新礦孫村煤礦：管理精髓是“得勁”

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 李志勇 刁琳波

新礦孫村煤礦：管理精髓是“得勁”

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 李志勇 刁琳波

國企深改，如何“放權(quán)”？如何“用權(quán)”？

管理末梢如何激活？梗阻如何打通？

萬人大礦，最大采深1500多米，在資源與人員的雙重壓力下，500人的“大機(jī)關(guān)”如何精簡為63人的高效精干“作戰(zhàn)指揮部”？

市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何發(fā)揮傳統(tǒng)的“計(jì)劃”模式，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新動能？

管理模式的創(chuàng)新催生新動能。今年1至5月，山東能源新礦集團(tuán)孫村煤礦產(chǎn)值3.54億元，利潤1.09億元，同比增長465.55%。

5月25日，在亞洲最深的礦井，張殿振礦長跟記者娓娓道來。

改革就是要“得勁”

“國企改革，就是要把過去管理中存在的別扭的地方，掣肘的地方，繁瑣的地方，不得勁的地方理順了。理順了就得勁了，國有企業(yè)的動力就激活了，新動能自然就有了?！睆埖钫駥τ浾唛_門見山地說。

“得勁”是泰安當(dāng)?shù)厝说馁嫡Z，就是舒服，簡單易行。

1916年成立到1948年接管，孫村煤礦走過了百年歷程，已經(jīng)習(xí)慣稱自己為百年老礦?！懊禾奎S金十年掩蓋了體制機(jī)制內(nèi)本已存在的深層次矛盾，現(xiàn)在是躲不了也繞不開了。再不改，礦井沒了出路，職工也沒精神頭了。必須往痛處改、往深處改，才能強(qiáng)身健體。”張殿振堅(jiān)定地說。

副經(jīng)濟(jì)師高玉輝曾是礦經(jīng)營考核部的主任，該部室共有65人，負(fù)責(zé)全礦各單位工資定額核算、物資采購、工程驗(yàn)收、基建工程、后勤考核等工作。他們每月根據(jù)技術(shù)部提供的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，核定采掘機(jī)運(yùn)通各專業(yè)的工資、預(yù)算、材料、勞動定額，各區(qū)隊(duì)遵照執(zhí)行。

回采項(xiàng)目部的楊龍，過去是經(jīng)營考核部的一名定額員，以前的工作就是和同事負(fù)責(zé)全礦回采專業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)驗(yàn)收、材料考核和勞動定額測算。他指著書櫥里一本厚厚的勞動定額標(biāo)準(zhǔn)手冊說，“定額標(biāo)準(zhǔn)條款雖然多，但也沒有現(xiàn)場變化快，不懂現(xiàn)場，只能硬套定額?！?/p>

厚厚的定額手冊，曾是整個新礦集團(tuán)為職工發(fā)放工資的依據(jù)，里面設(shè)置的量化標(biāo)準(zhǔn)排列組合起來成千上萬?！肮烙?jì)沒有幾個人搞得清里面的道道?！睆埖钫褡層浾呖匆槐颈竞窈竦亩~手冊。

2012年11月3日，孫村煤礦首次提出成立項(xiàng)目部，將機(jī)關(guān)部室專業(yè)人員納入管理范疇，真正把專業(yè)做成安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、穩(wěn)定的“責(zé)任主體”。

2014年12月31日，孫村煤礦成立回采、掘進(jìn)、機(jī)電、生產(chǎn)準(zhǔn)備、技術(shù)保障5個項(xiàng)目部，各分管領(lǐng)導(dǎo)任項(xiàng)目部經(jīng)理，各業(yè)務(wù)部室人員按專業(yè)劃分，負(fù)責(zé)所掛靠項(xiàng)目部各項(xiàng)工作的組織、協(xié)調(diào)、考核。安全工資按所掛靠項(xiàng)目部考核。

2016年1月7日，各項(xiàng)目部搬進(jìn)工區(qū)樓，集中辦公；7月20日，實(shí)施了建礦以來所用時間最短、調(diào)整幅度最大、精減人員最多的一次機(jī)構(gòu)調(diào)整改革。2013年年初到2015年末，三年時間累計(jì)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)50次，其中撤銷機(jī)構(gòu)27個；研究討論副科級及以上管理人員56批次，涉及管理人員797人次。全礦科區(qū)級管理人員、機(jī)關(guān)人員分別由238人減少至70人、104人減少至68人。

在原煤生產(chǎn)運(yùn)行一年之后，2017年，孫村煤礦又將這種改革模式成功應(yīng)用到非煤、后勤領(lǐng)域，最終形成了“一個決策中心，三條責(zé)任線，六個項(xiàng)目部、五個職能部室、一個安全監(jiān)察處”，即“13651”管理格局，實(shí)現(xiàn)將民營企業(yè)機(jī)制融入國有企業(yè)體制，礦井管理層級由原來的礦、部室、公司、專業(yè)、區(qū)隊(duì)、班組六級管理層，減少為目前的礦、項(xiàng)目部、班組三級管控模式，礦長當(dāng)區(qū)長、區(qū)長當(dāng)班長，各管理層真正成為市場主體，有了充分的經(jīng)營自主權(quán)和人事用工權(quán)，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效。

孫村煤礦洗選廠集中控制中心

“項(xiàng)目部”刪繁就簡

“一個方子吃藥只有死路一條?！痹诨夭身?xiàng)目部，張殿振指著一張紙統(tǒng)計(jì)報表對記者說。項(xiàng)目部的實(shí)施大大縮短了管理流程，實(shí)行契約化運(yùn)作，為企業(yè)通筋活絡(luò)、培元固本。

副礦長高巖芝，原來分管原煤生產(chǎn)。采一噸煤要用多少人工、多少物料，這位副礦長都說了不算。比方說設(shè)備維修，成本算到生產(chǎn)單位上來，但是需要更換多少配件、維修時間、還有維修的質(zhì)量，這塊兒都是由機(jī)電部、經(jīng)考部等各個部門確定。

一個礦井的人事權(quán)、設(shè)備管理權(quán)、分配權(quán)、考核權(quán)分屬礦上的不同部門。這個像樓房一樣的組織架構(gòu)，從上到下分了六層，用了幾十年。高巖芝坦言：“副礦級干部有實(shí)職無實(shí)權(quán)，看起來權(quán)力挺大，其實(shí)沒有具體的權(quán)力，工作就是聽部室區(qū)隊(duì)的匯報?！?/p>

據(jù)了解，在原來的礦、部室、生產(chǎn)公司、專業(yè)、區(qū)隊(duì)、班組的六級管理體系中，部室直接考核區(qū)隊(duì)，副礦級干部管不到區(qū)隊(duì)班組這一級。在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題后，仍需安排技術(shù)部、調(diào)度室、生產(chǎn)區(qū)隊(duì)等多個部門共同處理。部門領(lǐng)導(dǎo)再安排人員去解決。相互配合中出現(xiàn)了問題，部門再交給高巖芝進(jìn)行協(xié)調(diào)。有時候小問題解決起來也要過了夜。發(fā)現(xiàn)問題容易，解決問題難。人員、考核都跟不上，有些問題也就不了了之了。

21個工區(qū)合并為回采、礦建、機(jī)電3個項(xiàng)目部，打破級別概念。副礦長全部把辦公桌搬到工區(qū)樓，任項(xiàng)目部“大區(qū)長”。機(jī)電專業(yè)區(qū)隊(duì)、部室副科級以上管理人員由近60人減少至項(xiàng)目部改革后的7人，其余人員職級裝檔案，易崗易薪，職工由926人減少到699人，從以前的單兵作戰(zhàn)改為大兵團(tuán)作戰(zhàn)，效率不降反升。

“礦上把最關(guān)鍵的問題解決了，減少了中間環(huán)節(jié)，區(qū)隊(duì)和機(jī)關(guān)部室真正在一個鍋里吃飯了?，F(xiàn)在不怕解決問題，就怕自己發(fā)現(xiàn)不了問題。”高巖芝說。

原來，在整合工區(qū)的同時，為讓管理人員更好地融入一線、服務(wù)基層，孫村煤礦對機(jī)關(guān)部室進(jìn)行了合并、拆分、劃出，將原來隸屬機(jī)關(guān)部室的工資核算、勞動定額、材料計(jì)劃配送管理、設(shè)備維修管理、配件加工制作、技術(shù)管理、調(diào)度管理等職能，連同人員全部劃撥到項(xiàng)目部。每個項(xiàng)目部設(shè)立一支10人左右的分管核算、技術(shù)、生產(chǎn)、機(jī)電的考核小組，為本項(xiàng)目部提供專業(yè)服務(wù)，徹底解決了區(qū)隊(duì)過去在材料審批、預(yù)算費(fèi)用時需要找多個部門協(xié)調(diào)，在流程環(huán)節(jié)中相互扯皮的問題。

刪繁就簡，讓百年老礦煥發(fā)了勃勃生機(jī)。

“計(jì)劃”經(jīng)濟(jì)的新動能

“如果把企業(yè)比作一臺機(jī)器的話，一層層管理部門就是齒輪，齒輪越多，磨損消耗就越多?！睆埖钫裾f。

現(xiàn)在，孫村煤礦下達(dá)給每個項(xiàng)目部的月度生產(chǎn)指令，只有一頁紙。

礦上制定的項(xiàng)目部經(jīng)理崗位經(jīng)營責(zé)任制考核細(xì)則，明確首要指標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo)，完成情況與項(xiàng)目部經(jīng)理全年績效掛鉤。在保證采掘一線職工收入的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目部管理人員、隊(duì)長收入與一線職工收入、一二級市場獎懲、承包費(fèi)用掛鉤，承包費(fèi)用超支執(zhí)行生活費(fèi)，最高不超職工平均工資1.8倍。礦長變區(qū)長、區(qū)長變班長，推行1+N模式，將每個班劃小為4～5個小組，項(xiàng)目部經(jīng)理、隊(duì)長每天分別牽頭組織編排班、組三班四五級市場預(yù)結(jié)算單，現(xiàn)場考核驗(yàn)收各組工作量。職工收入由過去“干多少活給多少錢”變?yōu)椤敖o多少錢干多少活”的“計(jì)劃”經(jīng)濟(jì)模式，擺脫定額考核繁冗、艱澀、難操作的局限。

新礦集團(tuán)董事長張若祥（左一）在孫村煤礦井下調(diào)研管理創(chuàng)新

“井下支柱，扛50米是一個錢，100米是一個錢，非常具體詳細(xì)。但實(shí)際操作起來非常困難，根本沒法計(jì)算，因?yàn)槟阍趺慈チ咳?？我扛?0米？還是我扛了52米？”高玉輝介紹原來繁瑣的管理模式說。

這些細(xì)得讓人記不住的標(biāo)準(zhǔn)，在改革中被簡化成了用單位煤炭產(chǎn)量劃定工資總額。如果單純是干多少活，給你多少錢，工人會挑著一些相對來說比較容易干的，或者單價定額比較高的工作去搶著干。同時，權(quán)力下放、契約合同、費(fèi)用大包干，讓項(xiàng)目部管理人員的權(quán)限擴(kuò)大，在“自己說了算”的想法中，出現(xiàn)了一些只顧眼前不看長遠(yuǎn)的做法。

對此，綜采一隊(duì)盯班班長李振深有感觸：“下井后，我先看上個班出了多少炭，一定不能比他少，否則就掙不到錢，人人都是這樣想。小車不倒繼續(xù)推，工作面一遇到特殊情況就趴了窩、亂了套，大家都掙不到錢。現(xiàn)在班前會說好出多少炭就必須出多少，多了一分也不給，少了就賠了?！?/p>

“節(jié)省的材料費(fèi)都是自己的，但是決不能毫無原則地節(jié)省?！?放權(quán)不等于放任自由。高巖芝舉了個例子，綜采三隊(duì)有一個月材料費(fèi)節(jié)約近5萬元，經(jīng)項(xiàng)目部審核，發(fā)現(xiàn)該投入的材料一點(diǎn)沒投入。為此，該隊(duì)不但沒得到獎勵，還被上了一堂深刻的思想教育課。該隊(duì)統(tǒng)一了“為了保證井下安全生產(chǎn)，該投入的材料一分錢也不能省”的認(rèn)識。

“深化改革，就從拆掉管理層級的高樓開始。集團(tuán)管礦井單位，只管黨政主要領(lǐng)導(dǎo)，管安全指標(biāo)，管盈虧指標(biāo)，管追責(zé)考核。人事、生產(chǎn)、安全等主要指標(biāo)，都由二級單位承擔(dān)主要的責(zé)任，這樣他既有權(quán)力也有責(zé)任、更有壓力。”新礦集團(tuán)董事長張若祥接受記者采訪時強(qiáng)調(diào)說。

□ 責(zé)任編輯 姜海霞