“編外銷售”養(yǎng)成記

白洋

何總做家電代理十多年，品牌架構(gòu)優(yōu)勢(shì)非常明顯，均為德系品牌，主打原裝進(jìn)口，鎖定高端用戶群。公司業(yè)務(wù)人員也不多，十多年下來(lái)業(yè)務(wù)人員只有十幾名，規(guī)模也并不大，年銷售額3000多萬(wàn)元，生意做得有滋有味，幾乎覆蓋本地超過(guò)50%的高端客群。在業(yè)務(wù)人員并不充裕的情況下，如何開展市場(chǎng)銷售，推廣自己的品牌和產(chǎn)品，何總在公司本身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之外，有一支更為強(qiáng)大的“編外銷售隊(duì)伍”。

案例背景

最初，何總代理品類以熱水、凈水為主，在引進(jìn)新風(fēng)產(chǎn)品之后，形成空氣能、采暖爐、中央凈水和新風(fēng)的系統(tǒng)集成方案提供者，所有產(chǎn)品均為德國(guó)品牌，通過(guò)“原裝進(jìn)口”鎖定高端用戶，徹底完成公司的定位。

最初，和其他傳統(tǒng)家電代理一樣，何總在本地市場(chǎng)以終端賣場(chǎng)為主，并且在本地進(jìn)駐了52家賣場(chǎng)門店，但隨著公司定位的改變。渠道也發(fā)生著變化。對(duì)于終端賣場(chǎng)來(lái)講，依然以大眾消費(fèi)群為主要客流，與何總定位高端客群并不完全吻合，在完成公司轉(zhuǎn)型定位之后，何總逐漸撤出終端賣場(chǎng)，目前只保留了一家地標(biāo)性賣場(chǎng)專柜。

撤出的同時(shí)，何總在本地開設(shè)了3家自有體驗(yàn)店，進(jìn)行產(chǎn)品的全線陳列。

而在這之后，公司銷售直線攀升。一般來(lái)講，銷售攀升意味著銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)提升，但在何總公司則不然，有很大一部分的銷售來(lái)自當(dāng)?shù)厮姽と?，這些幾百名一線工人為何總公司帶來(lái)非?？捎^的收益，使其在公司銷售人員并不多的情況下，有效占領(lǐng)了當(dāng)?shù)爻^(guò)50%的高端市場(chǎng)?！八姽ぶ摇惫Σ豢蓻](méi)。

原因探尋

無(wú)論是現(xiàn)階段的自營(yíng)門店還是過(guò)去的終端進(jìn)駐時(shí)期，產(chǎn)品的安裝和售后服務(wù)一直由何總公司自己承擔(dān)。一方面是出于安裝類產(chǎn)品的屬性；另一方面，是出于定位的考慮，高端用戶群的“高端”，不僅體現(xiàn)在品牌、產(chǎn)品和零售價(jià)格，更重要的是服務(wù)的“高端”，通過(guò)強(qiáng)化服務(wù)，是吸引新老客戶的一種有效方式。

對(duì)于自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，何總做了詳細(xì)的分析，與一般成熟產(chǎn)品所不同，到賣場(chǎng)購(gòu)買的客戶一般是是家庭裝修完畢之后再挑選家電，屬于“后置”客群；而自己所經(jīng)營(yíng)的熱水、凈水、新風(fēng)產(chǎn)品，屬于“前置”產(chǎn)品，即在裝修之前、或者與家裝同步進(jìn)行。在這個(gè)環(huán)節(jié)，所有業(yè)主必須與家裝設(shè)計(jì)師和水電工人打交道，并且會(huì)給予對(duì)方充分的信任。這樣，水電工人等于掌握了產(chǎn)品銷售的第一手資源，這個(gè)人群如果能夠?yàn)榧核?，將是一股非常?qiáng)大的銷售力量。基于此，從四年前開始，何總開始打造自己的“水電工之家”，開始招募大批水電工人到自己的體驗(yàn)店，參觀門店、了解品牌、推薦產(chǎn)品。

實(shí)施階段

怎樣吸引對(duì)方到店？

1、 會(huì)員。

何總將水電工吸納成為自己的會(huì)員，成立了“水電工之家”。會(huì)員可以免費(fèi)到門店休息，喝茶。良好的環(huán)境、凈水、茶點(diǎn)、水果可以隨便取用。同時(shí)，會(huì)員還可以取用馬甲、電轉(zhuǎn)、螺絲、扳手等作業(yè)工具。前提是以舊換新，保證自己確實(shí)有工具換新需求。“當(dāng)然如果真有需求，也可以網(wǎng)開一面”。何總強(qiáng)調(diào)制度的靈活性。

2、 工資。

吸引水電工人到門店還有一項(xiàng)最直接的方法，即發(fā)工資。

水電工參加門店培訓(xùn)，內(nèi)容圍繞德國(guó)品牌、原裝產(chǎn)品、銷售提成三部分展開，盡管是為自己增加收入，但依然有很多水電工人為了趕工而拒絕到門店。為了解決這個(gè)問(wèn)題，何總給對(duì)方“發(fā)工資”，為前來(lái)參加培訓(xùn)的工人補(bǔ)足工資額。當(dāng)然，前提是發(fā)放補(bǔ)助的人群限于初次參與者。

3、 老招新。

另外一個(gè)擴(kuò)招隊(duì)伍的辦法是老會(huì)員帶動(dòng)新會(huì)員。水電工人有自己的圈子，并且以同行居多，有增加收入的機(jī)會(huì)，很容易形成帶動(dòng)作用。以點(diǎn)帶面，參與“水電工之家”的人員越來(lái)越多，隊(duì)伍隨之?dāng)U大，效益隨之產(chǎn)生。

如何提高轉(zhuǎn)化率？

1、 推薦。

水電工人掌握著業(yè)主的第一手資料，這些都是有需求的客戶群。獲客渠道而且精準(zhǔn)的獲客是成交最重要的條件，“客戶從哪里來(lái)？”這是很多銷售人員最難邁的第一步。而水電工人卻能夠輕易獲取有效資料。提供資料，無(wú)論銷售成否，何總都會(huì)給對(duì)方“發(fā)紅包”。

2、 銷售提成。

除了推薦有紅包，如果水電工成功的銷售了一套產(chǎn)品，成交之后給予對(duì)方5個(gè)點(diǎn)的提成。這部分提成非常具有吸引力，是引導(dǎo)對(duì)方從賺取差價(jià)到成為自己經(jīng)銷商非常重要的一步。也是能夠刺激對(duì)方主動(dòng)營(yíng)銷最有效的方法。

3、 專場(chǎng)培訓(xùn)。

一年4次專場(chǎng)培訓(xùn)。何總把水電工人們請(qǐng)到公司，觀摩、學(xué)習(xí)、互相交流經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也是提升自我業(yè)務(wù)水平的機(jī)會(huì)。加之新會(huì)員有“工資”可拿，培訓(xùn)十分出效果。

4、 情感維系。

每年，不定期的，何總請(qǐng)水電工朋友到當(dāng)?shù)馗邫n飯店聚餐，幾次之后，大家提出意見(jiàn)，“還是吃大排檔自在！”。于是，聚餐的地點(diǎn)由大飯店改成大排檔。而雙方的情感并沒(méi)有因此而下降，反而更贏得了對(duì)方的尊重、信任和認(rèn)可。融入，使做生意成為做朋友。

案例分析

何總的做法并不奇特，但形成自己的一套體系和流程，并使之在市場(chǎng)上發(fā)揮出巨大的銷售作用，這種銷售作用甚至超越了自身公司的銷售團(tuán)隊(duì)，才可以稱之為成功。

與吸引客戶一樣，何總的“水電工之家”有幾個(gè)非常關(guān)鍵的幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，即如何引流？如何提高轉(zhuǎn)化率？如何持久的提高轉(zhuǎn)化率？何總通過(guò)會(huì)員制、獎(jiǎng)勵(lì)提成、情感維系、定期培訓(xùn)給出了答案。

鑒于安裝類產(chǎn)品的特性，何總及時(shí)調(diào)整主攻方向，第一，由單品到系統(tǒng)；第二，由賣場(chǎng)到體驗(yàn)店；第三，由大眾消費(fèi)者到高端消費(fèi)群；第四，由專職銷售到水電工群體。這幾個(gè)舉措實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型定位和銷售前置，讓并不獨(dú)特的銷售模式實(shí)現(xiàn)了可觀的市場(chǎng)收益。