著明確的規(guī)定、規(guī)范的流程，會與員工協(xié)商溝通年終獎、考核結(jié)果、晉升的最終評定。在職位的晉升上，更有獨(dú)立的崗位說明書，員工的晉升秉承著公平公開的原則。總的來說，這種在獎勵上公平性，以及公開的晉升機(jī)制，是吸引向往個(gè)人晉升的知識型員工的一個(gè)重要因素。

2.激勵性原則。華為會優(yōu)先給一線作戰(zhàn)部隊(duì)和績優(yōu)員工提升工資和激勵水平，以導(dǎo)向>中鋒；充分落實(shí)了“獲取分享”的獎金機(jī)制發(fā)揮激勵的牽引作用，加大各層各類員工激勵的差異性，通過提高激勵方式的針對性來保證激勵的有效性。

3.競爭性原則。華為在設(shè)計(jì)薪酬的過程中充分考慮到市場上同行業(yè)的薪酬水平。在不損害自身長期利益的情況下，薪酬情況會高于所在地區(qū)的平均水平。在2013年經(jīng)濟(jì)形勢下滑的情況下，華為根據(jù)自己實(shí)際情況作出漲薪?jīng)Q定，使得自身在人才市場的競爭力大大加強(qiáng)。

三、華為案例的啟示和建議

1.高新企業(yè)應(yīng)關(guān)注于長期績效。我國傳統(tǒng)的高新企業(yè)只關(guān)注短期的績效，拘泥于薪酬的基本制度。而建立長期績效，會調(diào)動員工的積極性，激發(fā)知識型員工的“奮斗者”的精神。從而對企業(yè)的長期發(fā)展起到深遠(yuǎn)的影響。

2.高新企業(yè)應(yīng)提升知識型員工對薪酬制度的參與度。傳統(tǒng)企業(yè)在制定制度方面沒有員工的參與，不能了解員工的想法，員工只能服從已有的制度，這種模式是知識型員工難以接受的。華為在評定績效、獎金及其他福利時(shí)，均與員工溝通協(xié)商，最終結(jié)果員工參與其中，重視員工的參與。

3.高新企業(yè)應(yīng)建立自己的企業(yè)文化，切勿盲從。華為“以奮斗者為本”的企業(yè)文化是經(jīng)過多年的經(jīng)營和沉淀而得來的，從而吸引著一批有一批向往個(gè)人奮斗的知識型人才。而傳統(tǒng)高新企業(yè)在企業(yè)文化上不能照搬照抄，建立屬于自己的企業(yè)文化才是企業(yè)長期發(fā)展穩(wěn)步向前的根本。