李開復

做投資以來，我學到很重要的一件事情就是，創(chuàng)業(yè)者的素質很大程度是與生俱來的，不見得真是哪天才決定的。每一個人心里大概都知道自己適不適合創(chuàng)業(yè)。

也曾經有不少人問我，是應該創(chuàng)業(yè)呢，還是應該就業(yè)？要不要出國回來再開始？

我每次都不太忍心回答，因為如果還要問我的話，那就不要創(chuàng)業(yè)。那些真正成功概率最高的人，是不需要問這些問題的。但更令人擔心的問題往往是這幾個方面：

第一，把自己的需求當成共性需求。創(chuàng)業(yè)者常常會陷入一個挑戰(zhàn)，就是把自己的感情和需求灌注在某種產業(yè)或方向上，認為自己的需求一定具有代表性，能夠突破一些困難。這種感情流露最常見的就是父母，想著如何幫助更多的父母和孩子。很多創(chuàng)業(yè)失敗的案例就發(fā)生在0？3歲孩子的父母身上。

我建議，所有0？3歲孩子的父母如果想創(chuàng)業(yè)，一定先審視一下自己的需求是不是有足夠的人群。有時候做一件事情要順勢而為，逆勢而為對創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)很大；

第二，把事情講的太遠、太宏偉。整個VC行業(yè)的投資其實并不是一次到位的，VC希望創(chuàng)業(yè)者能夠描述一個階段性的目標，然后給創(chuàng)業(yè)者足夠的資金達到這個目標。這個目標通常是一年到一年半之內，好處就是估值可以不斷成長，投資人可以不斷介入，企業(yè)可以一輪一輪獲得融資。這是人類過去100年經過很多智慧累計的融資方式。當然也有缺點，可能會讓人更短視，只看18個月，但是目前確實沒有更好的模式存在。

作為一個創(chuàng)業(yè)者，應該接受這個游戲規(guī)則，不要把什么事講得太遠、太宏偉，讓投資人不知道錢進去會發(fā)生什么。如果創(chuàng)業(yè)者可以把業(yè)務切分成18個月一個階段，制定階段性目標，投資人更能接受這種符合游戲規(guī)則的企業(yè)。

第三，揮金如土，言行不一。負責任的投資人會看你做的每一件事情，說的每一句話，了解你的公司文化。你跟大家說什么是空口無憑的，你把公司的價值觀印在卡片上也沒有什么用，你把大家抓來罵一頓說該怎么做，不該怎么做，那也是沒用的，你自己的文化價值觀才最重要。

創(chuàng)業(yè)者千萬不要被這些多余的錢，追求你們的VC沖昏頭腦，沒有任何一個公司是在炒錢的時候創(chuàng)業(yè)成功的，達到一定階段推廣是可以的，但到這個階段之前，你的公司一定要是非常勤儉的公司，花每一塊錢都像花自己的錢一樣。

重在執(zhí)行力

早期，我們做投資的時候還發(fā)現，中國的創(chuàng)始人更不愿意讓出CEO一職。所以我們會盡量挑選有潛力成為CEO的創(chuàng)始人，而不會投資一個并不勝任但一定要做CEO的創(chuàng)業(yè)者，即便這個項目非常好。所謂勝任，我覺得有這樣幾個標準：

首先，對自己有清晰的認識和規(guī)劃。我覺得最好是創(chuàng)始人要有很強的自覺，并能夠承擔CEO的角色—無論是一直承擔，還是中間需要一個過渡期。另一種方式是搭配一位有能力的 COO，Facebook就是一個典型案例。馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）沒有辦法掌控一切，于是將部分CEO工作分出來，由雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）承擔。成熟的COO能夠與年輕創(chuàng)始人互補。

其次，要讓創(chuàng)業(yè)團隊有默契和信任。說起來很簡單，創(chuàng)新工場在早期曾經撮合過創(chuàng)業(yè)者，做一做才發(fā)現，他們之間價值觀，彼此認知可能有巨大的差異。對于股權分配、價值觀、公司未來發(fā)展方向，都會有很多的分歧。所以我們作為投資人，更喜歡投資那些，要么一個老大特別強大，他說了算，要么兩三個人一起做，認識十年八年彼此信任，這些成功率都很高。

再有，必須警惕墨菲定律。創(chuàng)業(yè)過程中，任何可能發(fā)生的問題，肯定會發(fā)生，而且會比你想象中的嚴重。這不是我批評創(chuàng)業(yè)者，因為創(chuàng)業(yè)是一種極致的環(huán)境，當你把人放在這樣的環(huán)境中，他所有的優(yōu)點和缺點都一定會爆發(fā)。就像《少年派的奇幻漂流》一樣，你把人放到海里去，不給吃，和老虎生存在一起，那么人性的優(yōu)點和弱點就會發(fā)散。創(chuàng)業(yè)就像這樣的過程。

如果你本身或合作伙伴有任何瑕疵，讓你有任何擔心，我保證在未來的五年，這個事情會造成問題。所以你不要抱著僥幸的心態(tài)：比如你覺得這個人有點虛榮，整天說大話，會不會以后不做事，不用問了，答案是會；或者說這個人，雖然他的商業(yè)計劃做的很漂亮，但是很虛啊，以后執(zhí)行力會不會欠缺，肯定會；比如對方不好相處，會不會有點冷冰冰的，會不會自私，會不會合作出問題，不用問了，一定會。

最后，一定要有執(zhí)行力。在一個智商120，有很棒的執(zhí)行力，和一個智商170，但是執(zhí)行力一般的人，我們寧愿投資智商120的這位。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，執(zhí)行力往往意味著，你愿意從產品、技術、客服、運營，參與到每個環(huán)節(jié)中。比如，我們見到大部分CEO都喜歡做客服，這就是執(zhí)行力的最好的見證。你有沒有愛你的產品愛到你上網去回答用戶問題？這是非常重要的。

我們看中執(zhí)行力的另外一點原因就是：很多人聰明反被聰明誤。特別聰明的人往往會有很多點子，點子太多了對創(chuàng)業(yè)好嗎？其實是不好的，如果你去參加一個大公司做他的首席戰(zhàn)略官，點子多了好。但創(chuàng)業(yè)者點子多了就完蛋了，因為創(chuàng)業(yè)的時候，你的思維是非常有限的。如果你每天進來一個新點子，什么都做，最后什么都做不出來。

形成小壟斷

在當下，創(chuàng)業(yè)特別重要的就是，怎么樣能做成一個小壟斷，然后找到一個成長的模式，讓它非常有效地成為一個中壟斷，成為一個大壟斷。

過去，我們認為壟斷不好，壟斷不創(chuàng)新，還霸占了市場，抬高價錢等等，但這是對過去世界的理解，在今天的互聯(lián)網時代，微信如果只能在武漢使用，支付寶只能在杭州使用，產品的發(fā)展會有多困難？互聯(lián)網之所以偉大，就是因為它有一張不分地域的網，連接了資源提供方和資源享用方。

在這個環(huán)節(jié)里面，第一名跟第二名估值的差別不是50%，100%，可能是二十倍跟三十倍。也就是說成為壟斷平臺者的價值會是第二名的幾十倍，甚至可能都沒有第二名存在。而你作為壟斷者的成功，是可以在一段時間里，為平臺兩端產生巨大的價值，同時，在這一段時間，也可以給自己產生最大的利益。

而且，中國的創(chuàng)業(yè)者成為壟斷者的機會要遠大于美國，我們傳統(tǒng)企業(yè)的品牌沒有那么強勢，這點有很多人不見得會同意，但是事實如此。我可以舉一些例子，比如說在美國，就有很多偉大的百年老店，比如說《紐約時報》、《華爾街日報》，他們本身品牌很強大，所以今日頭條可能沒有那么容易打進這樣的市場，傳統(tǒng)的力量可能會強大到創(chuàng)新難以打破。

但在國內，沒有大山擋著你的創(chuàng)業(yè)。你真的可以從互聯(lián)網做起，打造一個新的品牌出來。國內連一個特別棒的美甲公司、特別大的理發(fā)店品牌都不太有，但是別看這些項目生意瑣碎，但卻是創(chuàng)業(yè)打造新壟斷品牌的機會。

人，最重要！

多年前，有個創(chuàng)業(yè)者來到我辦公室，我當時認為這個人很棒，但是這個產品不行。就跟他說，這個項目不靠譜，不能做，不要做。然后他說我必須要做，你不投資，我找別人投資，后來他就找了另外一個投資，我們的預測是正確的，他做了半年還是失敗了。

但是我們沒有想到，當他把錢用完一半發(fā)現產品不對的時候，就轉型做了另外的項目，獲得了巨大的成功，我們因此錯過這個機會。這個經歷告訴我們，在初創(chuàng)的階段，人最重要。

這也影響了我此后投資的風格，絕不是說我給了你一百萬，你最好趕快還我一百萬，或者兩百萬，業(yè)界很多很好的投資人，他們的心態(tài)其實都跟我是一樣的。因為我們明白，創(chuàng)業(yè)者把自己最珍貴的三年到五年的時間投進去，只有5%的可能得到一個很大的成功。然后呢，其他95%可能就是全部洗牌重來。

之后又有一個創(chuàng)業(yè)者，我們投資了他，做了一段時間后，有人答應兩倍的價錢收購他，最后談砸，項目也沒做好，變成零倍。也就是說，本來這個投資我們可以賺兩倍的，后來因為他自己的種種錯誤，造成公司一文不值。

然后，他把公司關了以后，就跑到我辦公室來，對我說，我對不起你，把你的錢都賠掉了，我真是要想盡辦法償還你。然后我就跟他說，這個不要在意，為什么不要在意呢？

投資人不是投一百個公司，每個都希望都能得到兩倍的回報。我們投資一百個公司，所有的回報可能是來自五個公司，這五個公司會給我們二十倍甚至兩百倍的回報。

所以我想聽的這句話是什么呢？是—我這次失敗了，下次我還愿意拿你的錢。我們交了一百萬的學費讓他學，他這一次有5%的可能成為獨角獸，那下一次或許就是10%了。

全世界被VC追捧的一批人，就是那些開創(chuàng)過一個公司，然后第二次、第三次再創(chuàng)業(yè)的人，這些人有什么特點：第一、他證明了自己是不怕失敗的，是下了決心愿意去做，甚至他的團隊也還愿意跟隨他的；第二、這是一次學習的過程，成功有成功的學習，失敗有失敗的學習，走過一次，第二次就好很多。

因為無論那些創(chuàng)業(yè)導師，加速器、孵化器、VC，包括創(chuàng)新工場在內，有多牛，我們沒有辦法用紙上談兵的方法教創(chuàng)業(yè)者，他自己走過一遍是沒有任何事情可以取代的。所以我們特別喜歡追捧這樣的創(chuàng)業(yè)者，每個VC都一樣的。

這種思維反推創(chuàng)業(yè)者，還牽扯到什么是偉大企業(yè)的問題。傳統(tǒng)思維是要做“百年老店”，可以一代代傳下去，企業(yè)文化永遠不變。但這種思維在高科技領域受到嚴重挑戰(zhàn)。在這個領域，每一個偉大公司都有一段改變世界的時間，但此后，不可避免地會出現新公司。所以，創(chuàng)業(yè)者能把握住公司改變世界的那一刻就非常了不起。