新思維、新戰(zhàn)略：出版企業(yè)推進知識服務(wù)的對策探析

范周++熊海峰

【摘 要】近年來，隨著移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算等新一代信息技術(shù)在出版領(lǐng)域的深層次應(yīng)用，出版業(yè)正進行著一次從內(nèi)容、產(chǎn)品到模式、業(yè)態(tài)的全方位創(chuàng)新。其中，基于數(shù)字與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的知識服務(wù)成為出版業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要方向。然而，面對快速興起的知識服務(wù)發(fā)展浪潮，傳統(tǒng)出版企業(yè)該如何進入知識服務(wù)領(lǐng)域，需要從哪些方面展開布局？這些都是亟須探討的問題。文章從闡述知識服務(wù)的四大基本特征出發(fā)，認(rèn)為傳統(tǒng)出版企業(yè)推進知識服務(wù)，應(yīng)該盡快樹立用戶、平臺、全鏈與長板四種思維，從資源、定位、產(chǎn)品、模式和管理等五個維度做好戰(zhàn)略安排。

【關(guān) 鍵 詞】出版；知識服務(wù)；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

【作者單位】范周，中國傳媒大學(xué)經(jīng)管學(xué)部；熊海峰，中國傳媒大學(xué)經(jīng)管學(xué)部文化發(fā)展研究院。

從竹簡絹帛手抄書寫，到紙張雕版印刷，再到今天的移動終端數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化出版，媒介與技術(shù)的發(fā)展，推動著出版行業(yè)的不斷革新與進步。在信息時代以前，傳統(tǒng)出版由于受到物質(zhì)載體與編輯技術(shù)的雙重桎梏，難以實現(xiàn)低成本大規(guī)模的定制化服務(wù)，只能通過大量復(fù)制來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與數(shù)字化的應(yīng)用，打破了地域時空和物質(zhì)載體對出版內(nèi)容的束縛，催生了更有效率與效益的知識服務(wù)。從全球范圍來看，早在20世紀(jì)末，歐美國家一些有遠(yuǎn)見的大型出版社，如Springer-Verlag、Thomson Reuters、Elsevier等，就借勢數(shù)字化浪潮，將傳統(tǒng)的出版資源與新興信息技術(shù)融合，向知識服務(wù)商進軍。在國內(nèi)，中國出版集團、商務(wù)印書館、廣西師范大學(xué)出版社等也積極向知識服務(wù)商轉(zhuǎn)型升級。

一、知識服務(wù)的四大基本特征

傳統(tǒng)出版業(yè)是基于紙質(zhì)媒介，遵循著編、印、發(fā)三大主要環(huán)節(jié)的出版形態(tài)。而知識服務(wù)是伴隨著新一代信息技術(shù)出現(xiàn)的，是建立在數(shù)字與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的新興服務(wù)形態(tài)。其核心是依托龐大的擁有版權(quán)（或版權(quán)經(jīng)營權(quán)）的知識數(shù)據(jù)庫，創(chuàng)新運用數(shù)據(jù)挖掘、語義分析、人工智能等多種技術(shù)以及數(shù)字化接收終端，通過雙向互動的方式，為用戶提供多樣化、定制化的集成知識或解決方案。相對于傳統(tǒng)出版，知識服務(wù)具有以下四個方面的鮮明特征。

第一，在技術(shù)基礎(chǔ)上，知識服務(wù)的核心是數(shù)字與網(wǎng)絡(luò)等新一代信息技術(shù)。

數(shù)字技術(shù)促進了內(nèi)容的融合，將文本、圖片、音頻、圖像等多種格式內(nèi)容轉(zhuǎn)變成比特流，使知識價值無需物化即可實現(xiàn)；同時，數(shù)字技術(shù)也推動了內(nèi)容數(shù)據(jù)庫和數(shù)字化終端的產(chǎn)生，使海量存儲、按需調(diào)用、自由編輯，以及低成本個性化的傳播成為可能。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，又讓內(nèi)容傳播不再受到空間域界和時間跨度的制約，特別是隨著高速、移動、安全、泛在的新一代信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，移動智能終端、手機網(wǎng)上支付、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等支撐技術(shù)的發(fā)展，更是為知識服務(wù)提供了更廣闊與更優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)平臺。

第二，在服務(wù)導(dǎo)向上，知識服務(wù)的核心是個性化、定制化的服務(wù)。

傳統(tǒng)出版由于受到技術(shù)與成本的制約，只能采取大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模復(fù)制、大規(guī)模銷售的服務(wù)方式。在信息時代，出版機構(gòu)可以在數(shù)字與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下，根據(jù)用戶的個性化需求，依托龐大的內(nèi)容數(shù)據(jù)庫，通過語義分析與知識重組，為用戶提供專門化、定制化的服務(wù)。例如全球最大的醫(yī)學(xué)與科技文獻(xiàn)出版商Elsevier在建設(shè)Science Direct全文數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，推出了超級醫(yī)學(xué)資源平臺Elsevier ClinicalKey，該平臺依托Elsevier的龐大數(shù)據(jù)庫及第三方權(quán)威醫(yī)學(xué)資源，通過采用全新的醫(yī)學(xué)分類系統(tǒng)設(shè)計與最新的語義檢索技術(shù)，可以幫助用戶以盡量短的時間、盡量簡潔的方式找到自己需要的深層次知識信息。

第三，在核心產(chǎn)品上，知識服務(wù)的目標(biāo)是提供知識解決方案。

知識是人類從各種途徑中獲得并經(jīng)過總結(jié)與提煉的系統(tǒng)認(rèn)識，其根本目的是幫助人們把握規(guī)律，更好地解決問題。知識服務(wù)不應(yīng)是簡單的出圖書、做雜志、播聲音的概念，而是關(guān)心并致力于為用戶找到問題的解決方案。這不僅考驗著出版人的選題策劃能力、編輯出版能力，更考驗著出版人對用戶需求的理解能力、知識的解構(gòu)與重組能力，以及數(shù)據(jù)挖掘與定制化服務(wù)的創(chuàng)新能力。這其實也是傳統(tǒng)出版轉(zhuǎn)型的最大難點，出版轉(zhuǎn)型首先是出版人的轉(zhuǎn)型，但這是不容易做到的。

第四，在商業(yè)模式上，知識服務(wù)的重心是對流量的經(jīng)營。

進入數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化時代，人們的知識消費習(xí)慣已悄然改變，除了部分人追求紙質(zhì)閱讀的質(zhì)感，很多讀者選擇新的閱讀形式。據(jù)統(tǒng)計，2015年我國成年國民數(shù)字化閱讀方式的接觸率達(dá)到64%，在付費方式上，圖書購買與付費下載正在減少，更多人通過點播、訂閱、打賞等付費形式享受流量服務(wù)。特別是隨著以5G為代表的廣域覆蓋、極速下載、智能互聯(lián)的流媒體時代到來，以及手機網(wǎng)上支付用戶的快速增加[1]，傳統(tǒng)依靠發(fā)行碼洋、拷貝數(shù)量的規(guī)模經(jīng)濟將逐漸轉(zhuǎn)向依靠流量的效率經(jīng)濟。其實這也是新興出版機構(gòu)或平臺的生存之道，如近年來崛起的喜馬拉雅FM、天行聽書、懶人聽書等，主要就是通過會員付費或者點播付費的方式實現(xiàn)服務(wù)收益。

二、出版企業(yè)的四大思維轉(zhuǎn)型

正如哈耶克所言：“在社會進步的進程中，沒有什么是必然的，使其成為必然的，是思想?！痹谙蛑R服務(wù)轉(zhuǎn)型升級的過程中，出版企業(yè)首先應(yīng)做的是解放思想，推動思維轉(zhuǎn)型。要從傳統(tǒng)的生產(chǎn)思維轉(zhuǎn)向用戶思維，從島式思維轉(zhuǎn)向平臺思維，從點狀思維轉(zhuǎn)向全鏈思維，從短板思維轉(zhuǎn)向長板思維。要充分利用出版企業(yè)多年積累的海量高品質(zhì)內(nèi)容資源，構(gòu)建起以用戶為導(dǎo)向的數(shù)字化知識服務(wù)體系，為用戶提供優(yōu)質(zhì)與便利的知識服務(wù)。

第一，用戶思維。

在傳統(tǒng)出版的產(chǎn)業(yè)鏈條中，出版社上游是原創(chuàng)作者，下游是書店等銷售機構(gòu)，體現(xiàn)的是作者中心制或者編輯中心制，與讀者的距離較遠(yuǎn)。然而，知識的特性決定了在知識服務(wù)的過程中，知識的創(chuàng)造、傳遞或共享依賴于服務(wù)雙方的溝通與交流 ，是一個持續(xù)交互的過程[2]。知識服務(wù)需要打破傳統(tǒng)的由作者、出版機構(gòu)、印刷廠、物流公司、分銷商、零售商等組成的出版產(chǎn)業(yè)鏈條，直接面對用戶，通過網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)平臺或社群互動收集反饋數(shù)據(jù)，掌握用戶的需求與喜好。例如廣西師范大學(xué)出版社為了推動企業(yè)向知識服務(wù)商轉(zhuǎn)型，2015年組建了基于O2O模式主要服務(wù)于讀書會和讀書人的知更社區(qū)，希望通過社區(qū)的構(gòu)建，讓出版社更直接與深入地了解讀者的需求。用戶思維看似簡單，但在我國出版體制下，貫徹起來并不容易。一是我國出版社準(zhǔn)入資格依靠國家審批，多年來全國出版社維持在580個左右，缺少創(chuàng)新激勵與末位淘汰機制。二是當(dāng)前很多出版都是作者支付出書成本并承諾回購一定冊數(shù)，出版社負(fù)責(zé)編輯校對、排版印刷即可。出版社不需要承擔(dān)市場風(fēng)險，因此也形成了出版慣性與思維惰性。

第二，平臺思維。

目前出版企業(yè)大都是島式思維，相對封閉。互聯(lián)網(wǎng)時代開放共享的精神與知識服務(wù)的發(fā)展特性，客觀上要求出版企業(yè)積極構(gòu)建一個生態(tài)型知識服務(wù)平臺，需要利用企業(yè)自身優(yōu)勢并協(xié)同和整合最廣泛的外部資源（用戶、作者、書店等），打造一個眾多利益相關(guān)者共同創(chuàng)造和分享價值的有機生態(tài)系統(tǒng)，建立適合知識服務(wù)發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)圈和利益共同體。過去出版機構(gòu)的內(nèi)容生產(chǎn)主要依靠專業(yè)精英，但在網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)通過智慧眾包、集成創(chuàng)新等形式，匯集“認(rèn)知盈余”[3]，就可能產(chǎn)生巨大的知識創(chuàng)新與服務(wù)效應(yīng)。例如加拿大人Allen Lau和Ivan Yuen創(chuàng)立的Wattpad，主要通過提供“免費創(chuàng)作、免費閱讀、免費分享”的在線電子出版平臺，支持知名作家或愛好者在上面發(fā)布故事、小說以及詩歌等。在國內(nèi)，知乎、果殼網(wǎng)、糗事百科、豆瓣等也主要是基于平臺建設(shè)，通過聚集眾智而誕生的新型知識服務(wù)機構(gòu)。

第三，全鏈思維。

文化產(chǎn)業(yè)的融合性和衍生性，是其發(fā)展的根本優(yōu)勢，即一次生產(chǎn)，多次應(yīng)用，多渠道實現(xiàn)文化與創(chuàng)意的價值。作為文化產(chǎn)業(yè)的子類，知識服務(wù)也需要遵循文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，以客戶需求為導(dǎo)向，通過全產(chǎn)業(yè)鏈拓展、全方位運營，發(fā)揮知識的最大效用。一是要通過數(shù)據(jù)庫技術(shù)，將知識內(nèi)容進行多樣化的挖掘，形成針對不同用戶的不同服務(wù)產(chǎn)品。二是要圍繞出版內(nèi)容與IP，擴展多元服務(wù)，從出版業(yè)務(wù)向動漫、網(wǎng)游、影視、數(shù)字終端、文化體驗等多種業(yè)態(tài)延伸。在這方面，互聯(lián)網(wǎng)出版企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了前面，例如由騰訊文學(xué)和盛大文學(xué)強強聯(lián)合成立的閱文集團，正致力打造集網(wǎng)絡(luò)文學(xué)、運營平臺、圖書出版與衍生開發(fā)（影視、動漫、周邊等）等環(huán)節(jié)于一體的全文學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈，當(dāng)前已積累了原創(chuàng)文學(xué)作品近1000萬部，創(chuàng)作人數(shù)近400萬，誕生了《步步驚心》《致青春》《鬼吹燈》等市場火爆的熱門IP 和系列衍生產(chǎn)品。

第四，長板思維。

互聯(lián)網(wǎng)時代是一個開放、共享的時代，傳統(tǒng)出版企業(yè)在推進知識服務(wù)時，亟須改變傳統(tǒng)的短板思維，即認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的極限取決于短板的高度。事實上，傳統(tǒng)出版企業(yè)的許多短板是難以在短時間內(nèi)改善的。因此，出版企業(yè)需要樹立長板思維，即“眼睛向外看”，強化資源整合，利用別人的長板補足自身的短板。具體而言，出版企業(yè)通常具有海量的優(yōu)質(zhì)出版資源，但缺乏數(shù)字核心技術(shù)以及對用戶需求的及時把握，存在內(nèi)容與技術(shù)的割裂。出版企業(yè)可以用內(nèi)容資源與文獻(xiàn)集成商或者數(shù)據(jù)庫服務(wù)商合作，推動跨界協(xié)同共贏。例如日本大型出版社與索尼公司共同組成電子圖書服務(wù)公司，我國出版機構(gòu)與方正、知網(wǎng)以及智能終端生產(chǎn)商合作等。

三、出版企業(yè)推進知識服務(wù)的五大關(guān)鍵要素

轉(zhuǎn)變思維是傳統(tǒng)出版企業(yè)推進知識服務(wù)的第一步，但要落實到實踐中，還需要進一步制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的核心和關(guān)鍵是什么？不同的管理學(xué)派有不同的認(rèn)識。如麥肯錫是組織學(xué)派的代表，7S理論是其戰(zhàn)略咨詢的基礎(chǔ)；邁克·波特是競爭學(xué)派的代表，鉆石理論是其戰(zhàn)略咨詢的基礎(chǔ)。綜合借鑒以上理論，從當(dāng)前我國出版企業(yè)的情況來看，重點是要從以下五個維度進行思考與布局。

第一，盤存企業(yè)資源。

知識服務(wù)不是傳統(tǒng)的書報刊編輯方式，而是將龐大的資源進行深度挖掘、發(fā)現(xiàn)和組織，這需要出版業(yè)橫向、縱向聚集梳理各類資源，形成強大智力支撐的內(nèi)容和知識[4]。對于傳統(tǒng)出版機構(gòu)而言，推動知識服務(wù)首先要盤存自己的顯性與隱性資源。一是內(nèi)容資源，這是出版企業(yè)進軍知識服務(wù)的基本前提，沒有內(nèi)容儲備，提供知識服務(wù)將是無米之炊。例如Elsevier ClinicalKey 能開展知識服務(wù)，與其擁有龐大的知識庫是分不開的，其擁有7000名期刊編輯，每年出版2000本期刊和2200種新書，并擁有17000種在庫圖書。二是要有一批具有較好數(shù)字素養(yǎng)的編輯策劃人員。區(qū)別于傳統(tǒng)的印刷讀寫能力，數(shù)字素養(yǎng)主要包括獲取、理解與整合數(shù)字信息的能力，例如網(wǎng)絡(luò)搜索、超文本閱讀、數(shù)字信息批判與整合等。三是要有支持轉(zhuǎn)型升級的資本儲備。建設(shè)內(nèi)容數(shù)據(jù)庫、培訓(xùn)或招攬科技人才都需要大量資金，如果沒有足夠的儲備或其他來源渠道，知識服務(wù)業(yè)務(wù)將難以開展。因此，充足的資源是出版企業(yè)向知識服務(wù)進軍的基礎(chǔ)條件，如果不考慮現(xiàn)實能力而貿(mào)然跟風(fēng)，很可能欲速則不達(dá)。

第二，明確戰(zhàn)略定位。

所謂定位，就是要讓企業(yè)在預(yù)期客戶頭腦中占據(jù)一個真正有價值的位置，使企業(yè)（品牌）成為某個品類或某種特性的代表。對于傳統(tǒng)出版企業(yè)而言，明確知識服務(wù)的戰(zhàn)略定位，不僅要立旗幟、定方向，還要表態(tài)度、下決心。從國外經(jīng)驗來看，服務(wù)定位不能面面俱到，必須聚焦到某一細(xì)分行業(yè)，力求極致，才能形成全國乃至全球影響力。例如Elsevier聚焦醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，定位是向全球科技和學(xué)術(shù)群體提供權(quán)威醫(yī)學(xué)信息服務(wù)的出版集團；Thomson Reuters聚焦商務(wù)領(lǐng)域，定位是致力于為商務(wù)及專業(yè)人士提供高效解決方案的智能信息服務(wù)商。從國內(nèi)來看，不少企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)與媒介融合的背景，制定了新的定位，如南方報業(yè)傳媒集團提出打造全媒體信息服務(wù)商，時代出版?zhèn)髅郊瘓F提出打造多媒體數(shù)字出版服務(wù)商，萬方數(shù)據(jù)公司提出打造綜合信息內(nèi)容服務(wù)提供商。但總體而言，我國當(dāng)前出版企業(yè)的定位，大都還停留在出版社、出版機構(gòu)等方面，旗幟鮮明定位于知識服務(wù)的企業(yè)還非常少。

第三，設(shè)計服務(wù)產(chǎn)品。

出版企業(yè)推進知識服務(wù)，最終還是要落實到產(chǎn)品（解決方案）上。只有以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為突破口，才能征服用戶，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。雖然當(dāng)前國內(nèi)已經(jīng)有一些出版企業(yè)構(gòu)建了知識服務(wù)平臺或產(chǎn)品，例如石油工業(yè)出版社推出了“石油百科”智能知識互動服務(wù)平臺，科學(xué)出版社構(gòu)建了知識服務(wù)云平臺系統(tǒng)，但整體來看，這些更多是一種試驗性、公益性的服務(wù)產(chǎn)品，缺少清晰的營利模式，效果不是非常好。而反觀一些新興的知識信息服務(wù)機構(gòu)，如北京字節(jié)跳動科技有限公司開發(fā)的今日頭條（APP）就取得了巨大成功。作為一款基于數(shù)據(jù)挖掘，為用戶推薦有價值、個性化的知識內(nèi)容與信息的應(yīng)用軟件，截至2016年10月底，該APP激活用戶數(shù)已經(jīng)超過6億，日均活躍用戶數(shù)超過6600萬，這無疑是一個經(jīng)典的示范樣板。

第四，創(chuàng)新商業(yè)模式。

簡而言之，商業(yè)模式就是企業(yè)通過什么途徑或方式來營利。在印刷工業(yè)時代，出版企業(yè)以作者和編輯為中心，組織生產(chǎn)內(nèi)容，然后通過大規(guī)模復(fù)制和銷售，實現(xiàn)出版收益。但這種模式在數(shù)字與互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著人們知識消費習(xí)慣的改變，遭遇到了極大挑戰(zhàn)，并演化出一些新的商業(yè)模式。一是會員付費模式，服務(wù)商采用雙向互動技術(shù)，設(shè)計產(chǎn)品吸引用戶成為會員，然后根據(jù)服務(wù)情況收取費用，如中國知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫。二是點播付費模式，服務(wù)商提供模塊化或定制化的服務(wù)產(chǎn)品，用戶進行點播，并按點播頻次付費，如喜馬拉雅FM、荔枝FM。三是打賞付費模式，用戶評估服務(wù)商提供產(chǎn)品的價值，然后根據(jù)判斷與喜好打賞，如鳳姐在微信發(fā)布的一篇文章被打賞近20萬元。四是互動咨詢模式，用戶向知識服務(wù)平臺提出需求，知識平臺提供定制化的解決方案，然后用戶為服務(wù)付費，如“得到”等一些付費知識問答平臺就是這樣進行操作。對于傳統(tǒng)出版業(yè)而言，清晰自身的商業(yè)模式，是其推進知識服務(wù)與實現(xiàn)可持續(xù)運營的關(guān)鍵。

第五，優(yōu)化經(jīng)營管理。

管理的目的是提升效率。從管理演變的歷史來看，經(jīng)過科學(xué)管理階段、行政組織管理階段，當(dāng)前社會已進入到人力資源管理階段，其核心關(guān)注的是個人效率最大化的問題。事實上，對于知識服務(wù)企業(yè)而言，人的問題是最根本的問題，只有員工在思維上不斷更新，在專業(yè)素養(yǎng)上不斷強化，在服務(wù)技能上不斷提升，知識服務(wù)才可能健康可持續(xù)發(fā)展。雖然從2008年開始，原新聞出版總署就啟動了全國出版社轉(zhuǎn)企改制工作，成立了系列大型出版集團，但由于文化產(chǎn)業(yè)的特殊屬性，改制后企業(yè)的人事管理權(quán)仍保留在上級主管部門，企業(yè)發(fā)展與管理難免出現(xiàn)掣肘。同時，當(dāng)前還很少有企業(yè)針對知識服務(wù)制定考核指標(biāo)和激勵機制，這也影響了員工的積極性。因此，如何突破體制機制的束縛，優(yōu)化經(jīng)營管理，是傳統(tǒng)出版企業(yè)進一步推動知識服務(wù)必須高度關(guān)注的問題。

四、結(jié)語

縱觀我國出版企業(yè)推進知識服務(wù)的進程，可謂是起了個大早、趕了個晚集。21世紀(jì)初就有學(xué)者研究和企業(yè)探索，但到了今天，仍缺少旗幟性與樣板性企業(yè)。這一方面說明知識服務(wù)的發(fā)展，與信息技術(shù)的進步和人們消費習(xí)慣的變遷密切相關(guān)，另一方面也說明推進知識服務(wù)并不是一件容易的事情。當(dāng)前，知識服務(wù)的風(fēng)口已然開啟，機遇正在眼前，每個出版企業(yè)都有責(zé)任勇當(dāng)先鋒，打造樣板，積極促進出版業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，為人們提供更多的知識福祉。

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