創(chuàng)始人大敗局！

林涵武+沈偉民

并購重組及原創(chuàng)始人去留問題，就像明星劇一樣，隨時都在上演，而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，近期更是演繹得如火如荼。

過去一年，若論最吸引大眾眼球的“明星劇”，當屬這兩宗：先是趕集網(wǎng)和58同城的合并，后是大眾點評網(wǎng)與美團網(wǎng)的合并。合并后形成的兩家新公司，都執(zhí)行了一段時期的聯(lián)席CEO制，但好景均不長。

合并后的新趕集網(wǎng)方面宣布，旗下的二手車直賣網(wǎng)—“瓜子二手車”完成分拆，在經(jīng)濟上和法律上變成一家獨立的公司，原趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌卸任聯(lián)席CEO職務，專門負責“瓜子二手車”業(yè)務。

而由大眾點評網(wǎng)與美團網(wǎng)構架成的“新美大”方面，則宣布原大眾點評網(wǎng)創(chuàng)始人張濤，從聯(lián)席CEO的職務轉(zhuǎn)任“新美大”的董事長。按照慣例，董事長不再對具體管理事務行使指導權，因此，張濤實際上在“新美大”已經(jīng)被架空權力。

兩家公司的合并，很像一場現(xiàn)實婚姻。但是，結婚不單是兩個人的結合，而是兩個家庭的結合，類似的是，公司并購也不是兩位創(chuàng)始人的結合，而是兩家公司的結合。其中的酸甜苦辣，絕非大家想象的那么簡單，只有當事人才能真正體會。根據(jù)相關統(tǒng)計，公司并購成功率最多僅為30%，而強強合并失敗的案例更是舉不勝數(shù)。那么，既然那么難，為何還會頻發(fā)強強之間的合并呢？

公司就是商品！

綜合國內(nèi)外的各種強強合并案例，可以發(fā)現(xiàn)，多數(shù)公司的合并是來自資本方面的意愿。

從資本的視角，公司就是商品，如果通過強強合并，能給這個“商品”帶來無限的想象空間，促進其市值的飆升，并影響投資市場和實現(xiàn)最終的高價位套現(xiàn)，就一定會促使其控制的公司之間進行合并。

當然，從并購的當事人—公司本身的角度，從理論上而言，強強聯(lián)手可以化敵為友，壯大自身，有利于公司長期發(fā)展。

事實真的是這樣嗎？如果強強合并的整個過程波瀾不驚，且發(fā)展順利，當然皆大歡喜，但是不順利呢？特別是像互聯(lián)網(wǎng)領域的公司，其資產(chǎn)價值絕大部分集中在人力資源上，即便公司并購了，但關鍵崗位的精英如果都流失了，并購就是竹籃打水一場空。當然，如果公司并購是以消除競爭對手的惡意行為，則另當別論，

如何才能使強強合并順利進行呢？

三大艱難之關

強強合并成功的第一道關就是頂層設計。頂層設計是公司管理層必須考慮的最大命題，這個命題解決不好必然導致一系列問題。所有公司都一樣，大眾點評與美團網(wǎng)，趕集網(wǎng)與58同城的合并也不例外。這是所有公司并購或合并都必須優(yōu)先考慮的問題。然而，頂層設計不僅僅是架構與機制的設計，更重要是決策團隊的設計。這也就是阿里巴巴的馬云一直堅持合伙制，并要求保證資本的介入不能改變原有團隊的原因。

組織運營體系是阻礙并購成功的第二道關。在國內(nèi)，各公司的運營指揮系統(tǒng)差異較大，即便是同行業(yè)、同規(guī)模也不例外。因此，合并之前，雙方先解決彼此的組織運營體系的沖突，以及合并后的公司需要運用何種運營指揮體系開展日常運作，以避免日后分歧。如果是強弱并購，這種分歧往往以強者的指揮系統(tǒng)為主，但如果是強強聯(lián)合呢？

由于指揮系統(tǒng)的差異，公司的動力機制也必然存在差異，這就是強強合并成功的第三道關。合并之前，雙方要對員工動力機制進行對等協(xié)商和進行融合。另外，還涉及到不同公司之間的文化傳承。動力機制的調(diào)整，必然帶來人員的不適應。在很多并購發(fā)生后，常聽見公司員工會抱怨現(xiàn)有機制不如原來的好。

正是由于以上三道關，強強聯(lián)合才會經(jīng)常出演創(chuàng)始人控制權旁落的敗局。

看資本的臉色

中國俗話說，一山不容二虎。大眾點評與美團網(wǎng)的合并背后推手，就是在兩邊都下注的紅杉資本。

此前，大眾點評與美團網(wǎng)的關系，是彼此的競爭者，而且長期處于惡斗中，但是由于兩家公司的商業(yè)模式非常接近，如果長期無休止的惡斗，必然會兩敗俱傷，最終直接影響到紅杉資本的利益。因此，只有撮合兩家公司合并，紅杉資本才能保障自己的利益，甚至最大化。

但是，大眾點評與美團網(wǎng)的最終合并，雖然解決了紅杉資本的利益受損的隱患，但是新公司今后到底如何運作，頂層團隊如何建立等等，非但不清晰，而且不停的在內(nèi)部進行權力博弈，實際的結果就是，大眾點評的多位聯(lián)合合伙人紛紛掛靴而去。從結果來看，新公司的頂層設計，應該沒有按照大眾點評方面的意愿，而是完全按照美團為主導的強弱合并的模式開展設計的。這種頂層設計模式下，大眾點評創(chuàng)始人的離開，僅是時間問題，不管張濤當不當董事長，都于事無補。

其實，趕集網(wǎng)與58同城的合并也是如此，在宣布新的架構調(diào)整中，原趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌辭去58趕集集團聯(lián)席CEO一職，保留聯(lián)席董事長席位，楊浩涌任新分拆的“瓜子二手車”董事長和CEO。正是因為“瓜子二手車”這個新業(yè)務的存在，給了楊浩涌及其團隊得以生存的機會，否則楊浩涌與張濤應該是同等命運。

從人的角度而言，難道楊浩涌與張濤的商業(yè)智慧這么低嗎？為什么沒有在股權控制上獲得更高的控制力呢？為何沒有把合并后如何運作談得更清楚再合并呢？其實，對于從一開始就缺錢、缺資源的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來說，在其成長過程中，經(jīng)歷過無數(shù)的融資，期間，公司的控制權已逐步讓渡給了資本，由于資本的屬性使然，資本一定會嚴密監(jiān)督公司的運營安全，甚至在某一個階段要求資本回報。其實，在合并之前，大眾點評與美團網(wǎng)兩家公司非但沒有實現(xiàn)盈利，而且還要通過燒錢進行彼此惡斗，這直接搖動了資本方面的利益奶酪。至于并購后，選擇誰留下、誰走，資本方面只看誰對其有利。

強強合并，帶來不都是鮮花、美酒，資本的短期逐利的本質(zhì)往往容易損害公司的長期發(fā)展。因此，對并購后的管理權力分配，雙方需要有理性的認識，并達成共識，否則合并后的結果并不會想象中那么美滿。