高職院校教師績效工資制度改革淺析

夏益

摘要高職院?？冃ЧべY制度改革從2010年開始施行，隨著改革的進一步推進，績效工資在調動全校教職工工作積極性、提升教學質量、吸引優(yōu)秀人才等方面發(fā)揮了越來越重要的作用，但仍然存在著不少問題。本文論述了績效工資制度改革在高職院校實施過程中存在的主要問題，并對如何完善績效工資改革制度做了初步探討。

關鍵詞高職院校 績效工資 改革

前言

績效工資改革之前，我國大部分院校執(zhí)行的是1993年國家制定的工資制度，即“身份制”工資，以職務、職稱、工作年限為核心確定教職工各項收入。我國在2006年推行了第四次工資制度改革，事業(yè)單位工資制度與機關工資制度進一步脫鉤，事業(yè)單位實行崗位績效工資制度，貫徹按勞分配與按生產要素分配結合的原則，以崗定薪，崗變新變。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分構成，績效工資是其中最復雜、最靈活的部分，也是改革的重點和難點。按照2009年國務院常務會議決定的績效工資“三步走”方案安排，從2010年起在高校全面實行績效工資改革。隨著改革的不斷推進，績效工資改革成為加強高職院校師資隊伍建設和提高辦學質量的有效手段，對提高教職工的工作積極性和主動性、提高辦學水平、穩(wěn)定教師隊伍起到了積極作用，但依然存在著不少問題，本文將從高職院?？冃ЧべY實施過程中存在的主要問題及怎樣完善績效工資改革進行探討。

1高職院校在績效工資制度改革中存在的主要問題

1.1崗位設置不清晰、聘任管理不完善

科學的崗位設置和良好的聘任管理是有效實施績效工資改革的前提，崗位設置是否合理直接影響到教職工的薪酬分配，但是目前高校普遍存在著各類崗位設置、崗位職責定位不清晰，難以實現“能進能出，能上能下”的良性聘任管理，于是崗位職稱的評定考核也難以擺脫身份管理的困境，最后導致績效工資的激勵作用大打折扣。

1.2績效考核體系不科學、考核指標不明確

建立合理準確的績效考核體系是績效工資改革的關鍵，如果缺乏科學的績效考核指標和考評方法，其考核結果就不能準確反映出被考核者的工作成績，使結果出現偏差，從而影響績效工資的分配。高職院校中有少數院校在年終實行了部門考核，但這類部門考核的結果與年終績效分配、工資調整、干部任免等并沒有很好地關聯(lián)起來，使得考核結果流于形式?？冃Э己梭w系不科學，考核指標不系統(tǒng)也導致教職工對未來前途感到茫然，不清楚自己的努力方向，看不到長遠的職業(yè)生涯發(fā)展，最終導致績效工資無法發(fā)揮應有的激勵作用。

高校教師是教育事業(yè)的奉獻者，他們的工作內容復雜，工作壓力大，需要付出高強度的腦力勞動，是辛勤的“育人者”，簡單的量化勞動結果難以體現他們工作的價值。而且由于學科性質和專業(yè)的不同，我們很難用相同的標準去衡量他們的工作。此外，高校教師的工作是一個積累的過程，可能需要較長的時間段才能看到最終的成果，如果僅僅強調短時間“量”的完成，忽視“質”的效果，反而不利于教學質量的提升。教師的工作成果是應該厚積薄發(fā)的形態(tài)，短期的績效考核可能不足以全面代表教師的教學質量，長此以往，容易導致教師喪失教學積極性和自信心。

1.3不合理的薪酬管理引發(fā)的“公平感”問題

其一是編制內人員和編制外人員的差異?，F行的事業(yè)單位內部仍然實行兩種不同的薪酬制度，按照編內和編外人員身份區(qū)別對待，福利方面也有較大差異，這在很大程度上影響了編制外人員的工作積極性和穩(wěn)定性。其二，績效工資改革使得利益分配主體之間的矛盾激化。目前我國高校是基于編制人員總數的基礎上進行績效工資核定的，但在具體實施的過程中，績效工資的分配還是按照崗位類別進行，如專技人員、管理人員和后勤人員。他們?yōu)閷W校的發(fā)展都發(fā)揮了重要作用，一些優(yōu)秀的教輔人員和管理人員在付出辛勞后沒有得到正確公允的評定，容易產生失望和不公情緒，影響后續(xù)工作的開展，這使得績效工資分配不均衡的現象更為突出。

2完善高職院?？冃ЧべY制度改革的建議與思考

2.1科學地進行崗位設置和崗位聘任

在崗位設置前需要先進行系統(tǒng)的崗位分析，根據各部門的功能，細化崗位設置，明確各崗位的定性、定量要求，如工作任務、職責情況、工作強度、任職資格等，編寫崗位說明書，按需進行科學的設置。其次要把崗位評價結果與工資體系進行科學合理的銜接，設計績效工資方案時理順崗位與工資的對應關系。結合本單位的實際情況確定各類崗位績效工資的發(fā)放標準，確定不同崗位績效工資占績效工資總額的比例，以及各個崗位之間的績效工資比例。同時對崗位聘任進行動態(tài)管理，實行競爭上崗全員聘任，打通各類教職工的發(fā)展渠道，如此才能發(fā)揮績效工資的最佳激勵作用，提高教職工對績效工資制度的滿意度以及內在公平感。

2.2構建完善的績效考核體系

首先要建立目標及分解目標。根據高教行業(yè)的特點，學校領導班子負責總體發(fā)展規(guī)劃，明確總體發(fā)展目標，包括短期目標和長期目標；明確總體目標后，逐級向下分解到各學院和部門，然后將部門目標細化、量化到各個崗位。二是目標調整。學院和部門在完成目標的過程中必然需要按照現實情況對目標進行調整及補充，然后再對調整的內容進行相應的分解。三是確定考核周期。依照高校特點，短期考核可采用學年考核與年度考核相結合的方式，學年考核可設定為一學期一次或者一學年一次，年度考核可為一年一次，并根據各類考核目標的標準設定考核周期，如科研任務可相應延長考核周期；長期考核周期可根據具體考核目標進行設置。最后是明確考核職責及方式。部門考核應采用多元化評價方式提高評價的可信度和準確度，并由上級、平級、下級和服務對象進行多方位評價，個人考核以自評及部門評價為主。

同時，要建立以分類為基礎的多層次績效考核指標。對于教學專技崗位應以量化考核為主，結合定性分析指標，在保證基本工作量的情況下要更注重質量。量化的考核指標可根據每一級崗位劃分不同的層次，每個層次再根據二級學院的專業(yè)教學特點劃分為教學為主的，科研為主的，或教學與科研并重的，但各部分所占比例需進行事前確認。每位教師可以按照自身特點及發(fā)展方向選擇對應的考核指標。對非教學專技崗位和一般管理崗的考核指標，以定性為主，但也應該有定量的考核指標，盡量細化崗位職責，以工作責任、工作風險和工作貢獻為依據進行系統(tǒng)評價，以體現績效考核結果的相對公正性，從而不斷提高管理水平。

2.3協(xié)調不同利益群體的關系，發(fā)揮二級學院和部門的積極作用

教學人員和非教學人員都是高職院校發(fā)展過程中十分重要的一部分，任何一支隊伍的不穩(wěn)定都會影響到學校的和諧發(fā)展。在效益與公平兼顧的基礎上，績效分配改革要適度傾向關鍵崗位和一線崗位，重實績重貢獻。在學校里，教學科研人員的待遇固然應該優(yōu)先保障，但也不能忽視非教學人員的待遇，需保障各類群體應有的權益，使各類人員的收入差距在合理范圍內，促進各類人員共同發(fā)展。另一方面，進一步加強與二級學院和部門的溝通，發(fā)揮他們的積極作用，共同推進績效工資改革。績效工資改革與每個教職工的利益切身相關，應該深入教職工廣泛宣傳績效工資理念，轉變他們原有的工資觀念，爭取得到大多數教職工的認可。只有充分重視教職工的合理反饋意見，讓教職工廣泛參與到績效改革過程中來，制度的實施才能得到大多數人的認可。

2.4建立健全配套的人事管理制度

人事管理制度是個統(tǒng)一的整體，績效工資制度改革作為人事制度改革的一部分，必須做到積極穩(wěn)妥，要努力健全和完善與績效工資改革相配套的人事管理制度，使人事制度各部分互相融合、互相完善，在此基礎上不斷調整和改進績效工資分配辦法。只有合理的績效分配制度才能充分調動全校教職工的積極性和創(chuàng)造性，使得績效工資制度充滿活力，使人事制度更為完整協(xié)調，從而更好地促進學校的穩(wěn)定和發(fā)展。

3結束語

高職院?？冃ЧべY制度改革雖然存在著一些困難和阻力，但是只要我們正視、重視這些問題并積極采取相應的措施，相信我們一定能夠找到符合本校實際的更好發(fā)揮績效工資作用的方法。