淺析統(tǒng)建信息化項目財務(wù)管理存在的問題及對策

王煥　李國櫻

摘要：文章根據(jù)統(tǒng)建信息化項目的特點，分析項目建設(shè)期間財務(wù)管理存在的主要問題，研究影響財務(wù)管理質(zhì)量的關(guān)鍵因素，并探索項目建設(shè)過程中的有效控制措施，以期提高此類項目的財務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：統(tǒng)建信息化項目 財務(wù)管理 問題

伴隨著企業(yè)信息化需求的不斷增多，各企業(yè)對信息化建設(shè)項目的投資力度亦逐步加大，信息化建設(shè)的財務(wù)管理活動日益復(fù)雜，涉及大量耗費支出、費用核銷以及資產(chǎn)形成等財務(wù)管理業(yè)務(wù)。其中，統(tǒng)建信息化項目作為特大型的信息化建設(shè)項目，其財務(wù)管理面臨的問題尤為突出。強化統(tǒng)建信息化項目財務(wù)管理，能夠更好地控制投資成本和項目風險，提高會計信息質(zhì)量，保證資產(chǎn)安全，以促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

一、統(tǒng)建信息化項目的特點

統(tǒng)建信息化項目是一項在整個企業(yè)集團范圍內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一標準、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一技術(shù)支持的信息系統(tǒng)的建設(shè)活動，包括信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、軟件的開發(fā)和二次開發(fā)、信息系統(tǒng)在各下屬單位的推廣實施等一系列工作。一般由企業(yè)集團總部下達投資，信息管理部牽頭主持，指定內(nèi)部一家或幾家下屬單位承擔建設(shè)，協(xié)同一家或多家外部管理咨詢公司、外部集成服務(wù)廠商、應(yīng)用軟件廠商等，統(tǒng)一對所有相關(guān)部門或下屬單位進行系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)。統(tǒng)建信息化項目相對于自建信息化項目有以下幾個特點。

（一）投資規(guī)模大、建設(shè)周期長。企業(yè)集團的規(guī)模及業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，必然會導致統(tǒng)建信息化項目的投資數(shù)額大，實施難度高。而由于項目的涉及單位多，地理位置分散，各參與方之間會需要大量的信息交流與協(xié)同工作，系統(tǒng)的建設(shè)周期，往往需要2年以上時間。

（二）軟件、系統(tǒng)集成開發(fā)、系統(tǒng)實施費用占比高。統(tǒng)建信息化項目一般通過購買軟件與自行開發(fā)相結(jié)合的方式來解決企業(yè)集團在管理軟件功能上的特殊需求。因此，項目投資除了購置常規(guī)的基礎(chǔ)設(shè)備及通用軟件或軟件許可外，更多的是根據(jù)用戶需求進行集成開發(fā)。而且正是因為項目的涉及單位多，即使是業(yè)務(wù)類型相同的單位，其管理、流程等方面或多或少都會有所差異，需要逐個企業(yè)進行系統(tǒng)集成、實施、推廣。

（三）資產(chǎn)購置與管理分離。為降低采購成本、節(jié)省投資，統(tǒng)建信息化項目主要由項目承擔單位通過招標等方式集中統(tǒng)一采購設(shè)備或軟件，但設(shè)備一般分布在總部數(shù)據(jù)中心、專業(yè)分公司或多個地區(qū)公司，造成資產(chǎn)的使用及實物管理單位與價值管理單位不一致。

二、統(tǒng)建信息化項目財務(wù)管理存在的主要問題

由于統(tǒng)建信息化項目的建設(shè)周期長、涉及面廣、業(yè)務(wù)活動復(fù)雜、管理情況多變，相關(guān)的財務(wù)核算、資產(chǎn)管理等方面的政策或制度仍有難以覆蓋、有待規(guī)范的地方。系統(tǒng)管理要求集中統(tǒng)一，而各個項目承擔單位及地區(qū)公司的財務(wù)管理模式卻各不相同，從而產(chǎn)生了一系列問題。

（一）核算方式不統(tǒng)一、范圍不清晰，成本列支隨意性大，數(shù)據(jù)匯總難度大。由于各企業(yè)對統(tǒng)建信息化項目性質(zhì)的理解和認識不同，且國內(nèi)也沒有現(xiàn)成的、完善的核算模式可以借鑒，因此不同項目承擔單位對于統(tǒng)建信息化項目在會計核算方式上差異很大。例如項目的成本支出歸集，有的單位認為研發(fā)、軟件、集成等費用所占比例較大，因此在“研發(fā)支出”科目進行核算，有的單位認為項目最終將形成運用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資產(chǎn)，因此在“在建工程”科目進行核算，沒有統(tǒng)一的標準。即使在選擇使用較多的“在建工程”科目核算的單位，也存在核算科目不夠細致等情況。在這種情況下，從集團合并口徑統(tǒng)計項目投資的支出規(guī)模以及支出明細會存在較大困難，同時也不便于各單位自身對項目日常成本的控制與分析，對財務(wù)竣工決算等都有不利影響，造成財務(wù)管理的低效率。

集中統(tǒng)一的信息系統(tǒng)成功上線，意味著該系統(tǒng)從建設(shè)階段進入運行維護階段。誠如前文所述，統(tǒng)建信息化項目整個建設(shè)期較長，會存在部分建設(shè)單位信息系統(tǒng)已上線數(shù)年而部分單位的系統(tǒng)建設(shè)剛剛開始的情況。由于統(tǒng)建信息化項目統(tǒng)一技術(shù)支持，故對項目承擔單位而言，財務(wù)核算上容易出現(xiàn)建設(shè)和運維界限混淆，在建設(shè)項目里列支系統(tǒng)已上線單位發(fā)生的運行維護費用。另外，對于實施時間、對象、性質(zhì)相似的項目，項目承擔單位往往統(tǒng)一招標簽訂集中采購設(shè)備、軟件或服務(wù)的大合同，統(tǒng)一付款和使用，因此拆分項目成本時可能存在一定困難。公共費用分攤也存在類似問題，或者出現(xiàn)分攤期限與實際建設(shè)周期不一致的情況。這樣可能會造成項目的成本支出歸集不實，最終使得資產(chǎn)價值不實。

（二）財務(wù)與業(yè)務(wù)信息分離，財務(wù)管理與建設(shè)活動不協(xié)同。由于統(tǒng)建信息化項目涉及企業(yè)集團總部、項目承擔單位、協(xié)作方、建設(shè)單位等多方，但沒有建立一致的管理標準和在各級單位之間的信息通道，容易導致項目建設(shè)在縱向上信息難暢通，橫向上難協(xié)調(diào)，產(chǎn)生“信息孤島”現(xiàn)象。信息不對稱不透明，財務(wù)部門往往難以準確把握項目的實際進度，財務(wù)數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)，影響企業(yè)提升生產(chǎn)運營水平。同時，由于財務(wù)管理信息反饋在時間上嚴重滯后，不能及時暴露項目建設(shè)中的問題，不能及時將經(jīng)營狀況反饋給企業(yè)管理層，不利于管理者迅速及時做出相應(yīng)的正確決策，從而造成損失。

（三）資產(chǎn)賬實分離，實物管理不規(guī)范。從管理角度來看，集中統(tǒng)一采購的設(shè)備或軟件，由項目承擔單位進行合同支付，大部分實物資產(chǎn)由各地區(qū)公司或數(shù)據(jù)中心接收、使用，容易導致資產(chǎn)賬實分離，管理混亂。項目承擔單位人員無法去現(xiàn)場核實盤點資產(chǎn)，地區(qū)公司等資產(chǎn)使用單位也無法做到有效監(jiān)督，且項目承擔單位與地區(qū)公司等資產(chǎn)使用單位之間也缺少溝通和配合。由于項目整體建設(shè)期長，項目實施過程中，可能還會存在地區(qū)公司內(nèi)部單位間資產(chǎn)調(diào)撥、維修拆除自行報廢等情況，項目承擔單位很難掌握資產(chǎn)的真實使用情況。

三、統(tǒng)建信息化項目財務(wù)管理的對策建議

（一）規(guī)范會計核算方式，提高會計信息質(zhì)量。鑒于統(tǒng)建信息化項目由集團總部投資，項目建設(shè)后形成是運用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資產(chǎn)，因此應(yīng)作為資產(chǎn)建設(shè)歸集成本，記入“在建工程”科目。根據(jù)統(tǒng)建信息化項目的特點，可以將項目支出分為硬件費、軟件費、系統(tǒng)實施費及其他費用四大類。充分利用企業(yè)集團先進的財務(wù)信息系統(tǒng)，所有相關(guān)企業(yè)在財務(wù)記賬時按照投資項目進行專項核算，設(shè)置標準化的多級科目進行分類明細核算，保證企業(yè)集團下屬各單位數(shù)據(jù)的一致性，免除不同單位或業(yè)務(wù)部門由于賬目不符造成的繁鎖對賬工作，節(jié)約人力、物力、財力，提高工作效率。

根據(jù)企業(yè)集團對系統(tǒng)功能需求的解決方式——購買軟件與二次開發(fā)相結(jié)合的方式或者自主、委托開發(fā)內(nèi)部軟件的方式不同，應(yīng)根據(jù)謹慎性原則進行嚴格審核，合理區(qū)分項目支出資本化與費用化的范圍，為項目的轉(zhuǎn)資及竣工決算提供便利。

根據(jù)項目的實際情況——對于項目建設(shè)階段和運維階段并行的項目，需認真區(qū)分成本費用發(fā)生的真正目的，將運維所發(fā)生的成本直接計入費用類科目，以免虛增資產(chǎn)。多個項目之間的人員劃分，場地、水電等公共費用的配比，軟硬件設(shè)備的使用率等，在賬務(wù)處理前各相關(guān)部門應(yīng)充分溝通，規(guī)范項目成本歸集及費用分配原則，確保分攤金額的科學、合理和準確。

（二）財務(wù)業(yè)務(wù)融合，利用先進的信息系統(tǒng)加強項目成本管控。統(tǒng)建信息化項目的實施應(yīng)嚴格按照集團總部下達的投資計劃和批準的項目內(nèi)容及概預(yù)算執(zhí)行。項目實施過程中不得隨意變更項目內(nèi)容和建設(shè)標準。未經(jīng)批準不得隨意調(diào)整概預(yù)算。

當前ERP系統(tǒng)對企業(yè)的管理具有較大的輔助作用，可以充分利用ERP系統(tǒng)的項目管理PS模塊，對統(tǒng)建信息化項目前期的計劃、概算進行管理，建立標準化的WBS元素，其中WBS結(jié)構(gòu)的編制應(yīng)與投資概預(yù)算相匹配，概算明細與財務(wù)系統(tǒng)的費用要素相對照，使相關(guān)WBS元素的預(yù)算與項目的投資計劃批復(fù)數(shù)保持一致，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門一起進行投資預(yù)算的控制，強化了項目統(tǒng)一管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。利用PS模塊實時跟蹤項目的進展，財務(wù)部門可以根據(jù)項目的實施進度來事前控制付款，保證投資付款口徑和計劃口徑的一致性。另一方面，系統(tǒng)可以集成控制項目成本，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息共享，使得項目進度信息和投資預(yù)算信息一目了然，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門能夠時時掌握項目執(zhí)行情況以及實際成本發(fā)生情況，使投資資金控制點前移，避免發(fā)生超投資計劃付款的情況。

（三）及時辦理轉(zhuǎn)資和劃轉(zhuǎn)手續(xù)。統(tǒng)建信息化項目由于覆蓋面廣，往往分批次上線，項目結(jié)算和竣工驗收滯后。根據(jù)會計準則規(guī)定，對于已達到預(yù)定可使用狀態(tài)的項目，雖然沒有結(jié)清工程尾款，沒有全面驗收，但也可以估轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)。對于未辦理竣工驗收，但已上線驗收的項目，項目承擔單位可根據(jù)批準的固定資產(chǎn)采購概算、預(yù)算或相應(yīng)投資計劃，客觀估算已驗收、上線、正式運行部分（或全部）的成本，進行預(yù)轉(zhuǎn)資。辦理正式轉(zhuǎn)資手續(xù)時，把預(yù)轉(zhuǎn)資價值調(diào)整為最終確認的價值，并相應(yīng)調(diào)整已提折舊額。硬件、軟件資產(chǎn)在項目承擔單位轉(zhuǎn)資或預(yù)轉(zhuǎn)資后，應(yīng)及時按放置地點和使用單位將軟、硬件劃撥到相應(yīng)的地區(qū)公司，由各使用單位自行管理并提取固定資產(chǎn)折舊或無形資產(chǎn)攤銷。由于項目建設(shè)期長，單項工程較多，項目承擔單位甚至可以采取“先移交后劃轉(zhuǎn)”的方式進行資產(chǎn)處理，盡量在竣工驗收之前就辦理完實物設(shè)備資產(chǎn)的管理權(quán)移交工作，明確使用單位的管理監(jiān)督職責，待竣工驗收時再辦理正式劃轉(zhuǎn)手續(xù)。

四、小結(jié)

總體來說，統(tǒng)建信息化項目的建設(shè)周期長、財務(wù)核算復(fù)雜、資產(chǎn)數(shù)量龐大。沒有相對完備的管理制度，缺乏約束監(jiān)督機制，勢必會導致其財務(wù)管理不規(guī)范，財務(wù)信息質(zhì)量下降，甚至嚴重失實，給企業(yè)的經(jīng)營管理造成不利影響，損害股東利益。面對日益突出的財務(wù)問題和風險，應(yīng)盡快根據(jù)統(tǒng)建信息化項目的特點，尋找最優(yōu)解決方案，形成一套可理解性高、操作性強的財務(wù)管理支撐體系，提高財務(wù)管理的效率和質(zhì)量。

參考文獻：

王煥，李國櫻.企業(yè)集團統(tǒng)建信息化項目會計核算方式的思考[J].商業(yè)會計，2016，（23）.