“阿米巴”的中國實(shí)踐

文｜道成咨詢集團(tuán)

“阿米巴”的中國實(shí)踐

文｜道成咨詢集團(tuán)

［√］幾萬億的大農(nóng)業(yè)市場，產(chǎn)業(yè)鏈上各類型的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，規(guī)模幾十億上百億的不少，而真正有市場競爭力的不多，利潤薄如紙，企業(yè)該如何突圍？

很多農(nóng)業(yè)企業(yè)家一般都是因某一農(nóng)業(yè)產(chǎn)品發(fā)家，有的人甚至是看到哪一款產(chǎn)品暢銷利潤大，就半道出家，而在創(chuàng)業(yè)初期，賺錢養(yǎng)家是唯一目的，追求利潤的欲望旺盛，這無可厚非。

而當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，若仍把企業(yè)當(dāng)做一個賺錢的工具，這顯然是錯誤的。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展，經(jīng)營者就需要樹立更高層次的經(jīng)營理念和目的，并且把這樣的理念與員工共有，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)心源動力。

在阿米巴的經(jīng)營中，企業(yè)經(jīng)營者需要經(jīng)常思考“我們是誰”“從哪里來”“到哪里去”這三個問題來明確企業(yè)原點(diǎn)。所謂經(jīng)營原點(diǎn)是由企業(yè)“經(jīng)營理念”“使命”“愿景”“事業(yè)領(lǐng)域”等部分組成，是企業(yè)的根與魂，是企業(yè)一切行動的出發(fā)點(diǎn)。因?yàn)閺姆椒?、工具出發(fā)，往往一個方法只能解決一個問題；從原理、原則出發(fā)，則可以解決一系列的問題；而從原點(diǎn)出發(fā)，可以解決所有的問題。

責(zé)任管理：進(jìn)行組織細(xì)分，貫徹經(jīng)營者意志

當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過125人時，企業(yè)家往往再難以看清經(jīng)營的實(shí)際狀況。因此將企業(yè)由大劃小，讓每一個小單元都有量化的責(zé)權(quán)利，是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

在阿米巴經(jīng)營模式下，采用事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)管理，將直線部門劃分為一個個獨(dú)立核算的利潤中心，直接面向市場和客戶，對公司總體的經(jīng)營方針或利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)；將輔助部門劃分為費(fèi)用中心，直接面對后臺費(fèi)用的使用效率負(fù)責(zé)。讓每個部門、每個崗位都感受到切實(shí)的責(zé)任和經(jīng)營壓力，從而擁有工作的主動性。

獨(dú)立核算：導(dǎo)入內(nèi)部交易機(jī)制，傳遞市場壓力

商業(yè)信息的快速及有效是一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的先鋒保證，尤其是當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)時代，農(nóng)業(yè)企業(yè)更容易謠言或誤導(dǎo)中傷，更需要對市場走向、產(chǎn)品周期性、渠道拓展等保持靈敏度、考慮周全。

阿米巴經(jīng)營將企業(yè)劃小之后，接下來需要通過內(nèi)部交易模擬外部市場競爭狀態(tài)，讓兩個阿米巴像兩個小企業(yè)進(jìn)行有買有賣的經(jīng)營交易，讓員工參與市場實(shí)戰(zhàn)，算賬、關(guān)注成本和利潤。

構(gòu)建內(nèi)部交易機(jī)制的前提是首先要在企業(yè)中導(dǎo)入經(jīng)營會計(jì)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表輸出的是整個企業(yè)的盈虧，無法清晰每一個具體科目背后的經(jīng)營情況。打個比方，從財(cái)務(wù)報(bào)表上看，企業(yè)盈利了，但是白菜、青瓜、蘿卜這些具體科目的效益如何，很多經(jīng)營者都說不上來。錢花在哪里了，損益如何，始終不清楚。

而經(jīng)營會計(jì)報(bào)表彌補(bǔ)了這一缺陷，通過正確設(shè)置、劃分具體科目，經(jīng)營會計(jì)對每一個經(jīng)營核算單元投入多少、產(chǎn)出多少、利潤多少等進(jìn)行精確計(jì)算，并以數(shù)據(jù)的形式快速反饋，讓員工與市場和客戶零接觸，清楚哪個業(yè)務(wù)有利可圖，哪個業(yè)務(wù)徒勞無功，知道如何把錢花在刀刃上。

瀏陽河飼料在導(dǎo)入獨(dú)立核算后，首先把《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》做好。從戰(zhàn)斗層面，把營銷部門考核系統(tǒng)給更換掉。從戰(zhàn)術(shù)層面，把年度經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)變成季度目標(biāo)進(jìn)行考核。如今瀏陽河飼料每一個員工都做《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》，都明白其中奧妙。推行短短3個月，瀏陽河飼料業(yè)績增長17.5%，2年內(nèi)利潤率持續(xù)翻番。

量化分權(quán)：權(quán)責(zé)匹配，搭建員工賽馬舞臺

當(dāng)下，農(nóng)業(yè)企業(yè)除了要面對外部環(huán)境的復(fù)雜多變，還要承受需求升級、資源環(huán)境承載能力、成本高漲等的現(xiàn)實(shí)壓力。在員工逐漸轉(zhuǎn)向追求“個性、尊重、歸屬”和“創(chuàng)造”的新時代里，傳統(tǒng)的管理方式正在逐漸失效：傳統(tǒng)的流程分權(quán)容易一抓就死，一放就亂；制度規(guī)定的太細(xì)，流程太細(xì)，就容易把企業(yè)管死；流程不細(xì)，就容易管控不到位。

阿米巴經(jīng)營為解決傳統(tǒng)管理方式的弊端，依據(jù)公司的經(jīng)營計(jì)劃，通過運(yùn)用經(jīng)營會計(jì)來實(shí)現(xiàn)量化分權(quán)。在事前給予悲觀的預(yù)測，周詳?shù)挠?jì)劃，針對特定的對象，確定具體明確的績效合同，給予經(jīng)營的權(quán)利，并在全過程中進(jìn)行費(fèi)用、業(yè)績的管理；事后再進(jìn)行分析和評價(jià)。另外，還需要根據(jù)月度評價(jià)分析數(shù)字的累積值，以及企業(yè)經(jīng)營管理的PDCA循環(huán)周期，通過經(jīng)營會計(jì)來實(shí)現(xiàn)整個量化分權(quán)，從而達(dá)到解放老板，復(fù)制老板替身，培養(yǎng)經(jīng)營人才的最終目的。

金正大集團(tuán)2016年?duì)I業(yè)收入達(dá)187.25億元，銷售同比增長72%，在當(dāng)前我國化肥行業(yè)產(chǎn)能過剩、行業(yè)企業(yè)業(yè)績慘淡的背景下，呈現(xiàn)逆勢發(fā)展。這樣的業(yè)績除了金正大自身的發(fā)展外，得益于阿米巴理念，從一度電、一滴水、一張紙，到不斷完善各項(xiàng)管理制度、優(yōu)化管理措施，實(shí)施成本預(yù)算、審批、消耗多層次控制法，以量化分權(quán)不斷挖掘員工的經(jīng)營潛力，從“三人小組、農(nóng)化服務(wù)中心”建設(shè)到全員服務(wù)營銷，再到市場一線服務(wù)，整個團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出你追我趕的活力。

二元考評激勵：撬動人心，激活員工活力

人是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的核心因素，經(jīng)營企業(yè)就是在經(jīng)營人心，誰能夠抓住員工的心，誰就能搶占先機(jī)。員工既是為了“錢”而工作，同時在對企業(yè)價(jià)值觀認(rèn)同的基礎(chǔ)上，更是為了“心”而工作，所以在員工激勵上無非就是兩個方面——物質(zhì)與精神。

阿米巴經(jīng)營的理念都是以人為本，是追求員工物質(zhì)和精神雙豐收，物質(zhì)在前，精神在后。道成智聚認(rèn)為，績效考評要基于“進(jìn)步性、貢獻(xiàn)度和公平性”三維度來建立。在周期上，既要考慮短期激勵，還要考慮中期和長期激勵，在企業(yè)允許的前提下還可以和股權(quán)激勵相結(jié)合。

在互聯(lián)網(wǎng)+、共享、O2O等新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，個體崛起。農(nóng)業(yè)企業(yè)想掙脫困境或獲取更好的發(fā)展，必須要解決好“人”的問題，還應(yīng)善“借東風(fēng)”，轉(zhuǎn)換發(fā)展思路，尋找適合自己的新的農(nóng)業(yè)發(fā)展經(jīng)營之道。

【理念+算盤】組織業(yè)績評價(jià)的三大基本原則——必須全部量化