基于競爭的物料供應(yīng)優(yōu)化

晏晶

摘 要：本文闡述了引入競爭對(duì)優(yōu)化物料供應(yīng)狀況的重要意義，分析了競爭的兩種類型，并深入探討了如何引入物料競爭。

關(guān)鍵詞：物料供應(yīng)；CQDS；渠道競爭；物料競爭

中圖分類號(hào)：F273.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-2064（2017）11-0254-01

1 引入競爭，優(yōu)化物料供應(yīng)狀況的關(guān)鍵

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競爭日益激烈；供應(yīng)鏈作為企業(yè)的“第三利潤源泉”，需要不斷地提升其效益，以增強(qiáng)企業(yè)競爭力。衡量物料供應(yīng)狀況的四大關(guān)鍵指標(biāo)：成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）、交期（Delivery）與服務(wù)（Service）（以下簡稱CQDS），是所有采購及供應(yīng)鏈管理人員孜孜以求，不斷追求改善的目標(biāo)。國內(nèi)大部分企業(yè)的采購及供應(yīng)鏈管理人員大多采用“價(jià)格談判”來降低成本、用“預(yù)防糾正”來提升質(zhì)量、用“訂單跟蹤”來保障交期、用“供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)”來提高整體服務(wù)水平，等等。這些方法在采購管理的初期階段，的確能給企業(yè)帶來不少收益，但隨著不合理利潤空間的不斷壓縮，管理方法的不斷提升，可改善和提升的空間越來越小。

如成本控制，年年談判價(jià)格，從sales（銷售經(jīng)理）談到CEO（首席執(zhí)行官），價(jià)格一降再降，最后無法再降。一是因?yàn)楣?yīng)商確實(shí)降到了利潤極限，再降就虧本；另一種是因?yàn)樽鳛楠?dú)家供應(yīng)商，其有能力保持自己的較高利潤，不降價(jià)銷量也不受影響。若有競爭資源，無需勞師動(dòng)眾作“車輪式談判”，簡單的招標(biāo)或比價(jià)，即可高效地達(dá)到降本目標(biāo)。而且，“價(jià)格談判”的降幅往往只有兩三個(gè)點(diǎn)，而招標(biāo)或比價(jià)卻能達(dá)到近十個(gè)點(diǎn)，甚至二三十個(gè)點(diǎn)。同樣，交期與服務(wù)的改善，光靠訂單跟蹤、交流互動(dòng)等還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須得激發(fā)供應(yīng)商的原始動(dòng)力，使其從被迫改善，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)改善，才能事半功倍。這就好比學(xué)習(xí)教育，“填鴨式”的效果永遠(yuǎn)比不上激發(fā)“學(xué)習(xí)興趣”來得有效。可見，如何引入競爭，發(fā)揮市場(chǎng)的“杠桿作用”，將采購管理的“蠻力”轉(zhuǎn)化為事半功倍的“巧力”，是優(yōu)化物料供應(yīng)狀況的關(guān)鍵。

2 引入競爭的類型

供應(yīng)的競爭關(guān)系大致可分為兩類：“渠道競爭”和“物料競爭”。所謂“渠道競爭”，是指物料從代理渠道采購時(shí)，代理渠道之間的競爭。建立渠道競爭，是迅速改善物料供應(yīng)狀況的有力武器。以筆者做過的某品牌為例，原采購渠道為A代理，后引入了B代理，最后整體成本下浮42%，交付方面也由于B代理的積極備貨有效應(yīng)對(duì)了2008和2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的不良影響。然而，受行業(yè)資源的限制，合適的“B代理”并不常見，或者即便是被發(fā)掘出來了，也會(huì)受到原廠渠道保護(hù)政策的阻撓，無法進(jìn)行渠道切換。或者，如果物料原本就從原廠采購，也就談不上建立“渠道競爭”了。

所謂“物料競爭”，是指有多個(gè)備選型號(hào)（不同品牌）時(shí)，既可采購A物料又可采購B物料，甚至C物料，所形成的A、B、C物料間的競爭。一個(gè)物料一旦擁有了可選的替代型號(hào)，很多問題都會(huì)迎刃而解。比如，A物料出現(xiàn)了質(zhì)量問題或者停產(chǎn)時(shí)，改為采用B物料或C物料，避免影響生產(chǎn)和交付。價(jià)格方面，也可以采用招標(biāo)或比價(jià)，直接獲得最優(yōu)惠的價(jià)格。

對(duì)比“渠道競爭”和“物料競爭”兩種方式，各有優(yōu)劣勢(shì)。前者收效快，難度小，但受外部環(huán)境限制，可利用的機(jī)會(huì)不多；后者雖然工作量大，技術(shù)性強(qiáng)，但能給企業(yè)帶來的利益更多，且有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3 如何引入“物料競爭”

3.1 引入“物料競爭”的對(duì)象選取

引入競爭可以解決很多物料供應(yīng)的問題，但擺平不了所有的問題。為保證有限的管理資源可以發(fā)揮最大的效益，在引入競爭之前，需慎重選取工作的對(duì)象。比如，有些物料，技術(shù)要求高，供方具備壟斷優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)上還沒有能夠替代的成熟資源，或者進(jìn)行替換驗(yàn)證的成本非常之高，需要到專業(yè)機(jī)構(gòu)重新申請(qǐng)資質(zhì)，或者采購量和采購額非常小，投入大于收益等，這些都不適合成為引入競爭的對(duì)象。因此，工作開展前，需至少考慮以下關(guān)鍵問題：

（1）投入的開發(fā)驗(yàn)證成本是否大于未來的收益（成本收益、交付收益等）？（2）替代的風(fēng)險(xiǎn)及必須經(jīng)歷的“學(xué)習(xí)曲線”是否小于物料供應(yīng)優(yōu)化的收益？（3）是針對(duì)某個(gè)品牌引入競爭？還是針對(duì)某個(gè)系列？某個(gè)型號(hào)？抑或是某個(gè)項(xiàng)目？（4）引入競爭資源時(shí)，是需要PIN對(duì)PIN的兼容？還是只需互配兼容？抑或是只需方案級(jí)的兼容即可？

3.2 引入“物料競爭”的時(shí)機(jī)選擇

供應(yīng)鏈的管理是動(dòng)態(tài)的管理，“物料競爭”的引入不能生搬硬套，同樣的對(duì)象，不同的時(shí)機(jī)，會(huì)產(chǎn)生差別，甚至很大的差別，需擇機(jī)而動(dòng)。比如，一個(gè)定制物料，在科研試制階段引入競爭，看上去從一開始就降低了成本，但定制件的開發(fā)往往涉及一系列的開模、試驗(yàn)等大量研發(fā)費(fèi)用，這些費(fèi)用或單獨(dú)列支給供方，或被分?jǐn)傇趩蝺r(jià)中，若此科研項(xiàng)目沒能形成批量，也就是沒有足夠的采購數(shù)量來分?jǐn)傔@筆研發(fā)費(fèi)用，那么最終反而會(huì)導(dǎo)致綜合成本上漲。再比如，一個(gè)通用物料，如果放在批量生產(chǎn)后引入競爭，那么其所花費(fèi)的驗(yàn)證成本會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個(gè)定制物料，因?yàn)橥ㄓ梦锪系膽?yīng)用范圍廣，涉及產(chǎn)品多，需要確認(rèn)和驗(yàn)證的過程更長、工作量更大。因此，如何選擇引入“物料競爭”的時(shí)機(jī)，需結(jié)合以下幾個(gè)因素：

（1）項(xiàng)目的性質(zhì)。是科研試制項(xiàng)目，需求量不多，還是批量生產(chǎn)項(xiàng)目，需求量很大？（2）項(xiàng)目的生命周期。項(xiàng)目處在上升期，后續(xù)會(huì)有很多的物料需求，還是在淘汰期，后續(xù)物料需求很少？（3）物料的性質(zhì)。定制件，還是通用件？一般的，前者的開發(fā)成本高，后者的驗(yàn)證成本高。

比較通用的做法是，針對(duì)通用物料，在科研試制階段批量引入競爭；針對(duì)定制物料，尤其是開發(fā)費(fèi)用高昂的定制物料，到批量生產(chǎn)時(shí)再引入競爭。比如，某國內(nèi)知名通信企業(yè)，在科研試制階段評(píng)審產(chǎn)品物料清單時(shí)，要求物料的“替代率”至少達(dá)到95%。這樣，在試制階段，集中對(duì)通用物料進(jìn)行驗(yàn)證，不僅效率高成本低，而且從一開始就給物料供應(yīng)打下了良好的基礎(chǔ)。即便是在使用專屬物料更多的鐵路行業(yè)，筆者也見到國外某知名鐵路信號(hào)公司，早在多年前，電阻電容的替代率就達(dá)到了60%，連接器的替代率也達(dá)到了40%。

3.3 引入“物料競爭”的環(huán)境營造

物料供應(yīng)優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是某幾個(gè)人，或者采購一個(gè)部門就能做到的事情，必須有方方面面的資源與支持，因此，營造一個(gè)良好工作環(huán)境至關(guān)重要：

（1）觀念先行。加強(qiáng)與研發(fā)等兄弟單位的溝通與交流，多做宣傳，在企業(yè)上下形成對(duì)供應(yīng)鏈建設(shè)的正確觀念。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)、到銷售預(yù)測(cè)，各個(gè)環(huán)節(jié)都緊密配合，系統(tǒng)地改善物料供應(yīng)的狀況。（2）人才投入。采購不是花錢買東西這么簡單，企業(yè)管理發(fā)展到現(xiàn)在，供應(yīng)鏈建設(shè)早已成為國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。隨著采購戰(zhàn)略地位的日益凸顯，如何做好采購的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)采購的戰(zhàn)略價(jià)值，人才的培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)的壯大，無疑是關(guān)鍵。（3）機(jī)制保障。在采購與供應(yīng)鏈管理工作中，許多采購人員都會(huì)有這樣的感受：攘外必先安內(nèi)，但是，攘外容易，安內(nèi)難。如何取得兄弟單位，尤其是研發(fā)人員的支持，首先要解決的就是激勵(lì)問題。正激勵(lì)方面，可以采用員工積分制、項(xiàng)目成本節(jié)約制、或者納入層級(jí)的評(píng)定；負(fù)激勵(lì)方面，可以設(shè)立考核指標(biāo)，比如成本控制目標(biāo)、物料替代率等，由此引導(dǎo)全體員工積極參與供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

4 結(jié)語

所謂物料的“歸一化”，就是規(guī)范設(shè)計(jì)選型，將物料需求集中統(tǒng)一到一些通用型號(hào)上，以減少選型的數(shù)量，集合采購需求，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。如果“物料歸一化”沒有做起來，引入“競爭”就會(huì)喪失最重要的基礎(chǔ)--規(guī)模效益，也就是沒有足夠的需求量來支撐或分?jǐn)傄敫偁幍某杀?，沒有足夠的市場(chǎng)吸引力使得供應(yīng)商愿意投入到競爭中去。不論是引入“競爭”，還是物料“歸一化”，都是未雨綢繆的工作，早開展，早收益，盡量避免“下雨天背稻草”，最后發(fā)展到無法支撐企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]劉寶紅.采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.

[2]楊臻.蜘蛛—物流戰(zhàn)略高管手記[M].北京：清華大學(xué)出版社，2014.