測(cè)評(píng)清單：讓高潛質(zhì)人才進(jìn)入視野

Claudio++高玉芳

在做重大人事決策時(shí)，需要考慮有多少候選人呢？很多研究者考察了這個(gè)問(wèn)題。統(tǒng)計(jì)學(xué)家依賴概率模型“37%”法則去判斷：如果你有100位候選人，先看前37位，對(duì)他們的情況有一個(gè)大體的把握，然后從第38位開(kāi)始，選出第一個(gè)比之前37位都優(yōu)秀的人。生物學(xué)家可以告訴我們，一個(gè)處于“青春期”的動(dòng)物，在經(jīng)歷大約20次互動(dòng)之后，才能找出它們真正的目標(biāo)，并與之建立穩(wěn)定的關(guān)系。

當(dāng)然，在高級(jí)人才尋訪過(guò)程中，我們并不一定要考慮100個(gè)候選人，有時(shí)候甚至連20個(gè)都找不到。很多情況下，我們只需要考慮一個(gè)。根據(jù)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究，幾乎四分之一的高管任命都是這樣的。一項(xiàng)研究證實(shí)，這樣的決策制定模式在商界越來(lái)越普遍。

選項(xiàng)越多，決策越難

俄亥俄州立大學(xué)教授保羅·納特認(rèn)真分析了公開(kāi)做出的168個(gè)重大決策，他發(fā)現(xiàn)71%的決定都是由負(fù)責(zé)甄選的高管根據(jù)僅僅一個(gè)其他可選方案后做出的。每一次選擇都是二元選擇：是否收購(gòu)那個(gè)公司，是否發(fā)布那個(gè)產(chǎn)品，是否進(jìn)軍那個(gè)市場(chǎng)，是否聘用那個(gè)人……

然而，這一系列“是與否”的問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致52%的糟糕結(jié)果，而包含兩個(gè)或更多選項(xiàng)的決策失敗率只有32%。對(duì)德國(guó)某科技公司83個(gè)重大決策的研究顯示，有40%的決策是二元的，而包含更多選項(xiàng)的決策產(chǎn)生積極結(jié)果的可能性是原來(lái)的6倍。顯然，想要自己身邊都是最優(yōu)秀的人，多考慮幾個(gè)候選人是有道理的。

但候選人也不能太多。因?yàn)椋谐浞肿C據(jù)顯示，我們會(huì)抵觸過(guò)多選擇。哥倫比亞大學(xué)的一項(xiàng)經(jīng)典研究發(fā)現(xiàn)，在商店里，面對(duì)6種果醬的顧客最終購(gòu)買的可能是面對(duì)24種果醬的顧客的10倍。顯然，較少的選擇效果要好得多。

那么，企業(yè)在尋訪高潛力人才時(shí)，到底要評(píng)估多少候選人呢？我和研究中心人員通過(guò)實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)，隨著面試的候選人增加，留任率也會(huì)增高，在一定人數(shù)之下，這一規(guī)律確實(shí)適用。但是，候選人超過(guò)三四個(gè)之后，留任率就會(huì)迅速下降，這也證明，選項(xiàng)越多，決策就越不理想。

因此，3-4個(gè)候選人似乎是最佳數(shù)量，和在關(guān)鍵人才抉擇中需要的面試官人數(shù)一致。但是，如果候選人少于3或多于4就不能做出最佳選擇了嗎？其實(shí)不是這樣絕對(duì)。候選人太多或太少的情況下，如果能使用很好的人員選擇策略，也可以彌補(bǔ)人選數(shù)量上的缺陷。比如通過(guò)熟人推薦，并對(duì)最佳潛在人選進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估；再比如，你非常明確自己要找什么樣的人，再加上對(duì)候選人的深入了解，并能在心里確定他就是最佳人選。就算你可以列出一份人數(shù)適當(dāng)?shù)膬?yōu)選人員名單，但是沒(méi)有任何事情能夠替代充分的準(zhǔn)備和有效評(píng)估。

測(cè)評(píng)清單對(duì)重大人事決策的重要性

1955年，21歲的丹尼爾·卡尼曼作為以色列國(guó)防軍的一名中尉接受了一項(xiàng)艱巨的任務(wù)：在全軍建立面試系統(tǒng)。那時(shí)候，士兵是根據(jù)一系列心理測(cè)試和面試表現(xiàn)挑選出來(lái)的。參與面試的征兵人員也是依據(jù)智商和人際交往技巧挑選出來(lái)，并且要經(jīng)過(guò)一系列的培訓(xùn)。遺憾的是，這種評(píng)估方式并沒(méi)有什么效果，因此卡尼曼受命建立一套全新的面試系統(tǒng)。

在接到這項(xiàng)任務(wù)時(shí)，卡尼曼感覺(jué)這好像讓他去建一座橫跨亞馬孫河的大橋一樣，根本干不了，但他受美國(guó)心理學(xué)教授保羅·米爾運(yùn)用簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)規(guī)則的啟發(fā)，做出了比直覺(jué)判斷好得多的預(yù)測(cè)。這不是寬泛而籠統(tǒng)的評(píng)估，而是分別評(píng)估候選人的每項(xiàng)特質(zhì)，包括責(zé)任心、社交能力等。針對(duì)每個(gè)要素，他就每個(gè)候選人的生活提出問(wèn)題，深入考察他們之前做過(guò)的工作，是否守時(shí)，與朋友互動(dòng)的頻率，對(duì)體育的愛(ài)好和參與度等方面。面試官要按指導(dǎo)提出問(wèn)題，傾聽(tīng)回答，然后對(duì)每個(gè)特質(zhì)按1-5進(jìn)行評(píng)分。這種把6項(xiàng)測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)加起來(lái)的簡(jiǎn)單辦法很好地預(yù)測(cè)了士兵們的表現(xiàn)，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)以前的評(píng)估模式。

很多公司為了生存和發(fā)展，需要以市場(chǎng)為導(dǎo)向盡快提高效率。但這也是一次巨大的挑戰(zhàn)。這意味著公司必須得對(duì)高管們做出準(zhǔn)確評(píng)估。而這需要一套可靠的體系來(lái)進(jìn)行評(píng)估和推薦。

對(duì)高管們進(jìn)行評(píng)估，我認(rèn)為必須考察5個(gè)有用的特質(zhì)：教育背景、專業(yè)院校、績(jī)效導(dǎo)向、組織能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力。具體評(píng)估方法是，對(duì)每一項(xiàng)特質(zhì)單獨(dú)進(jìn)行測(cè)評(píng)，然后加總后計(jì)算平均值，得出對(duì)每個(gè)高管預(yù)期貢獻(xiàn)的看法。事實(shí)上，這一清單測(cè)評(píng)法，在一些能力特征設(shè)置上更加個(gè)性化、更為可靠，可以使聘用成功率保持在90%。

將測(cè)評(píng)清單用于人才決策

如何把測(cè)評(píng)清單應(yīng)用到人才決策中呢？在此，我們要先討論一些基本要求的重要性，包括智商、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)以及4項(xiàng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力。

有些人天生出類拔萃。莫扎特三四歲就學(xué)會(huì)彈琴，桑尼·沃沙8歲就能運(yùn)用6種語(yǔ)言熟練地閱讀、書(shū)寫(xiě)和對(duì)話。但有些人卻正相反：丘吉爾年輕時(shí)被認(rèn)為前途無(wú)望，達(dá)爾文在學(xué)校時(shí)并不順利，而愛(ài)因斯坦好幾歲以后才開(kāi)始說(shuō)話。早期人類文明認(rèn)為，潛能是上天賦予人的能力，只有上天施恩，人類才能取得進(jìn)步。直到人類進(jìn)入科學(xué)、教育的新紀(jì)元，人們才開(kāi)始相信自身具有可塑性?，F(xiàn)在，人們相信自我?jiàn)^斗可以改變命運(yùn)，甚至直到老年，我們都可以提高自身能力，包括思維方式和各種技能。

但是，當(dāng)你面對(duì)的是完全定型的成年人時(shí)，你要清楚自己能改變什么，不能改變什么。心理學(xué)之父塞利格曼通過(guò)實(shí)驗(yàn)取得了一系列重要甚至有些令人沮喪的發(fā)現(xiàn)：在某些方面，人們確實(shí)可以有所提高，比如克服恐慌，控制情緒，消除抑郁學(xué)會(huì)樂(lè)觀等；但同時(shí)也有很多事實(shí)無(wú)法改變，比如：節(jié)食幾乎不會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期效果，任何治療都無(wú)法加快酒精中毒后的自然恢復(fù)，重溫童年創(chuàng)傷無(wú)法修復(fù)成年人的性格缺陷，等等。

為了有效評(píng)估并培養(yǎng)人才，管理者需要清楚認(rèn)識(shí)到，對(duì)自己和身邊的人，哪些部分是能改變的，哪些部分是無(wú)法改變的。

智商

人的智力總體水平（智商）包括分析、語(yǔ)言、數(shù)學(xué)以及邏輯推理。成年人的智商很穩(wěn)定。企業(yè)無(wú)須刻意去尋找天才，因?yàn)榇蠖鄶?shù)工作需要的只是“入門(mén)級(jí)”的智商，高于正常范圍內(nèi)最低值的高智商對(duì)績(jī)效幾乎沒(méi)有影響。但是企業(yè)依然需要確保雇員足夠聰明、符合要求，因?yàn)楦咧巧淌且粋€(gè)重要的資質(zhì)，尤其對(duì)腦力勞動(dòng)者而言。但是，企業(yè)在極少數(shù)情況下會(huì)去測(cè)試候選人的智商。因?yàn)槎鄶?shù)時(shí)候，篩選候選人得依靠教育背景和工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定，并努力在面試中做出評(píng)估。

價(jià)值觀

企業(yè)不僅需要考察重要的價(jià)值觀，例如誠(chéng)實(shí)正直（這兩項(xiàng)每個(gè)候選人都要嚴(yán)格測(cè)試），同時(shí)還需考察候選人是否和企業(yè)有共同的核心價(jià)值觀，因?yàn)槠髽I(yè)可以傳授技巧，卻不能傳授品格。價(jià)值觀很少在成年后發(fā)生改變。因此，企業(yè)有必要考察求職者在過(guò)去的行為中是否表現(xiàn)出利他的價(jià)值觀——不論是在工作中，還是在個(gè)人行為中。

動(dòng)機(jī)

動(dòng)機(jī)包括為了超越、提高、成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。動(dòng)機(jī)通常在人們性格形成之后便不會(huì)改變。高潛力人才具有兩個(gè)特點(diǎn)：正確的動(dòng)機(jī)和四種關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力——求知欲、洞察力、溝通力、意志力。把動(dòng)機(jī)與這四種關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)相結(jié)合，就成為有效評(píng)估人才潛力的重要指標(biāo)。

由于這些提高績(jī)效的因素是天生的或很早就已經(jīng)形成的，所以在和求職者以及候選人交談時(shí)，一定要認(rèn)真考察這三項(xiàng)。

當(dāng)然，企業(yè)也要盡可能細(xì)化要做的工作，列出自己希望候選人具備的理想特質(zhì)。這份區(qū)分性能力特征清單要盡可能簡(jiǎn)短，大概五六條即可，不要超過(guò)十條；接下來(lái)，測(cè)評(píng)每位候選人的各項(xiàng)特質(zhì)，使用不超過(guò)5個(gè)等級(jí)的簡(jiǎn)單評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；最后，計(jì)算每位候選人的總分，對(duì)每項(xiàng)特質(zhì)給予相同的權(quán)重，然后從中選出得分最高的一項(xiàng)。

一家大型高級(jí)人才建議公司的機(jī)密報(bào)告中都應(yīng)該包含不同形式的清單，其中包含個(gè)人背景和工作經(jīng)歷，但最重要的是對(duì)每位候選人各項(xiàng)關(guān)鍵能力特征的獨(dú)立測(cè)評(píng)及推薦意見(jiàn)。這樣，在依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)給名單上的每個(gè)候選人評(píng)分時(shí)，才能做出較好的選擇。

很多人對(duì)使用測(cè)評(píng)清單這一方法持懷疑態(tài)度，認(rèn)為這種冷靜客觀的計(jì)算忽視了直覺(jué)的力量。甚至有人直接抗議：“這是要把活生生的人變成機(jī)器人！”對(duì)此，我必須再次提到卡尼曼。對(duì)批評(píng)其軍隊(duì)招募計(jì)劃的人們，他說(shuō)：“按要求進(jìn)行面試，做完之后，閉上眼睛開(kāi)始許愿吧，試著想象新兵是個(gè)軍人，按1-5級(jí)進(jìn)行打分，給他打一個(gè)總體分?jǐn)?shù)。”這些排名和單獨(dú)測(cè)評(píng)特質(zhì)一樣，能有效預(yù)測(cè)優(yōu)秀候選人，因?yàn)檫@種排名是在面試官客觀評(píng)價(jià)所有關(guān)鍵技能之后進(jìn)行的。這樣看來(lái)，測(cè)評(píng)清單確實(shí)很有效。 責(zé)編/張曉莉