95后：挑戰(zhàn)代際沖突管理

許奇峰+王為民

China Select衡杰

企業(yè)管理咨詢（上海有限公司）

95后，拒絕被標(biāo)簽

“70后”、“80后”、“90后”乃至“95后”是對(duì)不同年齡人群的標(biāo)簽化稱(chēng)呼。從群體的角度，可能大家會(huì)聯(lián)想到某些特定年齡人群的特點(diǎn)，比如70后踏實(shí)、80后自信、90后自我。這是否只是一種感覺(jué)？有沒(méi)有數(shù)據(jù)可以支持？作為專(zhuān)業(yè)為企業(yè)HR提供人才測(cè)評(píng)工具和解決方案的China Select公司，選取了在人才選拔和發(fā)展中常用的智力能力測(cè)驗(yàn)、典型人格測(cè)評(píng)及風(fēng)險(xiǎn)人格測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)：

智力推理能力方面：

長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的研究顯示，在大多數(shù)工作類(lèi)型和層級(jí)上，特別是對(duì)學(xué)習(xí)能力要求較高的復(fù)雜的工作或角色，智力能力測(cè)驗(yàn)?zāi)苡行ьA(yù)測(cè)工作表現(xiàn)和培訓(xùn)成果。普遍使用的能力測(cè)驗(yàn)包括言語(yǔ)推理、數(shù)字推理和抽象圖形推理三個(gè)部分。某公司上千名候選人的分?jǐn)?shù)顯示，95后左右的人群（24歲及以下）言語(yǔ)推理和數(shù)字推理分?jǐn)?shù)都明顯略高于24歲以上人群。

典型人格方面：

人格是影響一個(gè)人是否適合某個(gè)工作和組織的關(guān)鍵因素。China Select的一個(gè)與工作方式和工作績(jī)效有關(guān)聯(lián)的人格測(cè)評(píng)結(jié)果表明，95后人群與其他年齡人群在多項(xiàng)人格特質(zhì)上有顯著差異，95后與更年長(zhǎng)的人群相比，最為明顯的是更不樂(lè)群好交、被領(lǐng)導(dǎo)意愿更低、情緒上更不沉著冷靜。

風(fēng)險(xiǎn)人格方面：

風(fēng)險(xiǎn)人格測(cè)評(píng)可以預(yù)測(cè)一個(gè)人是否容易有不良工作行為，比如不誠(chéng)信、不合作以及難以承受壓力。

我們通過(guò)分析客戶數(shù)據(jù)樣本發(fā)現(xiàn)，95后左右年齡段的候選人在合規(guī)性上有風(fēng)險(xiǎn)的比例約為3%，抗壓性上有風(fēng)險(xiǎn)的比例約占5%，這些約是較年長(zhǎng)人群所占比例的2倍。

從群體上看，雖然95后有上述特點(diǎn)，但依然不建議用“某某后”這樣的標(biāo)簽來(lái)對(duì)個(gè)體進(jìn)行區(qū)分。

首先，落實(shí)到個(gè)人層面上，地域、家庭背景等因素對(duì)人的影響可能大于年齡因素的影響，比如，兩個(gè)分別在北京、上海的95后之間的差異，可能大于同在上海的一個(gè)80后和一個(gè)95后之間的差異；

其次，從發(fā)展的角度來(lái)看，年輕人的個(gè)性還沒(méi)有完全定型，在成長(zhǎng)過(guò)程中可能會(huì)有改善，變得更有責(zé)任、情緒也更穩(wěn)定，所以不能用標(biāo)簽建立刻板印象；

最后，從心理測(cè)量學(xué)來(lái)看，人的心理特質(zhì)隨年代不同的變化很緩慢。我們連續(xù)3年對(duì)同一年齡段數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)沒(méi)有明顯差異。目前尚沒(méi)有數(shù)據(jù)可以比較70后、80后和90后甚至是95后在相同年齡段時(shí)的特點(diǎn)差異。

余群建

浙江大學(xué)客座教授

HR，請(qǐng)比他更懂他

近三年來(lái)，筆者參加過(guò)許多大型招聘會(huì)，參會(huì)求職者問(wèn)招聘單位或招聘官最多的問(wèn)題是“我來(lái)你們單位工作，我可以得到什么”，而不再更多地糾結(jié)薪酬待遇、企業(yè)性質(zhì)等問(wèn)題，而且提問(wèn)方式也是非常直截了當(dāng)，不諱避任何心理問(wèn)題。而HR面試新生代人時(shí)，經(jīng)常被放“鴿子”，放“鴿子”的理由也很多，比如：前臺(tái)太不漂亮、食堂飯菜太難吃、今天面試心情不好、今天面試和女朋友吵架了、今天來(lái)面試的路上遇到5個(gè)紅燈……

95后的面試觀

在很多HR和上司觀念中，員工離職就被定義為“對(duì)組織的不忠誠(chéng)”，但在95后員工的意識(shí)里面，組織和忠誠(chéng)是兩碼事。曾經(jīng)流行一個(gè)“詞語(yǔ)填空”的話題，請(qǐng)60后、70后、80后、90后、00后對(duì)“ 犧牲， 出賣(mài)組織”進(jìn)行詞語(yǔ)選擇填空，結(jié)果這5個(gè)不同年代的人選擇的詞語(yǔ)均不相同，分別答案為“寧可，也不”、“害怕，所以”、“與其，不如”、“即使，也要”、“白白，忘了”。在組織里面誰(shuí)代表組織？上司代表組織！許多企業(yè)的員工也許一年到頭也見(jiàn)不到老板一面，而對(duì)上司是天天抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，因此，因?yàn)樯纤疽蛩仉x職占員工離職理由的16%-30%，更無(wú)厘頭的是，上司顏值太低居然也是95后員工離職原因之一。

在職場(chǎng)中，95后員工與同事交流過(guò)程中，會(huì)真正體現(xiàn)“率真”的一面，但是他們自己卻很在乎自己的心理感受，同事的一句“不合心意”的話就“裸辭”。我有一個(gè)做車(chē)間主任的朋友，有一次對(duì)一位95后女孩說(shuō)話時(shí)語(yǔ)氣重了些：“干活兒的時(shí)候，手腳利索點(diǎn)”，結(jié)果這個(gè)女孩子就受不了了，第二天上班的時(shí)候，她領(lǐng)著她媽媽來(lái)車(chē)間辱罵了我朋友一頓后，便一揮衣袖，不帶走一片云彩了。

95后考驗(yàn)上司“功底”

職場(chǎng)中，很多上司給95后員工冠名為“瓷寶寶”，但筆者并不完全認(rèn)可。俗話說(shuō)“響鼓得用重錘敲”，但是對(duì)95后的批評(píng)，就有點(diǎn)不適應(yīng)了。對(duì)他們的批評(píng)教育，要做到以下幾點(diǎn)：（1）在一對(duì)一的情況下責(zé)備，不可在大庭廣眾之下，尤其是萬(wàn)萬(wàn)不可當(dāng)著他的下屬批評(píng)他，“自尊”是他擺在第一位的；（2）選擇適當(dāng)場(chǎng)所，最好比較寬松的環(huán)境，挖掘他內(nèi)心的真實(shí)一面；（3）清楚地說(shuō)出責(zé)備的理由，就事論事，要描述事件不要判斷性質(zhì)，批評(píng)側(cè)重行為表現(xiàn)而非性格的評(píng)論，批評(píng)的時(shí)候要具體談?wù)撌虑槎菤w類(lèi)性，并講出具體事實(shí)；（4）在批評(píng)溝通的時(shí)候，上司要花70%時(shí)間聽(tīng)他說(shuō)，上司要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，在交流溝通中采用“開(kāi)放式”而非“封閉式”；（5）在批評(píng)中，上司不可失于情緒，堅(jiān)決避免帶著情緒進(jìn)行溝通，對(duì)事不對(duì)人，要有理性、感性地糾正，并且提出期望和要求；（6）在批評(píng)和交流溝通中抱著教導(dǎo)部屬的心態(tài)，而不是上司的宣泄。

馬斯洛需求層次論告訴我們，人的需求是分層級(jí)的，當(dāng)一個(gè)人部分滿足當(dāng)前的需求的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)、自然萌生上一個(gè)層級(jí)的需求。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，對(duì)95后員工的激勵(lì)，則要用重疊型的馬斯洛需求層次論去研究。比如，當(dāng)小明和他上司說(shuō)“隔壁公司小王和我在一個(gè)村，我們年齡一樣大，同一個(gè)大學(xué)畢業(yè)，同一個(gè)專(zhuān)業(yè)，他每個(gè)月工資比我多500元”，此時(shí)上司要領(lǐng)悟到小明不再是簡(jiǎn)單要求增加工資500元，這個(gè)需求已經(jīng)包含了最高層次“獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的要求”。如何留住小明？需要上司打一套激勵(lì)的“組合拳”了。

95后在職場(chǎng)里，薪酬不再是唯一的需求，要求自我實(shí)現(xiàn)，成為“自己希望成為的人”，已是他們的職場(chǎng)渴求目標(biāo)，這里有三個(gè)維度，第一個(gè)維度“職業(yè)認(rèn)可度”，分維度有職業(yè)興趣、職業(yè)價(jià)值、職業(yè)成就、職業(yè)歸屬；第二個(gè)維度“職業(yè)化成熟度”，分維度有職業(yè)認(rèn)知、人格塑造、自我認(rèn)知、職業(yè)行為、職業(yè)態(tài)度、職業(yè)動(dòng)機(jī)、職業(yè)觀；第三個(gè)維度“企業(yè)認(rèn)可度”，分維度有企業(yè)文化認(rèn)可、領(lǐng)導(dǎo)方式認(rèn)可、團(tuán)隊(duì)認(rèn)可、工作認(rèn)可、企業(yè)歸屬感。

企業(yè)員工管理分三個(gè)階段。第一階段“控制”管理，主要是上世紀(jì)到本世紀(jì)初，企業(yè)管理中運(yùn)用得比較多，這個(gè)階段規(guī)定員工什么可以做什么不可以做，在績(jī)效管理里面，企業(yè)追求是效率，不是員工的主觀能動(dòng)性。第二階段“激勵(lì)”管理，主要在本世紀(jì)初運(yùn)用的企業(yè)比較多，激勵(lì)有平臺(tái)激勵(lì)、愿景激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)、薪酬激勵(lì)等等，這個(gè)核心是解決員工的“歸屬感問(wèn)題”，要員工從“要我做”變成“我要做”，在績(jī)效管理里面，企業(yè)追求還是效率。第三階段是“賦能”管理，在追求效率的時(shí)代， “賦能”作為員工管理主流，“賦能”追求的是員工的“長(zhǎng)板效應(yīng)”。

95后求“熊抱”

其實(shí)，他們還只是個(gè)孩子，需要的或許只是一個(gè)“熊抱”。因此，首先要“懂他”，而后才能因勢(shì)利導(dǎo)“育才”，去KPI進(jìn)行“賦能”的“長(zhǎng)板”管理。筆者總結(jié)七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，供讀者參考：

【關(guān)鍵點(diǎn)一：“找共識(shí)”】找到95后和企業(yè)需求共同點(diǎn)在什么地方，“做什么”比“怎么做更重要”；

【關(guān)鍵點(diǎn)二：“明需求”】除了本文上面所述的需求層次理論外，還要一個(gè)激勵(lì)的重要模型就是“雙因素理論”，即保健因子和激勵(lì)因子；

【關(guān)鍵點(diǎn)三：“激動(dòng)機(jī)”】解決這個(gè)問(wèn)題，人力資源界采用比較多的是目標(biāo)期望理論；

【關(guān)鍵點(diǎn)四：“促行為”】需要對(duì)95后采取行為強(qiáng)化理論；

【關(guān)鍵點(diǎn)五：“心滿意足”】主要是薪酬和平臺(tái)的激勵(lì)為主，這個(gè)激勵(lì)又涉及了公平理論 ，內(nèi)部公平與外部公平的解決，公平性問(wèn)題解決不好，激勵(lì)一定存在問(wèn)題；

【關(guān)鍵點(diǎn)六：“再燃激情”】給事業(yè)或 “混”得比較順利的95后以必需的、適當(dāng)?shù)拇煺鄹?，但是上司要能把他們從挫折的陰影中及時(shí)“解救”出來(lái)，“平步青云”對(duì)年輕人的成長(zhǎng)并非是好事情；

【關(guān)鍵點(diǎn)七：“管理需求”】上司要能激發(fā)95后工作動(dòng)力，不斷挖掘他們新的需求 ，并以此作為其職場(chǎng)動(dòng)力的源泉。

許奇峰

我為95后代言

面對(duì)95后，薪酬激勵(lì)玩不轉(zhuǎn)

95后年輕，有想法，任性，追求享受，在擇業(yè)時(shí)更看重公司軟福利。對(duì)于95后而言，公司的發(fā)展空間、職業(yè)興趣、人性化管理比薪酬激勵(lì)更為重要。那么，這對(duì)以薪酬激勵(lì)為杠桿的激勵(lì)體系提出了什么樣的挑戰(zhàn)？企業(yè)組織應(yīng)該怎樣調(diào)整，才能留住這群泥石流？

薪酬激勵(lì)留不住95后

對(duì)于激勵(lì)體系而言，傳統(tǒng)管理已經(jīng)走過(guò)了兩條路：?jiǎn)T工思想教育和薪酬激勵(lì)。曾經(jīng)廣泛開(kāi)展的員工思想教育工作現(xiàn)如今在很多組織中難覓蹤影。面對(duì)具有強(qiáng)烈自我意識(shí)的80后，績(jī)效考核進(jìn)入組織管理層的視野。組織開(kāi)始建立起以目標(biāo)管理為核心，以績(jī)效管理為工具，以薪酬激勵(lì)為杠桿的管理框架。然而現(xiàn)實(shí)中，績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)已經(jīng)進(jìn)入了怪圈：做績(jī)效找死，不做績(jī)效等死。薪酬激勵(lì)工具雖然花費(fèi)巨大，但是并沒(méi)有取得理想效果。面對(duì)95后新人類(lèi)，傳統(tǒng)的激勵(lì)體系顯得更加蒼白。

一家位列世界五百?gòu)?qiáng)的知名啤酒公司近年啟動(dòng)了一項(xiàng)名為“紅星項(xiàng)目”的管理培訓(xùn)生計(jì)劃，并承諾通過(guò)富有誘惑力的薪資和國(guó)內(nèi)外的系統(tǒng)培訓(xùn)，對(duì)95后新人進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。這個(gè)計(jì)劃吸引了很多95后新人類(lèi)，入選者也都是百里挑一。公司在這些年輕人身上投入了很多，但是在不到一年的時(shí)間里，人員流失高達(dá)百分之三十。公司管理層非常泄氣，他們不明白：我們開(kāi)的工資在業(yè)內(nèi)來(lái)說(shuō)已經(jīng)非常高了，為什么卻仍留不住人，而且公司還在培訓(xùn)上花費(fèi)巨大。同樣的情況不僅出現(xiàn)在傳統(tǒng)實(shí)業(yè)公司，就連新興的互聯(lián)網(wǎng)公司也是如此?，F(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司由于獲得了高額的風(fēng)險(xiǎn)投資，他們經(jīng)常用數(shù)倍的薪酬從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖人。然而有個(gè)問(wèn)題卻讓這些互聯(lián)網(wǎng)公司頭疼：找人容易留人難。這些95后通常就職不到一年就會(huì)辭職。

今年江蘇省高校畢業(yè)生公益專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)上，來(lái)自南京大學(xué)金陵學(xué)院的張某則表示，公司的發(fā)展前景，以及所提供的軟福利更吸引她。在這些軟福利中，雙休、工作餐、住宿、不加班都會(huì)吸引她。

美國(guó)行為學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為，保健因素反映的是組織成員對(duì)外部條件的要求，而激勵(lì)因素則是人們對(duì)工作本身的要求。要調(diào)動(dòng)人的積極性，就必須在兩者之間做平衡。對(duì)于95后的前代而言，由于其承擔(dān)著巨大的經(jīng)濟(jì)壓力，因此他們會(huì)把保健因素放在首位，諸如薪酬、福利等等。而對(duì)于95后來(lái)說(shuō)，當(dāng)外部條件的需求得到滿足后，他們會(huì)立馬轉(zhuǎn)變態(tài)度，開(kāi)始全力追求工作本身的意義，其中激勵(lì)因素起著巨大的作用。

轉(zhuǎn)變激勵(lì)體系吸引95后

對(duì)于95后而言，職業(yè)興趣、發(fā)展空間、完善的培訓(xùn)體系、人性化的管理顯然都排在了薪酬面前。面對(duì)95后，有效的激勵(lì)體系應(yīng)該包括兩部分：參與感、彈性獎(jiǎng)勵(lì)以及精準(zhǔn)的激勵(lì)目標(biāo)。

參與體現(xiàn)的是一種認(rèn)可，而認(rèn)可對(duì)于95后來(lái)說(shuō)尤為重要，是提升他們短期績(jī)效的最重要的推動(dòng)力。參與的方式有很多：

首先要賦予95后一定的話語(yǔ)權(quán)，不能讓他們失語(yǔ)。雖然95后提出的建議并不一定成熟，但是一定要廣開(kāi)言路。比如可以在公司內(nèi)部專(zhuān)門(mén)做一個(gè)吐槽黑板，讓95后把自己對(duì)于公司的意見(jiàn)和建議寫(xiě)出來(lái)。

其次，管理層要為95后創(chuàng)造與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的機(jī)會(huì)，95后內(nèi)心不排斥領(lǐng)導(dǎo)，他們更喜歡與領(lǐng)導(dǎo)做朋友。比如可以安排那些表現(xiàn)優(yōu)秀的95后與公司領(lǐng)導(dǎo)層一起進(jìn)餐，多多創(chuàng)造交流的機(jī)會(huì)。

更為重要的是，要為95后在組織內(nèi)創(chuàng)造表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，要大膽地賦權(quán)。比如公司管理層可以安排95后組織年會(huì)，讓這些個(gè)性十足、創(chuàng)造力爆滿的鮮肉們盡情揮灑。

彈性獎(jiǎng)勵(lì)，管理層須轉(zhuǎn)變固有思維模式，結(jié)合95后的實(shí)際需求而做決定。有一名95后的銷(xiāo)售顧問(wèn)，入職不到一年就取得了公司的季度銷(xiāo)售冠軍。公司總經(jīng)理親自為他頒獎(jiǎng)，可是這名員工卻不要獎(jiǎng)金，希望獎(jiǎng)勵(lì)他以后上班不打卡。很顯然95后對(duì)于自主的需求比以往任何一代都要強(qiáng)烈得多，他們希望掌握自己的時(shí)間和空間，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，工作和生活是兩碼事。在不影響業(yè)績(jī)的前提下，可以讓他們自主選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)。雖然彈性獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)在一定程度上損害組織制度的統(tǒng)一性，但是面對(duì)個(gè)性化的95后，要么墨守成規(guī)失去這批人，要么積極轉(zhuǎn)變贏得人心。做好彈性獎(jiǎng)勵(lì)，需要注意以下幾點(diǎn)：

充分了解95后員工的差異化需求，設(shè)置差異化福利。大部分公司的做法是一刀切，忽視年輕員工的個(gè)性化需求。這樣做，一方面出力不討好，另一方面，福利成本居高不下。

在為95后員工提供個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，也要注意其他員工的感受，避免內(nèi)部撕裂。面對(duì)95后員工的正常合理訴求，組織應(yīng)當(dāng)力所能及地滿足。面對(duì)過(guò)分的要求，組織則要堅(jiān)持原則。如果公司滿足某個(gè)員工的不合理訴求，則會(huì)使其他員工產(chǎn)生心理不平衡，進(jìn)而導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)不必要的矛盾。

彈性獎(jiǎng)勵(lì)給予不同的人以不同的自主權(quán)限，根本的目的在于建立一條暢通的管道，讓員工在自我選擇中實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。對(duì)企業(yè)而言，彈性獎(jiǎng)勵(lì)可以提升公司對(duì)于日常員工行為和績(jī)效的激勵(lì)；激勵(lì)員工，挽留和吸引人才。對(duì)于員工而言，滿足員工對(duì)福利多樣化和個(gè)性化的需求。

過(guò)分注重薪酬激勵(lì)并不能留住95后，公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身情況，完善獎(jiǎng)勵(lì)體系。以參與感為矛，以彈性獎(jiǎng)勵(lì)為盾的激勵(lì)體系會(huì)贏得95后的青睞，會(huì)讓他們覺(jué)得自己被需要，只有這樣，公司才能留住這批新人類(lèi)。 責(zé)編/齊向宇