公司制改革完成≠ 國企治理收官

秦永法

中國煤炭科工集團有限公司黨委常委、紀委書記

比較難的問題還在于解決治理的有效性問題，完善公司治理包括制度設(shè)計和動態(tài)過程，股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)市場、其他外部利害關(guān)系人如債權(quán)銀行等，對董事會的結(jié)構(gòu)、職責(zé)、權(quán)利、董事會需要承擔(dān)的義務(wù)等都會產(chǎn)生影響；不同政治制度、社會制度、歷史背景和文化傳統(tǒng)下，董事會與其他組織體之間的關(guān)系以及互動過程也有差異，這既是公司治理的個性之處、奧妙之處，也是建立有效治理的難點所在

6月26日召開的中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第三十六次會議，就以推進董事會建設(shè)為重點，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，年底前基本完成國有企業(yè)公司制改革，做出系統(tǒng)部署和安排，國有企業(yè)公司制改革進入收官階段。習(xí)近平總書記在會議上再次強調(diào)，加強改革的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，發(fā)揮改革整體效應(yīng)。國有企業(yè)改革是一項系統(tǒng)性“工程”，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟的微觀主體、中國經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，幾十年來，容易改革的事項基本上已經(jīng)完成，目前面臨的都是“硬骨頭”，改革涉及面廣，牽動著政府與社會的方方面面，必須按照全面深化改革的要求，朝著全面深化改革總目標，在“破”與“立”的過程中實現(xiàn)各項工作的協(xié)同，促進各項改革舉措在政策取向上相互配合、在實施過程中相互促進、在改革成效上相得益彰。這也是幾十年來國有企業(yè)改革不斷深化、持續(xù)推進的重要工作方法。

改制除弊，推進國企動能轉(zhuǎn)換

深改組要求2017年底前基本完成國有企業(yè)公司制改制工作，指出這是深化國有企業(yè)改革的一個重要內(nèi)容。此前，國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》也明確提出，2017年底前，國有企業(yè)公司制改革基本完成。國務(wù)院國資委就貫徹落實黨中央、國務(wù)院的指示精神，對中央企業(yè)公司制改革提出了明確要求、做出了系統(tǒng)部署和安排。公司制改革，是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容，是國有企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，做優(yōu)、做強、做大和提高抗風(fēng)險能力的體制基礎(chǔ)。從1992年黨的十四大提出國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度目標至今25年來，絕大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)進行了公司制改造，有的省屬國有企業(yè)改制面已經(jīng)達到100%，優(yōu)質(zhì)國有資產(chǎn)基本上進入了公司制企業(yè)。但是，目前依然有一些企業(yè)主要是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)改制以后、上市以后的母公司和“殼”公司、非主業(yè)資產(chǎn)等，是按照1988年印發(fā)的《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》進行的工商登記，董事會試點的中央企業(yè)中，也有一大部分是依照《企業(yè)法》工商登記。但是，企業(yè)外部的經(jīng)濟體制早已從計劃轉(zhuǎn)入社會主義市場經(jīng)濟，法律依據(jù)不同，在企業(yè)的設(shè)立、變更和終止，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度、企業(yè)的運作機制、企業(yè)的管理方式和管理手段、治理方式以及企業(yè)中各種成員和機構(gòu)的職、責(zé)、權(quán)等都是完全不同的。

國有企業(yè)改制后，企業(yè)由遵循《企業(yè)法》變?yōu)樽裱豆痉ā?，企業(yè)由行政隸屬關(guān)系變?yōu)橐再Y本為紐帶的出資與被出資關(guān)系，無論是單一投資主體的國有獨資公司還是主體多元化的有限責(zé)任、股份有限公司，均是以其出資額為限對公司負有限責(zé)任。依照《企業(yè)法》的企業(yè)，不存在《公司法》意義上的領(lǐng)導(dǎo)體制、運行機制和制衡機制，總經(jīng)理（因為即使按照《企業(yè)法》存在的企業(yè)，原來的廠長目前也已經(jīng)改為了總經(jīng)理或總裁）由上級任免、在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中處于中心地位，即使設(shè)立了董事長（如部分董事會試點中央企業(yè)），董事長履職行權(quán)的基礎(chǔ)是部門規(guī)章和股東批準的章程，而缺乏相應(yīng)的法律依據(jù)，董事長與總經(jīng)理之間只是“授權(quán)”不是“分權(quán)”的概念，董事長與總經(jīng)理實質(zhì)上是上下級關(guān)系，總經(jīng)理是“二把手”。而在《公司法》下，機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)、運行機制都是明確的，董事會與總經(jīng)理是委托代理關(guān)系，總經(jīng)理是執(zhí)行層，總經(jīng)理和經(jīng)理層必須對董事會負責(zé)、不折不扣地貫徹執(zhí)行董事會決議，對公司日常經(jīng)營管理工作負全面的責(zé)任。

《企業(yè)法》下，由于沒有專司決策的董事會，企業(yè)一般是通過黨政聯(lián)席會議或總經(jīng)理辦公會議的形式進行決策，優(yōu)點是決策效率高、總經(jīng)理的責(zé)任比較明確，但是決策過程和決策結(jié)果都會受到諸多因素的誘導(dǎo)，而且后期的實施對前期的決策也會帶來很多影響，決策風(fēng)險比較大，企業(yè)的成敗與總經(jīng)理個人的能力、水平、素質(zhì)和責(zé)任感有比較大的關(guān)聯(lián)性，往往是“成也蕭何敗也蕭何”。因此，這種決策方式可能更適合中小型企業(yè)以及企業(yè)的成長期，并不適合大型企業(yè)。而公司制改革后，《公司法》和公司章程對決策層和執(zhí)行層有明確的職責(zé)權(quán)限和互動流程，對召開董事會也有嚴格要求，例如，每次董事會應(yīng)于會議召開10日前通知董事，將需審議的議案一并送達董事讓其在會前有充分的考慮時間；董事會必須由董事本人出席，因故不能出席的，要書面委托其他董事代行其在董事會上行使的董事權(quán)利，并應(yīng)注明委托時間、事項和范圍；董事會議事方式實行票決制；出席會議的董事要在會議記錄和會議決議上簽名蓋章，每個人的意見都要記錄在案、立項存檔，對自己的意見和表決負責(zé)任。這種會議和決策方式，使決策責(zé)任的落實和追朔有了具體化、制度化的保證，有利于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的對等，形成治理主體規(guī)范履職行權(quán)、有效激勵約束、可追溯的責(zé)任追究等體制制度閉環(huán)。

因此，國有企業(yè)公司制改制后，可以更好地解決國有企業(yè)體制機制弊端，推進政企分開、政資分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，推進企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，依法規(guī)范股東履行出資者職能，推動國有資本的有效流動和國有企業(yè)健康發(fā)展，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

狠抓重點，高效治理還在路上

國有企業(yè)改為公司制不是改革的目的，目的在于通過改革解決國有企業(yè)不適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的體制機制和問題，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，做優(yōu)做強做大國有企業(yè)，持續(xù)保持國有經(jīng)濟對國民經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動力，使國有經(jīng)濟切實擔(dān)當起“推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量”的重任。而完善公司治理是實現(xiàn)國有企業(yè)改革目標的體制機制基礎(chǔ)，是落實國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任的保障。黨中央、國務(wù)院明確提出要以推進董事會建設(shè)為重點，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)權(quán)利和責(zé)任對等，抓住了完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的核心環(huán)節(jié)。

董事會是代表投資者對公司實施監(jiān)督控制、以最大限度地達到投資收益目標的組織機構(gòu)，是股東大會的執(zhí)行機關(guān)，享有股東授予的所有決策權(quán)，在公司治理結(jié)構(gòu)涉及的管理層、董事會、股東等主要的利益主體中，董事會對于公司法人治理結(jié)構(gòu)的有效運轉(zhuǎn)起到了決定性的作用?？梢哉f，董事會是公司治理的中樞，是公司所有者與管理者之間的橋梁，也是公司與外部世界聯(lián)系的紐帶。國務(wù)院辦公廳《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》明確指出，“完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是全面推進依法治企、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的內(nèi)在要求，是新一輪國有企業(yè)改革的重要任務(wù)”。

2004年，國務(wù)院國資委以推進董事會建設(shè)為重點，在中央企業(yè)進行試點探索，至今101家中央企業(yè)已有83家建立了以外部董事制度為主要內(nèi)容的董事會制度，從規(guī)范國資委與董事會的責(zé)權(quán)利及相互關(guān)系、能夠有效發(fā)揮作用的董事會結(jié)構(gòu)、保障董事會與其他治理主體協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的工作流程，到確保董事會高質(zhì)量運行的董事選聘、考核、獎懲辦法等，先后出臺了20余項規(guī)章制度，基本搭建起以《公司法》為基礎(chǔ)、以公司章程為主要內(nèi)容的中央企業(yè)治理的制度體系。實踐中，這些企業(yè)在重大投資等方面出現(xiàn)了過去“一把手”體制下難以出現(xiàn)的效果，董事會在防風(fēng)險、把方向、議大事等方面切實發(fā)揮了重要作用，重大決策在董事會被否決或者緩議的情況有之，董事因為不盡職被調(diào)整、被問責(zé)的有之。更為重要的是，經(jīng)過十余年的試點探索，公司治理理念和文化已為中央企業(yè)接受并成為企業(yè)文化的一個組成部分，培養(yǎng)了一批專職、兼職外部董事隊伍，建立起董事的評價、獎懲和董事會有效運作的制度體系，為下一步推進以董事會建設(shè)為重點完善公司法人治理結(jié)構(gòu)積累了實踐經(jīng)驗、奠定了基礎(chǔ)。

2017年底前基本完成國有企業(yè)公司制改制工作，有許多需要克服的問題，規(guī)章制度上就需要解決資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)、稅收等從企業(yè)到公司的轉(zhuǎn)變需要解決的問題。比較難的問題還在于解決治理的有效性問題，完善公司治理包括制度設(shè)計和動態(tài)過程，股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)市場、其他外部利害關(guān)系人如債權(quán)銀行等，對董事會的結(jié)構(gòu)、職責(zé)、權(quán)利、董事會需要承擔(dān)的義務(wù)等都會產(chǎn)生影響；不同政治制度、社會制度、歷史背景和文化傳統(tǒng)下，董事會與其他組織體之間的關(guān)系以及互動過程也有差異，這既是公司治理的個性之處、奧妙之處，也是建立有效治理的難點所在。

因此，對國有企業(yè)公司制改革和完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)要有一個清醒的認識，國有企業(yè)公司制改革可以收官，而公司治理需要一個不斷完善、進一步完善的過程，公司治理沒有最好只有更好。面對艱巨復(fù)雜的改革任務(wù)，走好“最關(guān)鍵的一公里”，需要深刻理解和領(lǐng)會習(xí)近平總書記指出的道路自信、理論自信、制度自信、文化自信，將“四個自信”貫穿于國有企業(yè)改革整個過程，堅持以“四個自信”推進中國特色國有企業(yè)治理的建立和完善，才能夠克服種種困難、排除各種干擾，走出具有中國特色的道路。