聘任制下高校人力資源管理問題

何雅冰　王明清

摘 要：知識經濟時代，人才是推動社會、行業(yè)發(fā)展的核心動力。眾所周知，高校作為人才培養(yǎng)陣地，是人才的集中地、塑造者，同時其教育發(fā)展對人力資源有著極高的依賴性。聘任制下高校人力資源管理得到了明顯改觀，其組織架構實現了進一步的優(yōu)化，為教育健康、持續(xù)發(fā)展注入了新的活力。但事實上，受某些主客觀因素的影響，聘任制下高校人力資源管理依然問題叢生。該文在對聘任制下高校人力資源管理問題做出分析與論述的基礎上，就其相應的優(yōu)化對策進行了研究。

關鍵詞：高校 人力資源管理 聘任制優(yōu)化

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）07（a）-0118-02

長期的實踐經驗表明，治校興業(yè)，人才為先；治教興學，唯在得人。由此，人才是高校教育發(fā)展的第一推動力，其核心價值地位毋庸置疑。教師作為傳道受業(yè)者，其綜合素質及能力表現，直接影響了教育實效，繼而關系到學生全面、健康發(fā)展。素質教育環(huán)境下，為了實現全面發(fā)展學生目標，高校加強人力資源管理尤為重要。因此，學術界對聘任制下高校人力資源管理的重視程度不斷提升，并做出了諸多研究，提出了一系列先進、有效舉措。

1 聘任制下高校人力資源管理問題

隨著聘任制的改革與發(fā)展，我國高校在人力資源管理方面實現了巨大突破，并取得了一定成就，對推動高等教育事業(yè)發(fā)展做出了突出貢獻。但從實踐層次上講，聘任制下的高校人力資源管理依然存在一些較突出的問題，主要表現在以下幾個方面。

1.1 權責不清

在聘任制下的高校人力資源管理中，科學、合理的崗位設置是基礎，決定了此項工作的實施成效。據相關調查結果顯示，我國高校普遍存在因人設崗、人浮于事的現象，崗位設置與編制嚴重不符，導致冗員、超編等一系列問題叢生，既造成了教師資源浪費，又限制了其合理流動。同時，由于崗位設置本身涉及龐大的工作計算和復雜的工作分析，部分高校并未準確定位崗位權責、任務及特點，籠統(tǒng)化的人力資源管理，不具備聘任制應有的激勵作用和導向作用。對于教師而言，過于松懈的人力資源管理環(huán)境，可能會影響他們的主觀思想意識，從而產生懈怠等不良心理。合理的崗位設置首要對組織正常需求及發(fā)展需求做出評判分析，繼而確定所需崗位，并通過工作分析明確相關職責，即按需設崗，如此才能人盡其才。

1.2 考核不全

評價是對工作主體表現做出的分析，為后期人力資源管理優(yōu)化提供了重要的信息依據?，F階段，高?？v然在人力資源管理上做出了改善，但所建立的考核機制仍欠缺全面、客觀，難以真實地反映教師業(yè)務水平和綜合素質，不利于教師與學校的發(fā)展。具體而言，部分高校評價理念混亂，片面強調人本主義內涵，卻往往忽視了教師的個性差異和主觀能動性，單純地以教學績效、科研數量等作為評價指標，且設置的權重過大，而一再摒除了教師額外的付出和勞動，在很大程度上打擊了他們的工作積極性。這種以定量考核為主的評價方式，助長了院內急功近利、浮躁短淺等不良風氣，實際取得的教育成果不盡如意。從某種意義上而言，聘任制的核心是競爭，而一旦競爭偏離主道，勢必會影響人力資源管理成效。

1.3 激勵不足

嚴格來講，激勵既是對人才的肯定與支持，又是對其他成員的教育，對塑造高校內部良好的教學教育氛圍作用明顯。因而，激勵機制建設是高校人力資源管理體系中不可或缺的一部分。事實上，諸多高校已建立了人力資源激勵機制，但關注更多的是物質層面，而精神激勵和人文關懷卻少之又少，與人才成長規(guī)律相悖。如此，容易導致教師過度追求物質利益，而一再忽視學術道德和職業(yè)道德建設，這是素質教育絕不容許的。此外，高校尚未將短期激勵與長期激勵有機地結合起來，現實中前者傾向明顯，潛移默化中引導了教師短期功利化行為，于學校、教師及學生發(fā)展都極為不利。面對繁重的聘期考核壓力，教師為了完成崗位目標，追求短期物質利益，不惜抄襲、亂拼文著，嚴重擾亂了校園學術風氣，阻礙了高校教育水平提高。

2 優(yōu)化聘任機制，加強人力資源管理

高校人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，對各參與要素有著極強的依賴性。作者結合上述分析，立足于聘任機制優(yōu)化，有針對性地提出了以下幾種加強人力資源管理的策略，以供參考和借鑒。

2.1 明確崗位職責

聘任制下高校人力資源管理的初衷，是為了更好地服務教育發(fā)展。素質教育背景下，高校需深刻認識到自身面臨的改革緊迫形勢，剖析聘任制下人力資源管理的目標，清晰定位人才培養(yǎng)需求，并結合既有辦學條件，科學規(guī)劃崗位職責，藉此配備相應的師資力量，實現人盡其才。在具體的工作實踐過程中，高校首要明確自身培養(yǎng)目標及發(fā)展方向，把控好人力資源管理需求，甄別不同崗位類別及職責，并掌握好一個合理的“度”，即科學審視教師素質能力水平，在保證崗位職責履行可行性的基礎上，適當提高其挑戰(zhàn)性。簡單來講，就是要求高校實施人力資源分類、分級管理，對高級職務的崗位進行高設置，充分發(fā)揮其經驗優(yōu)勢，而對年輕或初級崗位教師進行合理設置，為其提供充裕的時間打好基礎，最大限度地挖掘其潛力。

2.2 完善考核體系

聘任制下高校人力資源考核體系建設，既要涵括在職教師，又要針對應聘教師。在此過程中，高校應建立嚴格的選撥制度，依據崗位職責要求，認真審查每一位應聘者的綜合素養(yǎng)及能力，通過互聘、連聘、兼聘等多種形式，借助社會力量擴充人力資源獲取通道，擇優(yōu)而取。同時，對在職教師的考核要更加全面、客觀、細膩，合理設置指標權重，真實地反映教師業(yè)務能力及職業(yè)素養(yǎng)，引導他們認知自身不足，營造良好的內部學習風氣。對此，高?？珊侠硪敫偁帣C制，激發(fā)人力資源的潛力，使之主動投身到教育改革發(fā)展事業(yè)當中?；诖?，高校還需充分利用考核反饋信息，有針對性地加強組織培訓工作，及時更新教師的思想理念，提高他們的綜合素質能力，分享成功經驗，使之獲得職業(yè)發(fā)展的同時，激勵其利用自己的學識促進學生發(fā)展以及教育發(fā)展。

2.3 健全激勵機制

素質教育背景下，人本主義在高校人力資源管理中的滲透至關重要，這是發(fā)揮教師個性及主觀能動性的基本前提。高校需把控好人力資源管理全局規(guī)劃，更新崗位理念，有機地將物質激勵與精神激勵、短期激勵與長期激勵組織在一起，關注教師的身心長足發(fā)展，保持其良好的工作行為和心態(tài)。在此過程中，高校應在嚴格考核競聘的基礎上，按崗取酬，實行透明化、制度化人力資源管理，滿足教師的基本生活需求。同時，高校還需根據自身辦學條件，設立崗位津貼、公益補助等激勵項目，解決教師生活中的后顧之憂，使有更多的時間、精力分配在本職工作上。此外，高校作為人才培養(yǎng)陣地，其中不乏有很多高級知識分子，他們往往安貧樂道、甘于清貧，相比于物質其在情感、精神上的追求更甚，也更加享受信仰滿足。因此，高校還需重視情感激勵，發(fā)揮名人、榜樣效應，給予優(yōu)秀職工更大的崗位晉升空間，肯定他們的付出與努力。

3 結語

總而言之，聘任制下高校人力資源管理問題客觀存在，且差異明顯。因此，作者希望高校重視人力資源建設與管理，深刻領悟聘任制的內涵及原則，可結合此文論點，重新審視自身工作實踐不足，在不斷的摸索實踐中積累經驗，并采取更多有效優(yōu)化措施，從而改善內部發(fā)展環(huán)境。

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