20年來(lái)把這一點(diǎn)做好的企業(yè)，沒有對(duì)手

程紹珊

N多采用深度營(yíng)銷模式成功的企業(yè)，都是由弱到強(qiáng)的這樣一個(gè)逆襲的過(guò)程。

什么是深度營(yíng)銷？

深度營(yíng)銷模式的由來(lái)

早在十七八年前，包政老師帶我們做咨詢。當(dāng)時(shí)他在給TCL做顧問，提出了一種區(qū)域滾動(dòng)式的營(yíng)銷戰(zhàn)略叫ARS戰(zhàn)略（Area Roller Sales）。就是先在一個(gè)地方精耕細(xì)作，集中資源突破之后，進(jìn)行滾動(dòng)式的復(fù)制，然后連點(diǎn)成線，連線成面，逐漸獲得市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是一種戰(zhàn)術(shù)策略打法，后來(lái)逐漸延伸成為一種營(yíng)銷的戰(zhàn)略思想和行之有效的營(yíng)銷模式。這套模式在中國(guó)行銷將近20年，只要做得好的企業(yè)，基本上是沒有對(duì)手的。我記得，包老師跟我說(shuō)過(guò)：掌握了深度營(yíng)銷這個(gè)模式，在咨詢這個(gè)江湖上，混個(gè)5～10年沒問題。但現(xiàn)在15年過(guò)去了，我估計(jì)還能混個(gè)5～10年。

深度營(yíng)銷模式在中國(guó)比較成功，不管是在快消品領(lǐng)域、手機(jī)等消費(fèi)電子領(lǐng)域，還是在農(nóng)資市場(chǎng)、醫(yī)藥及器械、工程機(jī)械等工業(yè)品市場(chǎng)領(lǐng)域，深度營(yíng)銷的理念和策略都是非常行之有效的模式與手段。那么，深度營(yíng)銷的原則理念和策略方法是什么呢？

深度營(yíng)銷6個(gè)核心思想

第一，強(qiáng)調(diào)區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作與滾動(dòng)發(fā)展。先集中優(yōu)勢(shì)兵力建立根據(jù)地，在這個(gè)市場(chǎng)上獲得1.732倍以上的優(yōu)勢(shì)（簡(jiǎn)化為獲得1.8倍的優(yōu)勢(shì)），這里面潛含的一個(gè)法則叫“藍(lán)契斯特法則”。該法則指出：當(dāng)你是對(duì)方1.8倍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，你的成功概率、獲勝概率是最大的；當(dāng)你達(dá)到3～4倍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)損失是最小的，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是集中優(yōu)勢(shì)兵力。

第二，強(qiáng)調(diào)渠道共贏，渠道為王，決勝終端。首先與渠道進(jìn)行緊密的協(xié)同，有效地支持、幫助、服務(wù)經(jīng)銷商，使得他們能夠按照廠家的基本要求和意圖去精耕區(qū)域市場(chǎng)的終端。讓終端能夠有效地張開并且能夠很好地掌控，使得終端能夠主推和專推我們的產(chǎn)品。

第三，強(qiáng)調(diào)終端的運(yùn)作。什么是終端？就是面向顧客的最終的那個(gè)“出?？凇保旬a(chǎn)品和服務(wù)賣給消費(fèi)者并從消費(fèi)者處拿錢的那個(gè)界面，就叫終端。比如，在農(nóng)資市場(chǎng)賣飼料，養(yǎng)殖戶就是終端；賣手機(jī)，零售門店就是終端（老板娘就是關(guān)鍵人物）；做工業(yè)品營(yíng)銷，直接用戶就是終端。深度營(yíng)銷模式非常強(qiáng)調(diào)終端的有效運(yùn)作，并發(fā)展了一系列行之有效的終端開發(fā)、助銷、維護(hù)等策略手段。

第四，強(qiáng)調(diào)跟目標(biāo)顧客的深入互動(dòng)，注重精準(zhǔn)的、貼近地面的整合營(yíng)銷傳播與推廣。通俗的話來(lái)說(shuō)就是“三分天空，七分地面”，所以現(xiàn)在看到OPPO/vivo、中國(guó)勁酒等都非常強(qiáng)調(diào)地面的拉動(dòng)，終端動(dòng)銷的促銷推廣及消費(fèi)者溝通活動(dòng)，無(wú)論是近年崛起的“六個(gè)核桃”，還是成功已久的“王老吉”都是這方面的案例。

第五，強(qiáng)調(diào)資源的有效整合和精準(zhǔn)配置。要做渠道，要做終端，大家一定會(huì)想到資源的投入問題。營(yíng)銷是強(qiáng)調(diào)效率的，深度營(yíng)銷把高舉高打的錢省下來(lái)，把品牌狂轟濫炸的錢省下來(lái)，貼近地面、貼近終端、貼近消費(fèi)者，進(jìn)行投放，同時(shí)極大限度地調(diào)動(dòng)渠道的資源，調(diào)動(dòng)相關(guān)各個(gè)合作方的積極性（包括終端老板娘做專營(yíng)的積極性），來(lái)取得資源共振和共享的效果。

第六，強(qiáng)調(diào)組織的系統(tǒng)協(xié)同和團(tuán)隊(duì)的高效執(zhí)行。大家都知道，深度營(yíng)銷靠的不是錢，也不是資源的密集投入。在既沒有強(qiáng)大的品牌影響力，又沒有卓越的產(chǎn)品比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，完全是“小米加步槍”，是從地面開始突擊的。所以對(duì)隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力要求非常高。要求基本上能夠“從雞叫干到狗叫”——雞沒叫就得起床，狗叫了還回不了家，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)性的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)和執(zhí)行力。同時(shí)，還要強(qiáng)調(diào)平臺(tái)的支持，比如終端鋪貨、終端促銷、區(qū)域市場(chǎng)推廣等一系列的營(yíng)銷推廣和顧客互動(dòng)的宣傳工作，必須要有平臺(tái)的支撐，有專業(yè)的策劃平臺(tái)、物料支持平臺(tái)、培訓(xùn)平臺(tái)等強(qiáng)大的后臺(tái)，來(lái)支持一線能真正做到“月月有主題，周周有活動(dòng)”這樣一個(gè)持續(xù)的努力。

深度營(yíng)銷是一種屌絲方式

從本質(zhì)上來(lái)講，深度營(yíng)銷其實(shí)是一個(gè)企業(yè)沒有強(qiáng)大的品牌力和強(qiáng)大的產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)，面對(duì)復(fù)雜的多級(jí)市場(chǎng)，采用的一種不得已的營(yíng)銷方式。說(shuō)白了，是“屌絲”才用的營(yíng)銷方式。

如果有強(qiáng)大的品牌力，有強(qiáng)大的產(chǎn)品力，很多企業(yè)是不愿意采用深度營(yíng)銷模式的。比如蘋果手機(jī)，它沒有必要深度營(yíng)銷，因?yàn)橛凶銐虻钠放屏?，產(chǎn)品也很好。比如前期的華為，在“中華酷聯(lián)”時(shí)代的時(shí)候，它通過(guò)產(chǎn)品和渠道的資源來(lái)撬動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的渠道資源和用戶資源形成了銷售，當(dāng)運(yùn)營(yíng)商的資源和渠道能力退出的時(shí)候，華為的產(chǎn)品起來(lái)了，在智能手機(jī)上獲得了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的強(qiáng)大的產(chǎn)品力和差異性。所以，華為手機(jī)能在終端被消費(fèi)者點(diǎn)單，通過(guò)拉力就能夠賣掉手機(jī)。

而OPPO/vivo是沒有這種能力的?？梢?，一般深度營(yíng)銷模式是弱勢(shì)企業(yè)才會(huì)采用的模式，這個(gè)模式盡管短期見利見效，但是需要強(qiáng)大的隊(duì)伍的執(zhí)行力，需要很好的管控能力。拼的是人，不是錢；拼的是自己，不是爹。

正因?yàn)闆]有強(qiáng)大的品牌力和產(chǎn)品力，深度營(yíng)銷模式才特別強(qiáng)調(diào)地面戰(zhàn)，只能去抓終端。如果浮在上面打價(jià)格戰(zhàn)，那只能是“沒有最低只有更低”的囚徒困境，所以只能去抓終端，抓消費(fèi)者，要比別人更努力。

六個(gè)核桃是“屌絲”逆襲的；OPPO/vivo也是“屌絲”逆襲的；勁酒面對(duì)椰島鹿龜酒，去爭(zhēng)奪中國(guó)保健酒市場(chǎng)老大的時(shí)候，也是“屌絲”逆襲的……所以你看到，N多采用深度營(yíng)銷模式成功的企業(yè)，都是由弱到強(qiáng)的這樣一個(gè)逆襲的過(guò)程。

另外，深度營(yíng)銷模式特別適合中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)情。首先，中國(guó)的城鄉(xiāng)差別、地域差別非常大，人口密集，市場(chǎng)的層級(jí)很多，相對(duì)來(lái)講消費(fèi)者信息不對(duì)稱、渠道非常離散，沒有一個(gè)品牌能夠一統(tǒng)江湖把“紅旗”從一級(jí)市場(chǎng)直接插到三、四級(jí)市場(chǎng)。其次，人口非常密集，市場(chǎng)一體化程度比較差，但區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)密集程度比較高，所以特別適合先區(qū)域?yàn)橥跞缓鬂L動(dòng)發(fā)展。所以，深度營(yíng)銷模式是中小型企業(yè)或者弱勢(shì)企業(yè)挑戰(zhàn)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具。

深度營(yíng)銷威力的源泉

第一點(diǎn)，深度營(yíng)銷的核心點(diǎn)是非常見利見效。

在產(chǎn)品力一般、品牌力短期內(nèi)無(wú)法建設(shè)的情況下，集中優(yōu)勢(shì)兵力在某一個(gè)市場(chǎng)先干下去，如果能投入的資源多，可以從一個(gè)省干起；資源少則可以從一個(gè)縣甚至從一個(gè)鎮(zhèn)開始。

當(dāng)年六個(gè)核桃“顫顫巍巍”開始啟動(dòng)植物蛋白飲料的時(shí)候，它們就是從周邊的三、四級(jí)市場(chǎng)開始做起。只做了家門口的市場(chǎng)，做了河南一部分，做了山東一部分，就在方圓一兩百公里的地方精耕細(xì)作，確實(shí)做得很深入，一個(gè)50萬(wàn)人口的縣能做到3000多萬(wàn)元銷售額。

勁酒也是這樣，在一個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)上精耕細(xì)作，后來(lái)一個(gè)地級(jí)市能做到1000多萬(wàn)元，現(xiàn)在一個(gè)縣都能干到1000多萬(wàn)元，像浙江市場(chǎng)一年能干20多億元。所以，都是在區(qū)域市場(chǎng)上先突破然后滾動(dòng)發(fā)展，這個(gè)見利見效性特別強(qiáng)。當(dāng)然這有個(gè)前提是中國(guó)人口密集，非常適合精耕細(xì)作。

第二點(diǎn)，就是直插渠道。

在中國(guó)，甭管品牌多牛，不管產(chǎn)品多好，想一夜之間把貨鋪到中國(guó)3000多個(gè)縣，20000多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，20多萬(wàn)個(gè)自然村，那是不現(xiàn)實(shí)的事情，沒有一個(gè)企業(yè)能夠做到。

深度營(yíng)銷就抓住了這個(gè)弱點(diǎn)，抓住了別的企業(yè)的瓶頸，從渠道開始入手，能夠先把貨鋪到消費(fèi)者終端、界面的接頭點(diǎn)上，能夠有效地去影響和掌控終端，極大地?cái)U(kuò)大對(duì)消費(fèi)者的接觸面和影響力。

所以它非常直接，因?yàn)橄M(fèi)者相對(duì)來(lái)說(shuō)是沒有明確的購(gòu)買目標(biāo)的，只有30%的消費(fèi)者知道自己要買什么，70%是不知道的，是到了終端再說(shuō)的。而知道自己要買什么的這30%的消費(fèi)者，在終端被老板娘、導(dǎo)購(gòu)員勸說(shuō)改變主意的又有70%。最后相當(dāng)于80%～90%的消費(fèi)者是被終端所影響的。

為什么叫決勝終端？老板娘說(shuō)了：“什么品牌不品牌，什么產(chǎn)品不產(chǎn)品，到我店里，我這張嘴就是品牌，我推哪個(gè)，哪個(gè)就強(qiáng)。”這反映出了中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，渠道話語(yǔ)權(quán)非常大，尤其在三、四級(jí)市場(chǎng)上，傳統(tǒng)渠道的話語(yǔ)權(quán)和終端的話語(yǔ)權(quán)，是非常大的，有的時(shí)候是大過(guò)產(chǎn)品和品牌的影響力的。

第三點(diǎn)，有強(qiáng)大的滲透力和執(zhí)行有效性。

能夠一竿子插到底，把企業(yè)的資源、促銷、政策和消費(fèi)者傳播的聲音直接插到終端，提高了資源配置的精度和運(yùn)用的效率。反觀一些傳統(tǒng)企業(yè)，他們高舉高打，很多政策下不去，很多資源被克扣，到了終端就軟弱無(wú)力了。

第四點(diǎn)，基于組織與團(tuán)隊(duì)持續(xù)努力，難以模仿。

因?yàn)椴皇腔ㄥX買銷量，不是高舉高打打廣告，也不是低價(jià)沖擊市場(chǎng)，而是讓營(yíng)銷人員幫助和指導(dǎo)經(jīng)銷商，一個(gè)終端一個(gè)終端開，一場(chǎng)活動(dòng)一場(chǎng)活動(dòng)做，一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)拿下，這樣做的市場(chǎng)，基礎(chǔ)扎實(shí)，它不是水上的浮萍。

有的做法短期能沖上量，一個(gè)浪打過(guò)來(lái)就沒了，深度營(yíng)銷不是，它扎根很深，做一個(gè)成一個(gè)，有很好的積累性，同時(shí)隊(duì)伍的能力得到有效鍛煉，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。往往很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到我們做的樣板市場(chǎng)去，看到我們?cè)趺醋隽?，也了解了我們的套路，但是說(shuō)實(shí)在話，有心無(wú)力?？吹枚窃趺醋龅模褪亲霾怀?；或者是點(diǎn)上能做，面上做不好。

所以深度營(yíng)銷做得好的企業(yè)，一般都有強(qiáng)大的執(zhí)行力的文化，同時(shí)都是“屌絲”出身的，都是拼自己，不是拼爹的，也不是靠廣告忽悠，所以這個(gè)東西別人很難模仿，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比較持久。

第五點(diǎn)，企業(yè)營(yíng)銷重心比較低，市場(chǎng)速度快。

一是資源的配置中心比較低；二是隊(duì)伍作業(yè)管理中心和執(zhí)行中心比較低。貼近區(qū)域市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者，貼近最后一公里的“出海口”，所以，反應(yīng)速度非?？?，響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的能力非常高，而且響應(yīng)效率非常高。

我們?nèi)屨家粋€(gè)市場(chǎng)，去攻克一個(gè)終端，去拿下一個(gè)客戶，往往仗都打完了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才反應(yīng)過(guò)來(lái)。所以在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，這種高速度響應(yīng)和強(qiáng)有力、精準(zhǔn)的反應(yīng)，我認(rèn)為是獲得優(yōu)勢(shì)的最核心的點(diǎn)。

把深度營(yíng)銷做到極致的OPPO/vivo

在過(guò)去二三十年來(lái)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)得比較明顯。沒錯(cuò)，我們以前做過(guò)一個(gè)著名的案例，是指導(dǎo)TCL去抗擊長(zhǎng)虹。那時(shí)候的長(zhǎng)虹，幾倍于TCL的規(guī)模，而且一輪一輪的高頻價(jià)格戰(zhàn)。TCL如何應(yīng)對(duì)？你做大客戶，我做終端；你在一、二線市場(chǎng)狂轟濫炸，我在三、四級(jí)市場(chǎng)精耕細(xì)作；我掌控終端，我的反應(yīng)速度比你快，于是我的產(chǎn)品節(jié)奏能夠打得出來(lái)，我的推廣節(jié)奏、服務(wù)節(jié)奏、市場(chǎng)運(yùn)作的滾動(dòng)節(jié)奏都比你快，所以6倍規(guī)模的長(zhǎng)虹敗在了速度快于它6倍的TCL。這是以速度抗擊規(guī)模的經(jīng)典案例。

這種案例其實(shí)在OPPO/vivo也表現(xiàn)得淋漓盡致。2006年我們就開始給步步高做顧問，那時(shí)候主要是幫助步步高去做復(fù)讀機(jī)和DVD。我記得最早接觸步步高，是我在深圳一個(gè)項(xiàng)目組做項(xiàng)目，有一個(gè)中介機(jī)構(gòu)介紹我去旁邊的長(zhǎng)安鎮(zhèn)給步步高講課。那天步步高幾乎所有的經(jīng)銷商都在，尤其是核心經(jīng)銷商都在，課講完之后，效果不錯(cuò)，他們就留我吃飯，說(shuō)能不能合作一把。

那時(shí)候我才知道，步步高其實(shí)是沒有什么營(yíng)銷隊(duì)伍的。營(yíng)銷后臺(tái)就是幾個(gè)文員，然后配了一支40來(lái)人的“別動(dòng)隊(duì)”（后來(lái)這支隊(duì)伍也取消了），哪個(gè)經(jīng)銷商不行就去幫扶哪個(gè)經(jīng)銷商，全國(guó)30多個(gè)經(jīng)銷商（基本是一個(gè)省一個(gè)經(jīng)銷商），然后通過(guò)經(jīng)銷商去運(yùn)作市場(chǎng)。這些經(jīng)銷商跟段永平的關(guān)系，既是經(jīng)銷合作關(guān)系也是股東關(guān)系，既是伙伴也是朋友哥們。當(dāng)時(shí)我們?cè)谒拇ㄊ袌?chǎng)給他們做咨詢服務(wù)，使得區(qū)域市場(chǎng)取得很好效果，銷量不斷上升。

一年后開始做OPPO手機(jī)的營(yíng)銷咨詢服務(wù)了。當(dāng)時(shí)OPPO品牌準(zhǔn)備單起一行，從原來(lái)步步高手機(jī)體系里面脫離出來(lái)，做一個(gè)比步步高的定位高端一點(diǎn)、年輕一點(diǎn)、時(shí)尚一點(diǎn)、更國(guó)際化一點(diǎn)的品牌，所以從OPPO注冊(cè)開始就是按照國(guó)際品牌來(lái)運(yùn)作的，就是想脫離步步高原有的體系。因?yàn)樵瓉?lái)的步步高手機(jī)是一個(gè)被貼了打工仔手機(jī)標(biāo)簽的手機(jī)，是山寨機(jī)中的品牌機(jī)。OPPO的做法是要求各個(gè)經(jīng)銷商成立獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，專款專人，與原來(lái)分開。

當(dāng)時(shí)的OPPO手機(jī)還是音樂手機(jī)，用現(xiàn)在的話說(shuō)叫“稀爛的手機(jī)”，但是步步高的經(jīng)銷商很給力，看著這樣的一個(gè)爛手機(jī)（當(dāng)時(shí)我們都看不上眼），就能招來(lái)800個(gè)導(dǎo)購(gòu)員，放上2000個(gè)專柜，那個(gè)時(shí)候就要求深度營(yíng)銷。我記得，他們的經(jīng)銷商邱總跟我說(shuō)：“程老師，我們要去找那些沒做過(guò)手機(jī)但賣過(guò)家電的人來(lái)做我們的OPPO手機(jī)，以前TCL手機(jī)和國(guó)產(chǎn)手機(jī)的賣法都是找大戶，都是渠道甩貨的，我們要找做終端的?！?

那時(shí)大家就達(dá)成共識(shí)：深度營(yíng)銷模式就是OPPO能夠崛起的核心關(guān)鍵。所以他們從一開始，所有的銷售政策、推廣手段、資源配置，都是按照終端掌控和終端動(dòng)銷展開的。我們的項(xiàng)目小組制定了一套圍繞終端的打法、布局、開發(fā)、建設(shè)、動(dòng)銷、維護(hù)等一系列的策略套路。當(dāng)時(shí)我們花了狠功夫，用6個(gè)月時(shí)間把這些套路做成了“傻瓜版”，包括見到終端老板娘說(shuō)什么話，用什么道具，碰到問題怎么應(yīng)對(duì)，等等，都做成了“葵花寶典”。到現(xiàn)在他們還在用這些基本的框架。

當(dāng)時(shí)我們領(lǐng)著OPPO年輕的業(yè)務(wù)員去市場(chǎng)開發(fā)終端門店，既沒有品牌，產(chǎn)品也不行，所以很多人尤其那些做得好的大戶其實(shí)是不睬我們的。我們只能去找一個(gè)一個(gè)的店，一個(gè)一個(gè)去看，當(dāng)時(shí)有規(guī)定：不許報(bào)價(jià)，不許看產(chǎn)品，只能講理念，講我們的商業(yè)模式，講到他感興趣了，到公司來(lái)參觀了，才能看產(chǎn)品，才能報(bào)價(jià)。

當(dāng)時(shí)很多終端的賣手機(jī)的老板都覺得：你們這些人有毛病吧，找我談戀愛呢還是找我做生意呢？講那么多理念，講那么多虛的，干嗎呀，什么產(chǎn)品什么價(jià)唄。我們說(shuō)了：賣OPPO不是一夜暴富，我們有我們的商業(yè)模式，認(rèn)同我們的理念，認(rèn)同我們的打法，我們就長(zhǎng)期合作。不是一家人，不進(jìn)一家門，要進(jìn)一家門，必須是一家人。從那時(shí)候開始，就把這個(gè)理念，把深度營(yíng)銷精耕細(xì)作的導(dǎo)向講明白了。

10多年來(lái)，他們一直堅(jiān)持這種基本的文化和理念，沒變！上周我給OPPO/vivo的河南經(jīng)銷商們講課，他們就談了這個(gè)問題。他們說(shuō)：“10年前，我們什么都沒有，所以我們對(duì)終端有親和力、有服務(wù)力，但現(xiàn)在呢，OPPO/vivo起來(lái)了，終端老板對(duì)我們沒有安全感了，說(shuō)我們不像以前那樣服務(wù)他們和支持他們了，感覺他們被我們‘綁架了?！監(jiān)PPO/vivo的經(jīng)銷商們現(xiàn)在還是堅(jiān)持這個(gè)理念，他們?cè)诤幽线@么回答終端商們：“你放心，不管OPPO/vivo再牛掰，我們跟以前一樣，怎么承諾的還怎么做?！彼?，這是一種文化的力量，使得他們終端的持續(xù)執(zhí)行力得到了強(qiáng)化。

OPPO/vivo的人說(shuō)了個(gè)有畫面感的現(xiàn)象。我們到一個(gè)終端，到一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)有5個(gè)賣手機(jī)的店，把那個(gè)最好的店找出來(lái)，問：“你愿不愿意賣OPPO/vivo，我讓你零風(fēng)險(xiǎn)。先算算多少個(gè)柜臺(tái)，你把文化墻給我，我給你寄一筆產(chǎn)品，給我2萬(wàn)元押金，如果一個(gè)月達(dá)不到目標(biāo)，我還你錢，讓你零風(fēng)險(xiǎn)操作?！蔽覀兊年?duì)伍一進(jìn)去，有拉銷有促銷，銷量就能上來(lái)。老板娘膽子越來(lái)越大，信心越來(lái)越足，慢慢這個(gè)店就交給我們來(lái)經(jīng)營(yíng)。

現(xiàn)在OPPO/vivo的做法確實(shí)是做到了極致。早上，區(qū)域經(jīng)理能夠給店員買早點(diǎn)；晚上，促銷結(jié)束，區(qū)域經(jīng)理能請(qǐng)店員去捏腳。很多老板娘說(shuō)了：“我開了個(gè)店，現(xiàn)在店員都不聽我的了，聽你們的了，感覺好像被架空了?！彼?，深度營(yíng)銷這套做法，確實(shí)能夠?qū)⒐镜馁Y源、僅有的產(chǎn)品力和隊(duì)伍能力的作用發(fā)揮到極致，這也是它很有成效的一個(gè)主要原因。

深度營(yíng)銷面向未來(lái)的創(chuàng)新方向

面向未來(lái)，在互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷、互聯(lián)網(wǎng)電商高度發(fā)達(dá)的今天，在80后/90后成為消費(fèi)者主體的新時(shí)代，深度營(yíng)銷如何繼往開來(lái)、持續(xù)創(chuàng)新？我認(rèn)為任何一種模式要想持續(xù)地有效，要想獲得生生不息的生命力，它的與時(shí)俱進(jìn)是必需的，也是必要的。深度營(yíng)銷我認(rèn)為主要從以下6個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的創(chuàng)新。

第一方面，要從渠道為王、決勝終端逐漸過(guò)渡到以消費(fèi)者為王，直接面對(duì)消費(fèi)者。

以前是終端為王，現(xiàn)在要慢慢做成消費(fèi)者為王。像勁酒這樣的企業(yè)，如今已經(jīng)明文規(guī)定，終端的這種狂轟濫炸的投入要減少，逐漸轉(zhuǎn)向跟消費(fèi)者的互動(dòng)和服務(wù)這個(gè)方面的資源投入。最近上市的顧家家居，也在強(qiáng)調(diào)放棄以前終端的高舉高打，逐漸轉(zhuǎn)向消費(fèi)者的精準(zhǔn)營(yíng)銷和精準(zhǔn)服務(wù)。前段時(shí)間我去杭州給顧家家居專題講了一堂《新形勢(shì)下的終端經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷創(chuàng)新》，就重點(diǎn)談了轉(zhuǎn)型問題。

第二方面，要構(gòu)建新型的廠商關(guān)系。

近幾年，隨著行業(yè)不斷成熟和產(chǎn)業(yè)的集中度不斷提高，渠道的集中度也在提高，涌現(xiàn)了一批有現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念、公司化運(yùn)作、有專業(yè)職能平臺(tái)支撐、人馬齊備、職業(yè)化程度很高的現(xiàn)代化的區(qū)域平臺(tái)型經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商其實(shí)是可以跟廠家進(jìn)行深度合作的，所以我們建議是強(qiáng)強(qiáng)合作，導(dǎo)入廠商價(jià)值一體化的運(yùn)作模式，讓經(jīng)銷商和廠家進(jìn)行密切合作。廠家要做到“分田到戶”，經(jīng)銷商要做到田地親耕；廠家要做到“一夫一妻”，經(jīng)銷商要做到共贏發(fā)展。進(jìn)一步強(qiáng)化廠商之間的合作效率。

深度營(yíng)銷模式對(duì)企業(yè)的人要求比較高，不但人的素質(zhì)要求高，而且團(tuán)隊(duì)的人數(shù)要求也比較高。在現(xiàn)在這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)養(yǎng)活那么多人，不管是運(yùn)營(yíng)成本，還是管理的難度，都不現(xiàn)實(shí)。所以我們提出一個(gè)什么理念呢？未來(lái)做深度營(yíng)銷的企業(yè)要走精兵之路，更多地要嫁接經(jīng)銷商的資源、經(jīng)銷商的隊(duì)伍，要做大做強(qiáng)地方武裝。

廠家走精兵之路，做大做強(qiáng)地方武裝的前提條件就是廠家和商家要形成命運(yùn)共同體，要形成廠商價(jià)值一體化的運(yùn)作模式和體制。在這方面，很多家居建材企業(yè)，包括一些快消品的企業(yè)，像勁酒，像賣飼料的做肥料的金正大、史丹利、通威、海大等等這樣的一些企業(yè)，都在進(jìn)行經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型和改造，紛紛成立了經(jīng)銷商培訓(xùn)的商學(xué)院，向經(jīng)銷商輸出理念、輸出文化、輸出管理、輸出信息、輸出團(tuán)隊(duì)，來(lái)提升經(jīng)銷商協(xié)同廠家的能力和效率。

第三方面，要充分擁抱互聯(lián)網(wǎng)，利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)這樣一些新的傳播工具、新的連接消費(fèi)者的手段，來(lái)提高原有的分銷效率和服務(wù)效率。

首先是要對(duì)渠道進(jìn)行有效的管理，導(dǎo)入CRM系統(tǒng)，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行統(tǒng)一的信息化改造，使得訂單處理、費(fèi)用核銷、政策下達(dá)、產(chǎn)品配送等一系列的分銷效率能插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。同時(shí)，要有效地進(jìn)行大數(shù)據(jù)的運(yùn)用，以精準(zhǔn)營(yíng)銷使得我們能夠黏住消費(fèi)者，持續(xù)深化和提高對(duì)消費(fèi)者的增值服務(wù)能力和互動(dòng)黏性，提高終端的影響力。所以要從以前簡(jiǎn)單的掌控終端逐漸轉(zhuǎn)向既要掌控終端又要掌控消費(fèi)者，要黏住消費(fèi)者，兩手抓，兩手都要硬。

第四方面，要強(qiáng)調(diào)終端的體驗(yàn)感和消費(fèi)者的服務(wù)價(jià)值體驗(yàn)感。

在新形勢(shì)下，畢竟互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是以消費(fèi)者體驗(yàn)為王的，產(chǎn)品要為王，體驗(yàn)要為王，那么，終端的建設(shè)要從以前的促銷、動(dòng)銷為主逐漸轉(zhuǎn)向消費(fèi)者體驗(yàn)和服務(wù)為主，滿足新的消費(fèi)者的購(gòu)物需求。新的消費(fèi)者購(gòu)物有哪幾個(gè)需求呢？除了傳統(tǒng)的交易之外，多了娛樂性需求，多了體驗(yàn)需求，多了參與需求。所以未來(lái)的終端一定要給消費(fèi)者帶來(lái)體驗(yàn)感、參與感和娛樂感。這就要求深度營(yíng)銷未來(lái)在終端建設(shè)方面得充分地進(jìn)行升級(jí)，從以前簡(jiǎn)單的促銷、高密度的街頭秀等高舉高打的做法和粗放式的運(yùn)作方式，逐漸轉(zhuǎn)向跟消費(fèi)者潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的一對(duì)一的服務(wù)和精準(zhǔn)的溝通。

第五方面，一定要從深度營(yíng)銷、渠道為王和消費(fèi)者界面能夠深入互動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，逐漸擴(kuò)大和提升到整合性的優(yōu)勢(shì)。

首先，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品為王，產(chǎn)品力要提升。現(xiàn)在OPPO/vivo拼命在加大研發(fā)的投入，提升產(chǎn)品的性能。另外，品牌要逐漸升級(jí)，在新的互聯(lián)網(wǎng)傳播時(shí)代，我們掌握了很好的消費(fèi)者的溝通界面，有很好的服務(wù)消費(fèi)者的界面，更應(yīng)該利用我們的優(yōu)勢(shì)來(lái)提升品牌，加強(qiáng)對(duì)新消費(fèi)者的互動(dòng)溝通。當(dāng)然做品牌不是像恒大冰泉那樣高舉高打地打廣告，而是跟消費(fèi)者持續(xù)地互動(dòng)，把消費(fèi)者當(dāng)朋友、當(dāng)閨蜜，通過(guò)這樣的溝通和服務(wù)來(lái)深化與顧客的關(guān)系，從而提高品牌在消費(fèi)者心智的影響力。

第六方面，深度營(yíng)銷未來(lái)要做的渠道模式是一個(gè)全渠道模式。

以經(jīng)銷商廠商價(jià)值一體化的運(yùn)作平臺(tái)為核心，然后整合線上線下，形成O+O的立體渠道，線下除了分銷，流通，三、四級(jí)市場(chǎng)的傳統(tǒng)分銷網(wǎng)點(diǎn)和各專賣店等線下的終端門店之外，還要充分地去利用互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一的運(yùn)行平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、配送平臺(tái)，去進(jìn)行O+O的一體化的分銷和服務(wù)。所以深度營(yíng)銷其實(shí)是最容易也最能夠去對(duì)接線上線下相互一致的界面的，它有別于傳統(tǒng)O2O這樣的簡(jiǎn)單交易或者信息導(dǎo)流的做法。

深度營(yíng)銷在工業(yè)品市場(chǎng)和大客戶營(yíng)銷中的運(yùn)用

很多人問我：深度營(yíng)銷現(xiàn)在的成功案例大多以快消品為主，那么，深度營(yíng)銷如何運(yùn)用在工業(yè)品市場(chǎng)大項(xiàng)目營(yíng)銷、大客戶營(yíng)銷這些方面？下面我談一談這方面我們的實(shí)踐。

深度營(yíng)銷用在工業(yè)品市場(chǎng)方面，其實(shí)總結(jié)起來(lái)一句話的理念就是：要想搞定客戶，就必須搞定客戶的客戶。我認(rèn)為這句話就是深度營(yíng)銷用在商務(wù)市場(chǎng)和工業(yè)品B2B市場(chǎng)上的最簡(jiǎn)要也是最本質(zhì)的概括。

在這里我舉一個(gè)案例。以前我們給某汽車部件企業(yè)做服務(wù)，他們是做車橋的。眾所周知，以前的車橋在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)過(guò)程投資的時(shí)候，重卡、重型機(jī)械供不應(yīng)求，導(dǎo)致車橋的配套生意特別好，所以不存在營(yíng)銷問題。后來(lái)，由于“四萬(wàn)億”高固定投資政策的退出，整個(gè)建筑市場(chǎng)下降了，導(dǎo)致重卡、重型機(jī)械銷量下降，他們的營(yíng)銷就成問題了。于是這家重卡配件品牌企業(yè)就直接找到我們團(tuán)隊(duì)，要進(jìn)行深度營(yíng)銷模式的導(dǎo)入。當(dāng)時(shí)他們所有人都在問我們：“深度營(yíng)銷都是做渠道、做終端，我們這里除了汽車后市場(chǎng)的配件是按照這個(gè)來(lái)做，剩下主機(jī)配套市場(chǎng)的沒辦法這樣做呀？！”但我們的咨詢團(tuán)隊(duì)不這樣認(rèn)為，深度營(yíng)銷模式一樣可以運(yùn)用的。

首先，我們?nèi)フ乙恍?zhàn)略性的品牌重卡汽車廠商，比如說(shuō)福田。傳統(tǒng)的方式就是，你去福田，你就要去競(jìng)標(biāo)，然后去找通各環(huán)節(jié)的界面，人情世故啊，客戶關(guān)系啊，傳統(tǒng)的老套路。那么這個(gè)要不要做？要做。我們告訴他們：“以前你們要做的這些東西，現(xiàn)在還要強(qiáng)化還要做。但是不僅僅做這些，而且要做到后面的市場(chǎng)。”

什么叫后面的市場(chǎng)呢？我們就跟蹤車橋配套到了哪輛車上，這個(gè)車被哪個(gè)經(jīng)銷商提走了。什么叫搞定“客戶的客戶”呢？就是把那些提了車的經(jīng)銷商，邀請(qǐng)到廠里去，進(jìn)行服務(wù)推廣，進(jìn)行產(chǎn)品觀摩，進(jìn)行深度溝通，并聯(lián)合舉行促銷活動(dòng)。凡跟我們品牌車橋配套的歐曼重卡，一有售后延保服務(wù)，二有買贈(zèng)促銷，三有產(chǎn)品體驗(yàn)。這一系列促銷和服務(wù)活動(dòng)，都是我們品牌出錢，重卡經(jīng)銷商們出力，進(jìn)行聯(lián)合協(xié)作。顯然這樣的一個(gè)營(yíng)銷策略在區(qū)域市場(chǎng)上取得了很好的效果，很多來(lái)買車的車主，看到同樣是品牌的重卡，用我們品牌車橋配置的，第一，車橋比以前的車橋更好，技術(shù)含量更高；第二，還有買贈(zèng)活動(dòng)，多送一個(gè)導(dǎo)航或電視；第三，還延長(zhǎng)車橋的保修里程。同等條件下，肯定是采用我們品牌車橋的重卡賣得好。這時(shí)區(qū)域重卡經(jīng)銷商還得跟廠里進(jìn)貨，追加訂單計(jì)劃，肯定要增加我們品牌車橋配套的車型數(shù)量。

所以從這里可以看得出來(lái)，如果僅僅是在主機(jī)廠去搞關(guān)系、去降價(jià)，其實(shí)是沒有多少效果的，而且資源投入不少，還容易引起惡性競(jìng)爭(zhēng)，打價(jià)格戰(zhàn)賒銷。反過(guò)來(lái)，把資源省下來(lái)去搞定客戶的客戶，搞定整機(jī)廠的賣車經(jīng)銷商，搞定用車的車主，通過(guò)跟他們的深度互動(dòng)，深度促銷，深度服務(wù)，來(lái)提高對(duì)他們的影響力，使他們能夠逆向拉動(dòng)來(lái)點(diǎn)單，促進(jìn)銷量提升。這種做法，不但見利見效地提高了眼前的訂單數(shù)量，也深化了跟主機(jī)廠的合作關(guān)系，慢慢就形成了跟主機(jī)廠的聯(lián)合促銷、共同開發(fā)新產(chǎn)品等一些戰(zhàn)略性項(xiàng)目，深化了雙方的合作關(guān)系。

我再講講深度營(yíng)銷在工業(yè)品的分銷領(lǐng)域怎么運(yùn)用。去年，我們給中化藍(lán)天服務(wù)過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，客戶主要做制冷劑產(chǎn)品?，F(xiàn)在碰到問題，他們來(lái)找我們咨詢解決與提高。什么問題呢？空調(diào)比如格力、美的在國(guó)內(nèi)的銷量增長(zhǎng)其實(shí)是個(gè)位數(shù)的，增長(zhǎng)趨緩，導(dǎo)致制冷劑的發(fā)展也受到限制。但是，企業(yè)要保證高速的發(fā)展，怎么辦？我們給他提出了一個(gè)新的市場(chǎng)空間開拓方向，就是走向空調(diào)后市場(chǎng)。

新空調(diào)市場(chǎng)的增量不多，但空調(diào)保有量提高了，維修服務(wù)市場(chǎng)的用量就會(huì)更高。以前在這個(gè)市場(chǎng)上沒有大腕品牌（國(guó)際品牌大都逐步退出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)），主要是一些中小民營(yíng)企業(yè)和“阿貓阿狗”的品牌，賣“散水”假貨，不僅污染環(huán)境，而且偷稅漏稅，搞亂了市場(chǎng)，其實(shí)對(duì)空調(diào)的主機(jī)廠也不利。有的一些爛的制冷劑把用戶的空調(diào)給搞壞了，用戶又不知道是制冷劑的問題還是空調(diào)的問題，所以引起很多對(duì)品牌的負(fù)面影響。

現(xiàn)在行業(yè)的痛點(diǎn)就是我們的機(jī)會(huì)，那么我們?nèi)绾巫プ∵@個(gè)痛點(diǎn)呢？那就必須導(dǎo)入深度營(yíng)銷。以前我們客戶企業(yè)賣制冷劑就是高端放貨的粗放做法，一個(gè)地方找一個(gè)經(jīng)銷商，貨一批發(fā)不管了，且底價(jià)批發(fā)，基本就是“裸奔”，沒有維價(jià)管理，導(dǎo)致秩序混亂，銷量被攔截，很多區(qū)域經(jīng)銷商也是“掛羊頭賣狗肉”。

現(xiàn)在我們開始深度營(yíng)銷了，在重點(diǎn)市場(chǎng)找到那些可以賣制冷配件的門店、那些可以接到冷鏈改裝工程的工程商、那些做大型空調(diào)環(huán)境設(shè)備維護(hù)的服務(wù)商，先把資源集中運(yùn)作，以深度服務(wù)這些終端商和他們的空調(diào)維修工，通過(guò)跟他們的促銷推動(dòng)和有效溝通來(lái)拉動(dòng)渠道經(jīng)銷商專營(yíng)我們中化藍(lán)天的產(chǎn)品，這樣在福建和廣東局部市場(chǎng)取得重大突破，極大提振了其他經(jīng)銷商的積極性和內(nèi)部營(yíng)銷隊(duì)伍的信心。于是乘勝追擊，去年在10個(gè)省拉開復(fù)制了，做了近三千個(gè)品牌門店，影響了幾萬(wàn)個(gè)空調(diào)工程商和維修工，使得這個(gè)品類的當(dāng)年銷量翻了10多倍，而且還漲了價(jià)，真正實(shí)現(xiàn)了價(jià)量齊升。

我們做了20年深度營(yíng)銷咨詢服務(wù)的體會(huì)是，其實(shí)營(yíng)銷的基本原理是相通的。有這么一句話說(shuō)得好：幸福的家庭總是一樣的，不幸的家庭各有原因。失敗總是有這樣那樣的理由，其實(shí)成功就一點(diǎn)，就是緊緊圍繞著顧客的價(jià)值，更貼近他們?nèi)プ龇?wù)，去做產(chǎn)品和服務(wù)的交互。越貼近顧客，越貼近市場(chǎng)，獲得的優(yōu)勢(shì)就會(huì)越強(qiáng)大，速度就會(huì)越快。在沒有“核武器式”的產(chǎn)品，在沒有“可拼爹”的品牌之前，我認(rèn)為這是能夠立于江湖、“屌絲”逆襲的唯一出路。所以，深度營(yíng)銷未來(lái)還是有很多機(jī)會(huì)的。

現(xiàn)在很多企業(yè)學(xué)華為。我個(gè)人認(rèn)為，中國(guó)90%的企業(yè)是學(xué)不了華為的。因?yàn)樗鼈儾豢赡苡腥A為這樣持續(xù)的研發(fā)投入、技術(shù)儲(chǔ)備和企業(yè)機(jī)制。大部分企業(yè)還注重于眼前的“一瓢一咣當(dāng)”，也只能在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中去謀生存，所以深度營(yíng)銷可能更接近于它們現(xiàn)在的要求，能夠?yàn)樗鼈円院笃放频慕ㄔO(shè)、技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品的提升，贏得時(shí)間和空間。

深度營(yíng)銷這個(gè)模式的生命力，我還是持非常樂觀的態(tài)度的。在未來(lái)的5～10年，深度營(yíng)銷仍然是中國(guó)大部分企業(yè)的主流營(yíng)銷模式。