蔻馳三年變陣從“去LOGO”到多品牌集團

文/蓋虹達

蔻馳三年變陣從“去LOGO”到多品牌集團

文/蓋虹達

如果一切順利，蔻馳未來的財報中將會再次出現(xiàn)新的品牌。繼2015年將斯圖爾特·韋茨曼（StuartWeitz-man）納入囊中以后，今年5月8日蔻馳宣布提交了以24億美元的價格收購凱特·絲蓓(Kate Spade）的計劃。

隨著收購事項的推進，蔻馳已經(jīng)不只是一個品牌的概念，而正成為一個多品牌的集團，通過收購斯圖爾特·韋茨曼以及對凱特·絲蓓提起收購計劃，蔻馳正在業(yè)務條線上進行擴張，通過收購品牌對更多類型消費人群實現(xiàn)覆蓋。

這一切始于2014年。面對業(yè)績下滑，蔻馳在當年六月份披露了一項全面性的長期策略規(guī)劃以重振業(yè)務，同時提出新的蔻馳品牌發(fā)展戰(zhàn)略書，以實現(xiàn)業(yè)務增長及保持行業(yè)領先地位。

決定大筆投入轉型，對于一家處于行業(yè)低迷期的上市公司而言，除了利潤指標的壓力，還要努力保證股權分紅。決策顯然更需要勇氣，足見蔻馳意識到改變的緊迫性。

收購需要消化。蔻馳在2017財年第三季度業(yè)績報告中提到，公司繼續(xù)預期2017財政年度的銷售收入將錄得低單位數(shù)的增長。顯然，這場品牌轉化的旅程還遠沒有結束。

轉型

與許多國際品牌類似，蔻馳一開始通過代理商渠道進入中國，直到2009年收回中國代理權，此后蔻馳進入快速增長階段。

然而，蔻馳在全球的品牌投入腳步落后于快速擴張速度。這一點在北美市場尤其明顯——規(guī)?？焖贁U張中，其眾多工廠直銷店通常有零售全價10～50%的折扣，由此帶來的后果就是蔻馳品牌的價值不斷下降，其北美市場銷售額過去數(shù)年中的表現(xiàn)一直低于全球平均水平，甚至抵消了全球增長。

變革源于增長的壓力。

2014年10月，蔻馳財報顯示，其美國市場整體銷售額同比下滑19%，當時北美市場占到蔻馳整體業(yè)務的70%。

2015財年第一季度,蔻馳中國銷售額增長10%，并沒有維持整個2014財年的25%高速增長。對于蔻馳來說，享受了過去數(shù)年經(jīng)濟、人口紅利后的可持續(xù)的增長正成為新的挑戰(zhàn)。

“中國的零售環(huán)境越來越復雜，消費者選擇也越來越多?！鞭ⅠY品牌大中華區(qū)總裁楊葆焱（YANNBOZEC）說。過去十年間，蔻馳一直定義為“唾手可得的奢華”，而且擴張速度遠大于品牌投入力度，而現(xiàn)在轉型到“Modern Luxury(現(xiàn)代奢華)”的生活方式品牌背后或許正是蔻馳意識到問題所在做出的決定。

在新的定位下，無論是蔻馳的門店、營銷還是產(chǎn)品、團隊，都需要重新設計和推進。

2014年，蔻馳宣布品牌“轉化”，這從2013年下半年就有跡可尋——原羅意威（Loewe）創(chuàng)意總監(jiān)斯圖爾特·維佛斯（Stuart Vevers）于2013年9月正式入主COACH，擔任執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)，他帶領蔻馳在2014年2月份首登紐約時裝周，其發(fā)布的加盟后的首個設計系列獲得一致好評。蔻馳首席執(zhí)行官維克托·路易斯（Victor Luis）稱，斯圖爾特·維佛斯為品牌的創(chuàng)意方向所帶來的貢獻已經(jīng)卓顯成效。

蔻馳官方公布了四個發(fā)展戰(zhàn)略，首先將轉化品牌定位實現(xiàn)北美及全球市場的增長；其次把握全球機遇，實現(xiàn)國際業(yè)務的增長；三是發(fā)展男士配飾及其他生活方式類產(chǎn)品品類；最后還強調要抓緊數(shù)字領域不斷增長的業(yè)務發(fā)展?jié)摿?。其中，重新設定業(yè)務的主要投資有三部分，一是增加大約5千萬美元的營銷費用，一半用于2015財年，另一半用于2016財年；二是到2017財年為止，花費大約5．7億美元，用于重新布置門店；此外，2014和2015財年花費2．5～3億美元，用于重組和轉型。

不過真正的重組轉型成本比預期更高。

2015年1月6日，蔻馳宣布已就收購女士奢華鞋履設計及制造商斯圖爾特·韋茨曼控股（StuartWeitz-manHoldingsLLC）與私募股權公司SycamorePartners簽署正式協(xié)議，首期支付的現(xiàn)金款項為5．30億美元。

對蔻馳來說，這筆收購款與其2014財年中國區(qū)銷售額幾乎持平，其2014財年在中國的銷售額為5．45億美元。

斯圖爾特·韋茨曼的產(chǎn)品目前透過遍布全球的精品專門店及百貨公司，以及位于美國及歐洲的直營店發(fā)售。截至2014年9月30日的十二個月，斯圖爾特·韋茨曼錄得銷售凈額約3億美元。

下一步

“品牌的轉化并沒有外界想象中那么困難，我在COACH已經(jīng)9年了，我的感覺是‘Coach is back’?！睏钶犰驼f。他從2014年7月開始正式出任蔻馳品牌大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，可謂是見證了蔻馳品牌轉化在中國的每一步?！斑@是一個旅程，永遠不會結束?！?/p>

距離上一次收購兩年之后，蔻馳再次宣布收購事項，且價格更高。今年5月8日，蔻馳宣布提交了以24億美元的總價收購凱特·絲蓓的計劃。

蔻馳首席執(zhí)行官維克托·路易斯表示，凱特·絲蓓具備真正獨特和差異化的品牌定位、豐富的生活方式類產(chǎn)品組合。在千禧一代消費者中知名度較高，能彌補蔻馳偏向熟齡消費者的不足。此次收購成功后，蔻馳將幫助凱特·絲蓓更好的打開中國市場，目前凱特·絲蓓的中國門店數(shù)量為30多家。

目前這一收購尚在進程中，楊葆焱坦言，還無法評價多品牌在中國市場的差異化發(fā)展。

蔻馳正在成為一個多品牌的大型時尚集團，但可以肯定的是每一個品牌都會保持自己市場個性，每個品牌店都不會看到集團其他品牌的鞋和包包，除了職能部門的共享，每個品牌都會擁有獨立的分銷策略和渠道拓展。楊葆焱說，“當然互相之間也會共享經(jīng)驗和技能，COACH可以從StuartWeitzman的鞋履制造經(jīng)驗中尋求靈感，StuartWeitzman推出包包也會獲得來自COACH的建議?！?/p>

具體到蔻馳品牌的業(yè)務發(fā)展，除了繼續(xù)在設計上發(fā)力，蔻馳提出在全球范圍改造門店，越來越多的店將展示新的“現(xiàn)代奢華”風格，整個改造過程將持續(xù)3～5年。

截至2017財年第三季度（即截止到2017年4月1日止），蔻馳在大中華區(qū)（包括內地、香港和澳門）共擁有197家門店，在中國內地共擁有176家門店，其中約有超過90家（即超過50%）門店已經(jīng)以現(xiàn)代奢華零售概念呈現(xiàn)?！斑@50%的門店覆蓋了超過70%的消費者。”楊葆焱說，除了一二線城市的調整，從重要城市往下延伸，在除了北上廣深和省會城市以外，三線城市將成為下一步布局的重點。

蔻馳創(chuàng)立至今已經(jīng)七十六年，這在動輒上百年歷史的高端時尚界并不算什么，但對于一個主打代奢華概念的品牌來講，從單一品牌到集團作戰(zhàn)，蔻馳的時代才剛剛開啟。