沃爾瑪供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)零售企業(yè)發(fā)展的啟示

廣西民族師范學(xué)院 周彩節(jié)

廣西貴港市覃塘區(qū)國(guó)家稅務(wù)局 王偉良

當(dāng)今信息技術(shù)發(fā)展迅速，尤其是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用克服了傳統(tǒng)方式對(duì)信息處理時(shí)空限制的弊端，因而對(duì)管理和組織產(chǎn)生極大的影響，為改造傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)提供了必要條件。供應(yīng)鏈管理可以為企業(yè)本身及供應(yīng)商、消費(fèi)者提供相對(duì)方便快捷的信息交流合作，實(shí)現(xiàn)三方共贏的目的。供應(yīng)鏈管理關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面，是一種跨企業(yè)間的管理，使得各企業(yè)間作為貿(mào)易合作伙伴，彼此信任并實(shí)現(xiàn)雙方利益。分析零售巨頭沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)，可以看出零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)鏈管理上的競(jìng)爭(zhēng)。因此，對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行探討就顯得尤為必要，這對(duì)我國(guó)的零售業(yè)發(fā)展具有重大指導(dǎo)意義。

1　沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理與經(jīng)驗(yàn)

沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)做法起到了不可忽視的作用：依靠唯一的一套電腦操作系統(tǒng)，便能操作與上游僅35000個(gè)供應(yīng)商的貨品供求關(guān)系。這套系統(tǒng)內(nèi)部遵循三個(gè)原則：第一，采用市面上通用的系統(tǒng)平臺(tái)統(tǒng)一集中管理；第二，業(yè)務(wù)第一；第三，技術(shù)第二。在這三個(gè)原則下，全球各商城采用相同的管理系統(tǒng)，且由內(nèi)部人員對(duì)系統(tǒng)不斷地進(jìn)行更新改進(jìn)，不但減少了系統(tǒng)管理的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能有效地降低維護(hù)系統(tǒng)的成本。沃爾瑪極其強(qiáng)大的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，足以應(yīng)付全世界各地繁雜的供應(yīng)需求。

1.1　供應(yīng)鏈管理在沃爾瑪發(fā)展歷程中的作用

從一個(gè)不起眼的小商店發(fā)展成為如今的世界商業(yè)巨頭，登上世界五百?gòu)?qiáng)的高峰。這其中，沃爾瑪從發(fā)展過程中逐漸摸索出來的一套有效、先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

1.1.1沃爾瑪其實(shí)就是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)公司

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)瞧涞统杀镜淖畲蟮讱?。沃爾瑪公司具有遠(yuǎn)見，使用當(dāng)時(shí)最為先進(jìn)的管理技術(shù)，通過高科技技術(shù)實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的相互呼應(yīng)。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)通常都是企業(yè)自身的行為，而沃爾瑪打破傳統(tǒng)，不僅僅對(duì)沃爾瑪企業(yè)自身進(jìn)行靈活的掌握，同時(shí)將供應(yīng)鏈管理延伸到了與合作企業(yè)的管理內(nèi)。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈管理方式就是企業(yè)內(nèi)部單一的存在，它雖然能夠有效地為企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮提升速率的作用。然而，當(dāng)企業(yè)之間發(fā)生合作關(guān)系時(shí)，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈就存在局限性，不能及時(shí)有效的進(jìn)行企業(yè)協(xié)作。沃爾瑪率先發(fā)現(xiàn)這一缺陷，通過讓供應(yīng)商參與打造彼此供應(yīng)鏈的完整性，使得信息互通對(duì)稱的同時(shí)也提高了雙方企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平，創(chuàng)造自內(nèi)而外的良性循環(huán)。

1.1.2工欲善其事，必先利其器

工欲善其事，必先利其器是對(duì)沃爾瑪在供應(yīng)鏈建設(shè)這一環(huán)節(jié)的最好說明。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)鏈的打造方向并非是傳統(tǒng)意義上的節(jié)省成本，也不會(huì)為了“天天低價(jià)”這一策略而大量壓縮自身營(yíng)業(yè)收入。沃爾瑪致力于將供應(yīng)鏈打造成為公司的盈利中心，通過不斷地投入資金對(duì)供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)進(jìn)行改善和提升，打造扎實(shí)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施。同時(shí)，與合作企業(yè)建立信息交互鏈，把供應(yīng)鏈的觸須延伸到雙方企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。無疑，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)鏈管理的打造起到了決定性的作用。

1.2　沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)

1.2.1完善的內(nèi)部管理系統(tǒng)

沃爾瑪進(jìn)行有效的成本控制，核心力量是其強(qiáng)大的物流供應(yīng)系統(tǒng)。傳統(tǒng)零售企業(yè)時(shí)常面臨存貨量過大，存貨周轉(zhuǎn)速度慢的困境。而在這一方面，沃爾瑪無愧于行業(yè)的佼佼者，其物流供應(yīng)系統(tǒng)是行業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，絕對(duì)嚴(yán)格的物流配送體系，也是其降低成本的看家本領(lǐng)。沃爾瑪在商品即將售馨時(shí)，通過一套名為“交叉裝備卸貨法”的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)貨。這套系統(tǒng)是由以下幾個(gè)部分組成。

第一部分是沃爾瑪內(nèi)部簡(jiǎn)練而迅速的物流供應(yīng)配送。沃爾瑪商店從供應(yīng)商處獲得產(chǎn)品的供應(yīng)單，將產(chǎn)品及時(shí)地補(bǔ)進(jìn)內(nèi)部的物流中心，通過機(jī)械化的電子掃描實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的篩選以及分類以待運(yùn)上貨架。這一過程，幾乎不需要人工進(jìn)行干預(yù)，這就極大地節(jié)省了企業(yè)的時(shí)間成本及不必要的人工成本。

第二部分就是其特有的內(nèi)部運(yùn)輸中心。美國(guó)本土零售企業(yè)大多數(shù)將運(yùn)輸這一環(huán)節(jié)外包，由企業(yè)外專門的運(yùn)輸公司承包進(jìn)行貨運(yùn)，從長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)來看，這無疑加大了企業(yè)的成本。而沃爾瑪公司，不僅擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)及司機(jī)，而且都有極其專業(yè)的管理模式。這就給沃爾瑪又增加了一個(gè)天然的優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪公司可以進(jìn)行不限時(shí)的補(bǔ)貨，甚至可以做到在24小時(shí)內(nèi)滿足任一家沃爾瑪商城的商品配送。這極大地增強(qiáng)了沃爾瑪公司銷售的穩(wěn)定性，為顧客提供源源不斷的貨物，同時(shí)也在一定程度上減少了倉(cāng)儲(chǔ)貨物帶來的壓力，降低了成本。

第三部分是其領(lǐng)先世界的通訊系統(tǒng)。沃爾瑪在公司發(fā)展早期便具有領(lǐng)先的前瞻性，先于其他企業(yè)，花費(fèi)大量精力打造了自家的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。依賴這套先進(jìn)的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，沃爾瑪公司能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。從供應(yīng)商進(jìn)貨、運(yùn)輸、倉(cāng)存，到產(chǎn)品的出貨、運(yùn)輸、再到貨品上架后的銷售情況，都可以進(jìn)行點(diǎn)至線的無縫監(jiān)控。沃爾瑪公司能夠使得每個(gè)環(huán)節(jié)都變得可控，這極大地降低了不穩(wěn)定因素出現(xiàn)的機(jī)率，從而為沃爾瑪公司的銷售做足了后備保障。

由此可見，沃爾瑪公司完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是其成功路上最大的支撐。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商有上萬(wàn)家，服務(wù)全世界數(shù)億的消費(fèi)者，而其在全球超過15000家的大型零售店之所以能夠有條不紊地進(jìn)行商品配送及售賣，若缺少了網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)以及其量身打造的一套電腦管理系統(tǒng)根本不可能實(shí)現(xiàn)。因此對(duì)零售產(chǎn)業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理，對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的打造就是重中之重的工作。

1.2.2嚴(yán)格的成本控制

成本控制是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)預(yù)先進(jìn)行的控制方案對(duì)成本設(shè)下額定管理目標(biāo)并進(jìn)行嚴(yán)格管理的行為。而沃爾瑪上至公司高層，下至普通員工，對(duì)這一定義理解得遠(yuǎn)比其他人透徹。沃爾瑪公司的創(chuàng)始人，一個(gè)從草根創(chuàng)業(yè)發(fā)家的富豪。然而，他卻長(zhǎng)期堅(jiān)持著節(jié)儉的生活作風(fēng)。這種企業(yè)文化深深影響著公司的所有員工，他們明白，有效的成本控制是沃爾瑪公司立于不敗之地的支撐。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)小組與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，就是希望用自身的努力維護(hù)公司的核心價(jià)值觀。沃爾瑪進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，使得其公司的廣告宣傳開支僅僅為同行業(yè)的一半不到。這也是沃爾瑪為什么能夠在零售企業(yè)林立的市場(chǎng)中能堅(jiān)持“低價(jià)”原則的根本原因。

全球采購(gòu)中心的商品采購(gòu)是根據(jù)事先制定的銷售需求，制定采購(gòu)計(jì)劃。通過多個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)，包括商品資源的一系列活動(dòng)過程，包括信息分析、確定計(jì)劃、選擇供應(yīng)商和產(chǎn)品、談判等，這部分流程主要由內(nèi)部的采購(gòu)小組來完成，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量及價(jià)格擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，有效地控制了成本。

1.2.3良好的供應(yīng)關(guān)系

零售商與供應(yīng)商為追求短期內(nèi)自身利益的最大化，在價(jià)格上互不相讓，花費(fèi)大量精力在前期的議價(jià)環(huán)節(jié)上，極大地?fù)p害了雙方企業(yè)長(zhǎng)期合作關(guān)系的發(fā)展。沃爾瑪率先認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并著手對(duì)改善雙方關(guān)系采取了措施。沃爾瑪首先拿出誠(chéng)意，主動(dòng)與供應(yīng)商分享供應(yīng)鏈上的多個(gè)環(huán)節(jié)信息，這在之前是從未出現(xiàn)過的做法。而這一做法的實(shí)行主要得益于沃爾瑪自身強(qiáng)大的電腦系統(tǒng)。沃爾瑪與供應(yīng)商開始建立企業(yè)間的電子信息交互系統(tǒng)。供應(yīng)商可以從沃爾瑪獲知商品的銷售數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析及統(tǒng)計(jì)，以備調(diào)整生產(chǎn)策略和及時(shí)地進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，提高企業(yè)的生產(chǎn)管理效率，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。而沃爾瑪可以及時(shí)地獲知供應(yīng)商的產(chǎn)品存貨等情況以便有效調(diào)整銷售策略。

沃爾瑪還積極地提出了另一種改善與合作企業(yè)關(guān)系的方式，通過主動(dòng)幫助供應(yīng)商降低成本，以達(dá)到為雙方合作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的目的。沃爾瑪利用自身?yè)碛兄T多大型零售店的優(yōu)勢(shì)，為供應(yīng)商提供自主展示自家產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，由供應(yīng)商自主選擇產(chǎn)品、展示區(qū)域等，積極的幫助供應(yīng)商展示其生產(chǎn)的產(chǎn)品，提升其產(chǎn)品的知名度，達(dá)到為供貨商謀求福利的目的。這一做法，為供應(yīng)商節(jié)省了廣告宣傳成本，也極大地維護(hù)了沃爾瑪與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。

2　對(duì)我國(guó)零售業(yè)供應(yīng)鏈管理的啟示

2.1　不斷更新供應(yīng)鏈管理意識(shí)

供應(yīng)鏈管理意識(shí)在我國(guó)仍未具體被認(rèn)識(shí)和了解，先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理意識(shí)引入我國(guó)零售企業(yè)中無疑會(huì)遭受傳統(tǒng)意識(shí)的抵抗。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)一些與國(guó)際接軌的大型零售企業(yè)通過對(duì)人才的培養(yǎng)已經(jīng)逐步開始加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管理。然而，國(guó)內(nèi)大部分中小零售企業(yè)由于自身的局限性無法及時(shí)更新供應(yīng)鏈意識(shí)，正面臨著極大的困境。同時(shí)，培養(yǎng)新型管理人才，革新管理意識(shí)并結(jié)合企業(yè)自身的情況，對(duì)供應(yīng)鏈管理作出重新的認(rèn)知，明確供應(yīng)鏈存在的價(jià)值，堅(jiān)定改革供應(yīng)鏈管理理念。鑒于供應(yīng)鏈管理理念進(jìn)入到我國(guó)的時(shí)間并不長(zhǎng)，其生長(zhǎng)環(huán)境受到一定的壓制，這就需要企業(yè)自身積極的參與到其中進(jìn)行學(xué)習(xí)和吸收，同時(shí)，政府層面上積極的參與引導(dǎo)，借助社會(huì)上的有效力量共同努力，對(duì)相關(guān)的理論及實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)，結(jié)合中國(guó)自身實(shí)際情況摸索出一套適用的方式，更好地幫助中國(guó)企業(yè)引入供應(yīng)鏈管理。

2.2　加強(qiáng)誠(chéng)信教育與企業(yè)密切合作

從沃爾瑪?shù)墓芾沓晒?jīng)驗(yàn)可以發(fā)現(xiàn)：信任供應(yīng)商的質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)芰罢\(chéng)實(shí)度，使得沃爾瑪無需對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行第二次檢驗(yàn)；信任供應(yīng)商的訂單管理能力，沃爾瑪可以不必對(duì)訂單資料、生產(chǎn)計(jì)劃、貨運(yùn)計(jì)劃進(jìn)行重復(fù)管理。這一切可以使得沃爾瑪從重復(fù)工作中解放出來，這就提高了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運(yùn)作效率，同時(shí)有效地降低了企業(yè)運(yùn)作成本。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，零售商與開發(fā)商建立良性的合作關(guān)系完全可以締造出雙贏的局面，為雙方的長(zhǎng)久合作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。雙方的有效合作關(guān)系可以產(chǎn)生“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)雙方企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，對(duì)合作伙伴選擇的原則包含以下幾個(gè)方面。

其一，選擇的合作伙伴必須擁有可供雙方利用的優(yōu)勢(shì)。只有雙方企業(yè)占據(jù)一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能使得雙方齊心協(xié)力合作，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)發(fā)揮合作效應(yīng)，從而使供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率貫穿雙方企業(yè)，最終為雙方企業(yè)的合作帶來收益。

其二，合作伙伴需與自身企業(yè)擁有較為相近的企業(yè)價(jià)值。企業(yè)間如果價(jià)值觀相去較遠(yuǎn)，則很有可能在合作過程中發(fā)生糾紛，甚至?xí)虼硕茐淖罱K的合作。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展積淀下來的產(chǎn)物，是所有員工共同持有和維護(hù)的價(jià)值體系，當(dāng)雙方企業(yè)存在價(jià)值觀的沖突合作就無從談起。

其三，選擇合作伙伴遵從少而精的原則。過度追求量多的合作伙伴就有可能使企業(yè)陷入資源浪費(fèi)的陷阱。

一般來說，企業(yè)在供應(yīng)鏈上的合作伙伴選擇越多，越能夠及時(shí)有效地保障企業(yè)正常業(yè)務(wù)的進(jìn)行，同時(shí)也可以創(chuàng)造規(guī)模效益。然而，供應(yīng)鏈過長(zhǎng)會(huì)造成拖沓，使得企業(yè)在協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈上花費(fèi)太多精力，那么供應(yīng)鏈就不是越長(zhǎng)越好。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況，選擇適合的供應(yīng)鏈伙伴。

2.3　優(yōu)化物流配送系統(tǒng)加強(qiáng)庫(kù)存管理

傳統(tǒng)的零售企業(yè)認(rèn)為，庫(kù)存是企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，絕不可能與他人分享。其實(shí)，庫(kù)存在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)中，應(yīng)該是相對(duì)透明的。零售企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與合作企業(yè)互通信息，及時(shí)有效地掌握一手?jǐn)?shù)據(jù)，雙方企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)作出最快地反應(yīng)的同時(shí)也節(jié)省了對(duì)市場(chǎng)調(diào)查所需成本，有效提高了經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)零售企業(yè)存在保守落后的局面，不愿忍受改造自身缺陷帶來的陣痛。應(yīng)該清楚認(rèn)識(shí)到，我國(guó)零售企業(yè)要加緊發(fā)展自身物流配送體系，把握時(shí)代發(fā)展契機(jī)，加快供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建設(shè)，整合國(guó)內(nèi)物流資源，大力發(fā)展物流配送系統(tǒng)，推進(jìn)公共信息平臺(tái)的建設(shè)。

具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展見識(shí)的企業(yè)，對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建設(shè)勢(shì)在必行。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，能夠成功經(jīng)歷過重建之苦的企業(yè)都能夠獲得新生。借助國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變革的契機(jī)，有先進(jìn)的物流管理技術(shù)和優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，突破現(xiàn)有供應(yīng)鏈瓶頸指日可待。通過集中的對(duì)企業(yè)的流通環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，能夠有效地降低物流成本，提高物流效率，提高經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)大部分的中小規(guī)模企業(yè)仍未建立自身的配送中心，這是它們?cè)诔杀究刂骗h(huán)節(jié)和物流配送中處于不利位置。零售企業(yè)在初期可以對(duì)原有的設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)，初步為零售店進(jìn)行商品配送。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，再重新投入資金，開始建立自身的規(guī)模化商品配送中心。有一定條件的企業(yè)，可以從對(duì)自身的倉(cāng)儲(chǔ)管理開始改造，把單一的儲(chǔ)蓄運(yùn)輸往多方面發(fā)展，發(fā)展多種業(yè)務(wù)滿足企業(yè)需求。致力于打造企業(yè)集儲(chǔ)蓄運(yùn)輸、商業(yè)信息、物流管理等多方面多種類的配送中心，以增強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理。如前文所說企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，不應(yīng)是供求之間的競(jìng)爭(zhēng)，零售企業(yè)應(yīng)做到的是與對(duì)方戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，達(dá)到提高效率、降成本、增實(shí)力、在國(guó)內(nèi)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的目的。

3　結(jié)語(yǔ)

世界范圍內(nèi)成功零售企業(yè)無一例外地充分運(yùn)用了供應(yīng)鏈管理的思想和方法，目前各國(guó)企業(yè)都在不斷的學(xué)習(xí)并且進(jìn)行更為先進(jìn)的改進(jìn)，我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)引起重視。

在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，所有的企業(yè)都必須接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的檢驗(yàn)。充分運(yùn)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)帶來的便利，可以幫助企業(yè)增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是一個(gè)人造的系統(tǒng)，降低企業(yè)的成本、無縫連接企業(yè)合作是其根本目的，最終達(dá)到雙方企業(yè)的資源得到合理的利用。因此，將“傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理”重新打造為“現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理”是零售企業(yè)在激烈市場(chǎng)環(huán)境下利于不敗之地的必然選擇。

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