新業(yè)務(wù)總是失敗？試試合伙人模式設(shè)計！

文 | 和君咨詢咨詢師、國企改革研究中心研究員 張希

新業(yè)務(wù)總是失??？試試合伙人模式設(shè)計！

文 | 和君咨詢咨詢師、國企改革研究中心研究員 張希

對每一個企業(yè)而言，良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)對保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要，一般而言，致力于基業(yè)長青的企業(yè)，會構(gòu)建起成熟業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)等多種層次的業(yè)務(wù)格局。這樣，當(dāng)成熟業(yè)務(wù)增長放緩時，新興業(yè)務(wù)已經(jīng)逐步發(fā)育成熟，為公司的進一步增長提供新的動力，同時培育的業(yè)務(wù)也逐漸發(fā)展壯大，成為企業(yè)未來的發(fā)展基礎(chǔ)。

一、內(nèi)生式培育業(yè)務(wù)成功概率低

企業(yè)通過自身培育新業(yè)務(wù)的成功概率較低。（企業(yè)可通過自身培育、投資并購兩種方式獲得業(yè)務(wù)成長，本文暫不討論投資并購這種外延方式）。目前，常用的培育方式要么是大股東或董事長親自帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)，要么是任命一名能力突出的核心管理干部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、引領(lǐng)，企業(yè)再投入各種資源支持。從實際效果看，這種培育方式效果不佳存在諸多的不足：

1．不能吸引合適的優(yōu)秀人才

按照上述模式培育新業(yè)務(wù)，行政手段指定參與新業(yè)務(wù)的管理人員常常不是最優(yōu)秀的人才。首先，企業(yè)中核心人才參與意愿不強。企業(yè)中的核心人才常常獨立負(fù)責(zé)企業(yè)中的某一塊業(yè)務(wù)，在企業(yè)中的地位和利益是穩(wěn)定且有保障的，即使受命負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)，也沒有動力去投入大量的時間和精力去為新業(yè)務(wù)拼搏奮斗。其次，企業(yè)中邊緣化的高管有意愿、有動力、有決心，對企業(yè)熟悉，能尋求企業(yè)中各個方面的支持，但本身能力上有待成長和提高。最后，外部空降來高管本身不太愿意負(fù)責(zé)仍處于起步期的業(yè)務(wù)，同時對企業(yè)及業(yè)務(wù)了解有限，較難調(diào)動起企業(yè)內(nèi)外部的資源，獲得成功的概率也不高。

2．培育機制中責(zé)權(quán)利不對等

（1）激勵不足。老板或大股東手中能給予的最珍貴資源是什么？不是獎金，而是股權(quán)！參照《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》的規(guī)定，對于員工而言，其通過有效期內(nèi)的股權(quán)激勵計劃能夠獲得的激勵額度不超過股本的1%，雖然可以通過多期股權(quán)激勵增大激勵效用，但對于能夠承擔(dān)起一塊業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)劃的優(yōu)秀人才，累積獲得百分之幾的股權(quán)激勵額度實在是不足的。

（2）重利益共創(chuàng)、共享，輕責(zé)任共擔(dān)。目前限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)三種主要的股權(quán)激勵方式都重在激勵，限制性股票的購買價格最低可以達到二級市場股價的50%，在購買股票時已經(jīng)留下了較大的增值空間，雖然有業(yè)績約束條件，但達不到業(yè)績條件，也僅僅是無法獲得全部的可認(rèn)購份額；股票期權(quán)更是如此，如果授予價格比實際價格低，激勵對象完全可以選擇不行權(quán)。雖然可能由于業(yè)績下滑，使得出現(xiàn)已購買或行權(quán)的股票價格下跌，造成激勵對象虧損，但整體看這種概率較低。對于新業(yè)務(wù)而言，企業(yè)不僅需要付出大量的資金、人力等資源，更為重要的是機會成本，如果沒有責(zé)任共擔(dān)，那如何保證合伙人能夠奮勇向前。

（3）未能調(diào)動企業(yè)整體的力量。新業(yè)務(wù)的成功與否，與大部分員工的關(guān)系不緊密，畢竟大部分員工只是按照自己的崗位職級從企業(yè)獲得薪金和獎金，新業(yè)務(wù)的成功與否并不會影響到他們的切身利益。正因如此，在支持時企業(yè)各層級的員工更多是崗位職責(zé)使然，而非自己的主動意識。

最后，企業(yè)在仍需要在管理權(quán)限、考核機制、管理方式等多方面進行調(diào)整，以更好的培育新業(yè)務(wù)。

二、新業(yè)務(wù)的合伙人模式設(shè)計實踐

傳統(tǒng)的方式大概率無法實現(xiàn)培育新業(yè)務(wù)的使命，設(shè)計一種更適合的機制就變得更有現(xiàn)實意義。同時，這一機制不僅僅是單一的激勵方案，而是一整套的制度設(shè)計，能在吸引優(yōu)秀人才，提高激勵分位，管控新業(yè)務(wù)團隊等方面進行相應(yīng)的調(diào)整和規(guī)范。在這一模式中，人才不再是激勵對象，而是老板的事業(yè)合伙人，享有遠比激勵對象更高的權(quán)利，也承擔(dān)著更大的責(zé)任。從本質(zhì)上看，甚至可以說這兩種方式體現(xiàn)著企業(yè)的兩種不同的經(jīng)營思維和管理方式。在設(shè)計合伙人模式，要重點考慮以下方面：

1. 選拔合伙人

什么樣的人適合做新業(yè)務(wù)的合伙人？這個問題非常關(guān)鍵，一般而言，我們認(rèn)為合伙人需要符合“四有”標(biāo)準(zhǔn)：

（1）有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。做新業(yè)務(wù)不是享受，而是艱苦奮斗；不是當(dāng)老大，而是承擔(dān)更重的責(zé)任，成為合伙人前需要完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變。

（2）有獨當(dāng)一面能力。合伙人需要在某一方面能夠撐起來，能夠游刃有余的的處理新業(yè)務(wù)的某一方面工作。同時，要有成本與收益的意識，對新業(yè)務(wù)做到心中有本賬。

（3）有組建團隊的能力，能夠找到一群一起吃苦堅持、背靠背信任的人。一個人不如一個團隊，合伙人需要組建起團隊，共同為了理想而奮斗。

（4）有出資。出資，并不在于多少，而是通過出資這一行為，讓合伙人對新業(yè)務(wù)許下承諾，出資之后，新業(yè)務(wù)不再僅是公司的某塊業(yè)務(wù)，而是合伙人自己的事業(yè)起點。

對于后續(xù)加入的合伙人，不僅要滿足合伙人的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，還要堅持“先了解再加入”，即在正式加入前，雙方有足夠的了解和磨合，避免從“談戀愛”到“過日子”時出現(xiàn)矛盾。

2. 明確新業(yè)務(wù)主體

采用新設(shè)子公司，而不是分公司。采用子公司有幾個明顯的優(yōu)點：

（1）獨立性。新公司在財務(wù)、人員、業(yè)務(wù)的獨立，便于對新公司獨立核算，防止新公司與總公司在業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面混在一起。

（2）有股權(quán)運作空間。這一點可以從兩方面看：一方面是可以在子公司層面給業(yè)務(wù)團隊留出足夠的股權(quán)激勵空間，另一方面，可以用子公司的股權(quán)引進重要產(chǎn)業(yè)伙伴或產(chǎn)業(yè)投資者加盟；

（3）實現(xiàn)風(fēng)險隔離。新公司作為獨立的法人主體，獨立承擔(dān)責(zé)任，即使出現(xiàn)虧損，總公司及總公司的股東也只是以投資額為限承擔(dān)責(zé)任，不會影響母公司的財務(wù)報表或估值。

需要注意的是，如果母公司是上市或掛牌企業(yè)，或者子公司以上市或掛牌為目標(biāo)，新設(shè)子公司作為業(yè)務(wù)主體，母子公司之間可能存在業(yè)務(wù)往來，出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易。目前的審核標(biāo)準(zhǔn)并不完全禁止關(guān)聯(lián)交易，但要求關(guān)聯(lián)交易履行了相應(yīng)的審議程序，定價公允合理。因此母子公司要完善相應(yīng)的程序，避免審核風(fēng)險。

3. 設(shè)計子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)

新公司的股權(quán)設(shè)計，首先是要確保母公司對于子公司的控制權(quán)，再在子公司層面給子公司合伙人團隊足夠的股權(quán)激勵，最后讓公司其他管理人員在子公司跟投，用股權(quán)來吸納公司上下各層級的支持。

母公司的控制權(quán)有三種，分別對應(yīng)著不同的持股額度：一種絕對控股，因為《公司法》中規(guī)定公司的重大事項需要由三分之二以上的同意，母公司對應(yīng)的持股比例在67%以上；第二種是相對控股，母公司持股比例在50%以上；第三種是一票否決權(quán)，即占股34%以上，對公司的重大事項由一票否決權(quán)。

在設(shè)計新業(yè)務(wù)的股權(quán)結(jié)構(gòu)時，我們建議母公司對于子公司的持股比例至少在50%-67%之間，一方面可以進行并表，另外一方面也為未來母公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整留下稀釋空間。根據(jù)母公司的持股情況，確定管理團隊的持股比例，一般在34%左右，評判的關(guān)鍵是母公司是否給合伙人團隊一票否決權(quán)以及能否對合伙人團隊形成足夠的激勵。同時合伙人團隊中的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該至少持有其團隊一半以上的總份額。剩余的股權(quán)份額開放給母公司其他管理人員跟投，一般在5%-10%之間，讓原業(yè)務(wù)的人員能夠支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展，并從中受益。

這其中有兩點需要特別注意：一是保障母公司對子公司的控制權(quán)是母公司持股比例的底線，可以根據(jù)科學(xué)的激勵水平測算，適當(dāng)降低合伙人團隊的持股比例以保障未來子公司的資本運作空間；二是如果母公司是上市或掛牌公司，為避免利益輸送，母公司的董事、監(jiān)事及高級管理人員不能參與跟投。

4. 確定子公司注冊資本

在股權(quán)架構(gòu)的基礎(chǔ)上，再確定子公司的注冊資本，從項目的經(jīng)驗出發(fā)，子公司的注冊資本在500萬元到1000萬元比較合適，若子公司團隊的出資能力較強，同時業(yè)務(wù)發(fā)展需要較多的資金，那么在500萬的基礎(chǔ)上應(yīng)盡量提高，以實現(xiàn)對合伙人管理團隊的深度綁定，降低未來業(yè)務(wù)發(fā)展的資金成本，也可以有更多的股份份額給公司其他骨干核心成員跟投。

5. 建立管控制度

新設(shè)公司的形式會給母公司對子公司的監(jiān)管造成困難，管控機制設(shè)計的重要性凸顯，這也是整個合伙人模式的關(guān)鍵要點。母公司對新興業(yè)務(wù)既不能完全不管，由合伙人團隊自行決策；也不能什么都管，事事上報，件件審批。母公司對子公司進行戰(zhàn)略型管控比較適合，具體來說，母公司應(yīng)當(dāng)子公司的董事會中占有一半以上或三分之二的席位，同時子公司在財務(wù)、人力資源、對外投資等核心方面需要通過公司董事會或股東會同意，對于特別重大的財務(wù)、投資等事項，甚至可以規(guī)定需母公司董事會及股東會的審批，但子公司日常的經(jīng)營活動則完全由管理團隊自主決定。戰(zhàn)略型的管控保證了母公司對子公司的管控，但又不干涉企業(yè)的自主經(jīng)營決策權(quán)，可以實現(xiàn)“管放適度”的良好狀態(tài)。

6. 設(shè)計共擔(dān)約束機制

新興業(yè)務(wù)的共擔(dān)機制與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不同。

（1）考核指標(biāo)的設(shè)置不同。一般在傳統(tǒng)股權(quán)激勵中，考核機制普遍設(shè)置為凈利潤增長率或者凈資產(chǎn)收益率，對于新興業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)成長的重要性遠比凈利潤增長來得更為重要，因此營業(yè)收入增長率或者用戶數(shù)這些指標(biāo)可能更適合，要根據(jù)行業(yè)的成長性特點進行指標(biāo)設(shè)定，沒有統(tǒng)一適用的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）以終為始確定考核指標(biāo)數(shù)值。在確定考核指標(biāo)數(shù)值時，以更適合新業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)為主，同時以新業(yè)務(wù)在未來五年中單獨上市或掛牌為目標(biāo)反推出每一年需要實現(xiàn)的營業(yè)收入規(guī)模、利潤增長率等指標(biāo)為輔，形成主輔搭配的格局。

（3）確定不能實現(xiàn)業(yè)務(wù)業(yè)績約束條件時要承擔(dān)的責(zé)任。如果不能實現(xiàn)約束條件，管理團隊要與母公司股東共擔(dān)風(fēng)險，具體到承擔(dān)方式，較為常見的有這么兩種選擇：第一是公司按照凈資產(chǎn)和管理團隊出資的低值，回收管理團隊的股權(quán)，甚至是在凈資產(chǎn)與出資之間低值的基礎(chǔ)上折扣回收股權(quán)；第二則是管理團隊用股權(quán)價值彌補實現(xiàn)的業(yè)績與約束條件之間的差距。

7. 收益和退出機制

收益和退出機制可以從短期和長期兩個層次考慮。在短期，子公司每年都應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司發(fā)展情況，按照一定比例對所有股東分紅；同時，如果合伙人團隊實現(xiàn)了超額業(yè)績，還應(yīng)該給予特別的獎金。在長期，要考慮合伙人團隊股份及跟投股份的退出。一般來說，子公司股權(quán)可以通過掛牌上市、融資轉(zhuǎn)讓、母公司回購等方式退出。當(dāng)然，對離職、喪失勞動能力、退休、違法違規(guī)等特殊情況，也應(yīng)該明確退出方式。

8. 塑造“奮斗者”文化

在設(shè)計合伙人機制時，要細致考慮，將權(quán)利義務(wù)、程序規(guī)則設(shè)計得清清楚楚、明明白白，并形成文本文件。但合伙人機制能否最終成功，核心本質(zhì)不在于公司的戰(zhàn)略，不在于公司的機制設(shè)計，而在于公司全體員工的信心與決心，在于公司合伙的心態(tài)的塑造。因此，合伙人需要完成從“職業(yè)經(jīng)理人”到“事業(yè)合伙人”的心態(tài)轉(zhuǎn)變、角色轉(zhuǎn)變和能力提升。在日常執(zhí)行中，企業(yè)要加強文化上的引導(dǎo)和塑造，避免制度在執(zhí)行受到扭曲，最終導(dǎo)致失敗。

以上只是設(shè)計框架的探討，在實際使用中，企業(yè)需要根據(jù)自身的治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織能力等實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整，仔細斟酌。

三、總結(jié)

時代在變，變化越來越快，沒有人能無所不能，正因為如此，合伙人機制變得越來越重要。合伙人機制，不是福利計劃，更不是套現(xiàn)、造富的工具和手段，而是一套長效、開放、循環(huán)的制度，是一種企業(yè)組織形式的變革。良好的合伙人機制設(shè)計，不僅僅是用于培育新業(yè)務(wù)，而是一整套的管理制度變化，能從上到下對企業(yè)完成脫胎換骨的改變，幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

（來源：和君咨詢，原標(biāo)題：新業(yè)務(wù)的合伙人模式設(shè)計實踐）