赫爾曼·西蒙：專注是成為世界級企業(yè)的先決條件！

黎沖森

企業(yè)集團的許多單元經(jīng)常脫離控制，追求他們自己的利益，在短期壓力下經(jīng)營且追逐暫時的激勵。這些常常與缺乏真正的利潤導向聯(lián)系在一起。很多企業(yè)以市場份額、營業(yè)收入或者規(guī)模為導向，這些負面因素更常見于大型企業(yè)。

“我是專注的忠實擁護者?！北蛔u為“隱形冠軍之父”的赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）教授毫不諱言自己的這種執(zhí)著與堅持。在他看來，只有專注才可能成為某一領域的世界級企業(yè)。但現(xiàn)實中，很多中國企業(yè)都在朝多元化發(fā)展，以抓住更多的市場機遇。為此，他認為，專注意味著錯失其他機會，但也避免了企業(yè)資源的分散，而這恰恰是專注的優(yōu)勢所在。其實，“專注”也是隱形冠軍的重要驅(qū)動因素之一。

作為企業(yè)戰(zhàn)略、營銷和定價專家，赫爾曼·西蒙教授在20多年前就提出了“隱形冠軍”概念，它現(xiàn)已被企業(yè)界廣泛接受。那么，在市場全球化并發(fā)生巨變的背景下，隱形冠軍出現(xiàn)了哪些新的變化？要從小而強到強又大，又面臨哪些主要挑戰(zhàn)？中國和德國的隱形冠軍面對市場誘惑時的挑戰(zhàn)有何不同？看看赫爾曼·西蒙教授接受《經(jīng)理人》采訪時如何說。

“隱形冠軍”發(fā)生了三大變化

《經(jīng)理人》：你在1996年、2009年、2015年分別出版了《隱形冠軍》、《21世紀的隱形冠軍》和《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》等著作。從“隱形冠軍”概念提出到現(xiàn)在，已經(jīng)超過20年。那么，現(xiàn)在的“隱形冠軍”，與你最初提出時有哪些重要變化？

赫爾曼·西蒙：25年前，即1990年，我創(chuàng)造了“隱形冠軍”這個名詞。5年之后，關于這些默默無聞的全球市場領導者的第一本書出版了。在過去的二十年中，發(fā)生了三個主要變化。首先，隱形冠軍已成為真正的全球化運營企業(yè)。其次，隱形冠軍以約10%的平均增速持續(xù)增長，現(xiàn)在他們的營業(yè)收入已經(jīng)是20年前的5～ 6倍。最后，一個重要變化是創(chuàng)新，隱形冠軍極大地增加了他們的創(chuàng)新活動，這一點在2000年之后尤其明顯。

《經(jīng)理人》：在你看來，隱形冠軍企業(yè)之所以能獲得成功，關鍵在于它們具備了哪些核心要件？這些核心要件對隱形冠軍企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生了哪些深遠影響？

赫爾曼·西蒙：三個最重要的驅(qū)動因素是野心、專注以及全球化。隱形冠軍的企業(yè)家們是極富野心的，他們希望在全球市場中占據(jù)支配地位。而這一點是通過兩大支柱戰(zhàn)略—專注和全球化實現(xiàn)的。只有專注于某一領域才能成為世界級的企業(yè)，但專注往往導致所在市場的容量很小。隱形冠軍往往通過國際化，甚至全球化，擴大他們的市場。在全球?qū)用嫔?，即便很小的市場也能夠支撐一定?guī)模的企業(yè)。

《經(jīng)理人》：就普遍性而言，隱形冠軍企業(yè)與成功的非隱形冠軍企業(yè)相比，你認為隱形冠軍企業(yè)更具有什么競爭優(yōu)勢？

赫爾曼·西蒙：最大的差別在于，那些非隱形的，或者說知名的冠軍企業(yè)所在的市場非常龐大，例如汽車、電信、航空等，而隱形冠軍的市場相對較小。無人知曉世界上有多少行業(yè)，讓我們假設有10000個。其中100或者200個行業(yè)十分巨大，非隱形冠軍企業(yè)就在這些行業(yè)中。隱形冠軍統(tǒng)治了其余98%的小市場或利基市場，這是經(jīng)濟的一大部分。

“一切從創(chuàng)新開始”

《經(jīng)理人》：小而強，這是外界對“隱形冠軍”的基本認知和判斷。若“隱形冠軍”企業(yè)要做成強又大的話，你認為隱形冠軍企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？怎么才能突破這些挑戰(zhàn)？

赫爾曼·西蒙：很多隱形冠軍企業(yè)規(guī)模并不小。多年以來我數(shù)次擴大隱形冠軍營業(yè)額的上限，從1996年的10億美元，到2007年的30億美元，再到2012年的60億美元。有些隱形冠軍接近了這個數(shù)值，有些已經(jīng)超越。但是，相比財富全球500強企業(yè)，他們的規(guī)模仍然很小。那些巨型企業(yè)的營業(yè)額最少都有約250億美元。在全球化時代，我們需要重新考慮企業(yè)規(guī)模這一標準。當前，營業(yè)收入數(shù)十億美元的企業(yè)在全球范圍內(nèi)僅能算得上中等規(guī)?！，F(xiàn)在，世界已經(jīng)改變。增長的主要障礙不是財務或技術(shù)，而是人員。為了達到高質(zhì)量的全球化，企業(yè)需要來自各個國家或文化的卓越人才，并將它們整合為一個團隊。隱形冠軍的企業(yè)文化對其成功具有重要的意義。新員工的整合會消耗很多時間，且并不是每次都會成功。企業(yè)對此需持有耐心，且堅持這一過程。

《經(jīng)理人》：那么，你眼中的隱形冠軍企業(yè)的典型發(fā)展軌跡是什么樣的？或者說，隱形冠軍企業(yè)通常要經(jīng)歷哪幾個典型的發(fā)展階段？

赫爾曼·西蒙：通常情況下，一切從創(chuàng)新開始—新的產(chǎn)品，或新的商業(yè)模式。有時這些創(chuàng)新是讓已有產(chǎn)品或者服務更加簡便，花費更低，變得極具價格競爭力。這是隱形冠軍的起點。其次，企業(yè)家要把自己的信念灌輸給團隊，這一點非常重要。僅靠自己無法造就隱形冠軍，團隊才是必要的條件。吸引并留住有能力、有動力的人才是首要挑戰(zhàn)。

《經(jīng)理人》：你認為隱形冠軍是未來全球化的先鋒。但現(xiàn)實中，很多隱形冠軍企業(yè)的區(qū)域性市場特征明顯，也即隱形冠軍企業(yè)常常是某區(qū)域市場內(nèi)的細分市場冠軍。在你看來，隱形冠軍企業(yè)具備什么條件才能充當全球化的先鋒？在隱形冠軍企業(yè)的發(fā)展過程中，要把握好哪些關鍵節(jié)點？

赫爾曼·西蒙：有兩個關鍵節(jié)點。其一是規(guī)?；蛘邚碗s度。從員工數(shù)量而言，很難給出一個具體的數(shù)值。我認為也許是100到200名員工。這時，管理應從完全的創(chuàng)始人個人化領導轉(zhuǎn)變?yōu)楹w系統(tǒng)、信息等內(nèi)容的專業(yè)化方法。企業(yè)家不再知曉并控制所有事務，而應當轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更為專業(yè)的管理類型。其二是全球化。企業(yè)應從其他國家雇傭講其他語言的員工。如何將企業(yè)文化移植到全球?qū)用媸且粋€極具挑戰(zhàn)性的任務。許多隱形冠軍目前仍處于這個發(fā)展階段。

“我是專注的忠實擁護者”

《經(jīng)理人》：高度專注和深入是隱形冠軍企業(yè)的基本特征，但聚焦型發(fā)展戰(zhàn)略也可能讓企業(yè)錯失很多市場發(fā)展機會。這種把所有雞蛋放在一個籃子里的專注戰(zhàn)略給隱形冠軍企業(yè)的發(fā)展可能帶來哪些風險？

赫爾曼·西蒙：專注是成為世界級企業(yè)的先決條件。當然，專注同樣涉及風險。如果企業(yè)專注的市場或技術(shù)受到創(chuàng)新解決方案的挑戰(zhàn)，這將帶來非常大的風險。與此同時，由于完全專注于某一領域，企業(yè)會更為有力地反擊。對于個案，企業(yè)需要判斷市場風險或競爭風險是否更高。專注意味著錯失其他機會，這是隱形冠軍面對的挑戰(zhàn)之一，但這也避免了企業(yè)資源的分散。這是專注的優(yōu)勢。

《經(jīng)理人》：“隱形冠軍”強調(diào)業(yè)務發(fā)展的專注性，但現(xiàn)實中很多成長為大型公司的企業(yè)都是多元化企業(yè)。你怎么解讀專注與多元化的矛盾性和平衡性？

赫爾曼·西蒙：我是專注的忠實擁護者。對于大型企業(yè)，我們也往往看到業(yè)務再聚焦的行為。這些曾經(jīng)發(fā)生在美國的通用電氣、德國的西門子以及亞洲的許多大型企業(yè)身上。在一段較長時間內(nèi)，沒有人能夠最優(yōu)地處理幾個差異很大的業(yè)務，并取得成功。多元化經(jīng)營可緩解某一業(yè)務風險，但這也導致諸如資源分散和財務過度擴張的風險。當前背景下，全球化為非多元化發(fā)展的企業(yè)提供了發(fā)展壯大的良機。當企業(yè)面對在本國多元化經(jīng)營，抑或保持專注且全球化經(jīng)營的選擇時，毫無疑問我會建議選擇后者。

《經(jīng)理人》：看似大，實則不強，是很多中國企業(yè)的通病，很多企業(yè)家常說要做大而強的企業(yè)。你認為企業(yè)大而不強的問題癥結(jié)究竟出在哪里？

赫爾曼·西蒙：大型企業(yè)不夠強或者盈利性不足的原因極為復雜。企業(yè)集團的許多單元經(jīng)常脫離控制，追求他們自己的利益，在短期壓力下經(jīng)營且追逐暫時的激勵。這些常常與缺乏真正的利潤導向聯(lián)系在一起。很多企業(yè)以市場份額、營業(yè)收入或者規(guī)模為導向。這些負面因素更常見于大型企業(yè)。

企業(yè)家要遠離錯覺里的誘惑

《經(jīng)理人》：中國與德國的國情和市場情況不同，中國的隱形冠軍企業(yè)要想在中國市場長期高度專注于已有業(yè)務發(fā)展方向似乎不是一件容易的事情，因為中國市場的機會太多、誘惑太多。你認為中國和德國的隱形冠軍企業(yè)所面對的市場誘惑的挑戰(zhàn)有何不同？

赫爾曼·西蒙：相比于德國這樣的飽和市場，中國確實有更多的商業(yè)增長機會。但遠離這些誘惑，是成功的中國企業(yè)家所面對的挑戰(zhàn)之一。讓我感到自豪的是，我成功地說服了一些中國企業(yè)家不要投資房地產(chǎn)或其他業(yè)務，而保持專注于他們的核心業(yè)務。這些企業(yè)家決定踐行隱形冠軍戰(zhàn)略，并開展國際化經(jīng)營。時至今日，其中有兩家企業(yè)成為了隱形冠軍，并且在其業(yè)務領域成為世界市場的領導者。其中一家來自浙江，另一家來自山東。中國和德國企業(yè)家存在顯而易見的不同。德國人清楚地知道，本國市場的增長機會是有限的，為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，必須全球化經(jīng)營。而中國處于一個不同的發(fā)展階段，各種誘惑非常多。另一個可能的原因是，一個在某一領域成功的企業(yè)家，往往認為他能夠在另一個領域也取得成功。通常情況下這是一個錯覺，然而一旦他在新的領域投資，損失已不可挽回。在德國，企業(yè)家汲取到了這些經(jīng)驗，他們通常會遠離這些誘惑。

《經(jīng)理人》：在你眼中，德國的隱形冠軍企業(yè)與中國的隱形冠軍企業(yè)有哪些主要差異？你對中國的隱形冠軍企業(yè)在發(fā)展方面有哪些忠告或建議？

赫爾曼·西蒙：平均而言，德國的隱形冠軍作為全球市場領導者已有21年，大部分中國的隱形冠軍是在最近十年內(nèi)獲得領導地位，他們比德國的市場領導者更為年輕。另一個不同在于，德國的隱形冠軍在所處的利基市場有極強的品牌。盡管不為大眾所知，但他們在客戶那里享有良好的聲譽。中國的隱形冠軍仍在建設他們的品牌聲譽，這個過程需要許多時間。對想要成為隱形冠軍的中國公司而言，構(gòu)建強大的國際品牌十分重要。

創(chuàng)新和員工素質(zhì)是企業(yè)最大挑戰(zhàn)

《經(jīng)理人》：大家都知道，中國的制造業(yè)一直在尋求轉(zhuǎn)型升級。為此，中國政府提出了“中國制造2025”戰(zhàn)略。德國也提出了“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略。但中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級面臨的挑戰(zhàn)很多。在你看來，目前中國制造業(yè)要真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級所面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？你對中國制造業(yè)領域的隱形冠軍企業(yè)在發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級方面有何期待和建議？

赫爾曼·西蒙：當前，許多在過去的二三十年獲得成功的中國企業(yè)正面臨激烈的升級挑戰(zhàn)。過去，憑借較低的成本和極具侵略性的價格，相對中等的產(chǎn)品質(zhì)量是可以接受的。創(chuàng)新并不多見，更多的是模仿?，F(xiàn)在形勢極大地改變了。隨著成本的不斷上漲，單純依賴成本和價格競爭力的時代已經(jīng)結(jié)束了。諸如越南、印度、孟加拉國等國家能以更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品。與之抗衡的唯一方法是創(chuàng)新和更好的質(zhì)量。目前中國市場存在一些根本性問題。當我建議某一家汽車零配件供應商更多地投資于產(chǎn)品研發(fā)時，他們告訴我這么做并不值得，因為創(chuàng)新產(chǎn)品很快會被中國同行模仿。這說明了知識產(chǎn)權(quán)保護的價值。中國必須強有力地保護知識產(chǎn)權(quán)，否則中國企業(yè)將永遠無法實現(xiàn)創(chuàng)新，而這是參與全球競爭不可或缺的。另一個問題是員工素質(zhì)。產(chǎn)業(yè)升級需要員工具備更強的素質(zhì)，因此對教育和培訓的投資也是當務之急。如果員工的忠誠度很低，那么這樣的投資是無法獲得回報的。中國企業(yè)需要提升員工的忠誠度，降低員工離職率。德國隱形冠軍的員工離職率低至每年2.7%，遠遠低于德國平均水平（7.3%）。在未來，想要獲取成功，創(chuàng)新和員工素質(zhì)是企業(yè)所要面對的最大挑戰(zhàn)。