構建湘投控股集團分級管控體系的探討

文君

摘要：隨著“十三五”期間湘投控股集團新戰(zhàn)略定位的設定，組織機構和管控體系也應為滿足戰(zhàn)略轉型的需求做出相應的調整，以保障戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施?；趯瘓F管控現狀的分析，綜合考慮集團發(fā)展的環(huán)境因素以及自身目前的管控特點，按照集團的定位要求，結合集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標，設計了以資本為紐帶的“戰(zhàn)略中心-投資中心-利潤中心”三級管控體系，并從組織架構、管控模式選擇、權責設置、法人治理結構、風險管控體系等多個方面提出了優(yōu)化方案。

關鍵詞：管控體系 組織結構 分級

一、管控設計要求分析

（一）現狀分析

1、集團本部組織結構

集團組織機構包括董事會、監(jiān)事會、黨委會、董事會專門委員會、經營班子、職能部室和子公司。董事會下設戰(zhàn)略與投資、提名與薪酬考核、預算、審計與風險等專業(yè)委員會。本部根據需求設7部4室共11個職能部室。

2、集團法人治理結構

（1）本部法人治理結構。集團本部法人治理結構及相關的運行機制較為健全。集團依照公司章程設立董事會，董事會是集團的決策機構，對省國資委負責。董事會根據省國資委授權，對集團所管轄的國有資產履行部分出資人職責。監(jiān)事會是集團的監(jiān)督機構，由省國資委代表省政府進行委派，對省國資委負責。

（2）集團本部與所屬企業(yè)間母子公司法人治理結構。下屬各全資、控股子公司建立了較為完善的法人治理結構，設有股東會、董事會、監(jiān)事會和經營班子。集團母子公司法人治理結構之間通過控制制度和匯報制度實現管控和銜接，即集團控制子公司董事、監(jiān)事及重要高管人員的人事任免與薪酬管理，設置子公司責任人經營責任目標，實施業(yè)績考核。并建立了任期審計和述職制度。

3、母子公司權責設置

集團下屬企業(yè)涉及產業(yè)分布廣泛，各子公司經營管控模式不一，根據集團對其經營管控特點可劃分為多種類別，然而目前并未制定分類管控標準及與其對應的管理機制?，F階段，集團只有通過委派董事、監(jiān)事和管理人員等方式參與下屬子公司的日常管理。在權限設置方面，集團對子公司的權利下放較少，本部介入子公司的日常經營管理程度較高。

（二）戰(zhàn)略落地需求分析

集團的功能定位，決定了集團組織架構的設置，是集團管控模式選擇和管控手段措施的重要基礎。集團在“十三五”規(guī)劃中明確戰(zhàn)略定位，以資本投資為主要發(fā)展模式，以穩(wěn)定回報項目為主要經營對象，以資本運作為資產增值手段，以投資收益、企業(yè)分紅、股權溢價等為主要收益來源，優(yōu)化投資結構以及產業(yè)布局，創(chuàng)建一流的市場化國有資本投資公司。

（三）管控體系設計要求總結

集團在實際經營中，會根據不同的情況采用不同的管理形式，而大多數的管控手段都是為了解決問題而制定的，沒有形成統(tǒng)一的，規(guī)范化的模式。管理模式總體上偏向于較為集權的經營性管理，對下屬公司的事項采用審批管理形式為主，這種高度集權化的管理形式在集團快速發(fā)展擴張中，一方面造成領導忙于應付各子公司的業(yè)務決策，承擔了過于繁重的管理職能，另一方面，由于產業(yè)跨度較大，也增加了決策的失誤幾率，限制了集團的管理效率。

二、管控體系設計

（一）管控模式設計

綜合考慮湘投集團的環(huán)境因素以及其自身的管控特點，管控模式的優(yōu)化應從集團本部的功能定位入手，這是進行集團管控模式選擇和管理手段優(yōu)化的重要基礎。根據集團的發(fā)展狀況和所涉及行業(yè)的特點，集團總部層面的功能上應逐步加強資本運作職能，弱化具體生產經營管理職能，充分發(fā)揮政策、資金及總部稽核優(yōu)勢，確保國有資產保值與增值。按照集團的定位要求及戰(zhàn)略規(guī)劃，集團應逐步建立以資本為紐帶的管控體系。

1、管控模式的選擇

集團為更好的適應發(fā)展戰(zhàn)略，增強投資全生命周期管控，將對現行組織架構進行調整。撤銷三個專項工作辦公室，優(yōu)化及改組各職能部室，新設三大業(yè)務中心和三大職能中心，增強業(yè)務能力及實現專業(yè)化管理，其中，投資中心將根據不同的項目群設置相關投資平臺，以實現對項目群的科學管控。

在集團功能定位確定后，根據集團總部管理能力、股權架構、涉及行業(yè)、各子公司具體情況劃分管控模式，主要分為：一類管控為戰(zhàn)略管控型，二類管控為財務管控型。集團現有子公司涉及電力、天然氣、金屬新材料、旅游酒店、電子信息、商貿、金融、資產管理八大板塊，集團在新的組織架構中，將設立四大事業(yè)部對其進行專業(yè)化投資管理，因此，集團需針對不同板塊的外部環(huán)境、發(fā)展?jié)摿?、?zhàn)略地位、發(fā)展階段、日常生產經營管理事務進行綜合考慮，并對其設置不同的管控模式。

集團按照各板塊特點、管控特點、管控目標、戰(zhàn)略規(guī)劃維度劃分管控模式，戰(zhàn)略管控型為電力、天然氣、金融三大板塊，財務管控型為尋機調整產業(yè)板塊業(yè)務。

集團對一類管控的子公司而言，主要作為戰(zhàn)略決策和投資決策的中心，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務指導與協(xié)調、財務控制、人事控制、績效考評等手段管理子公司的重大決策和經營活動，從而實現對子公司有效控制，并給與子公司高度的自主權。

對二類管控的公司，集團將減少對公司業(yè)務運營管理的介入，主要關注財務管理和資本運作。對于預算、經營計劃通過董事會進行把控，以經營業(yè)績考核作為主要管理依據，下屬公司可有較大的自主經營權。

2、功能定位

集團本部應定位為戰(zhàn)略決策中心，制定集團和下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務組合戰(zhàn)略，并推進戰(zhàn)略執(zhí)行與落實。集團還應構建服務協(xié)調中心，在集團層面建立資源共享平臺，發(fā)揮集團統(tǒng)一運作的作用。

根據集團現有子公司的行業(yè)類型及戰(zhàn)略規(guī)劃中未來重點關注板塊，將建立集團二級投資事業(yè)部，將具體的管理職能下放，由二級平臺進行專業(yè)化的運營管理。

被投資企業(yè)作為集團利潤中心，依據上一級單位對其的專業(yè)化經營，對生產經營進行獨立決策，在集團授權范圍內自主經營。

（二）權責界面設置

集團對下屬公司的管控，一般通過戰(zhàn)略、投資、資金、人力資源管理實現，結合集團的定位對所屬公司管控方式進行優(yōu)化，開展管控類型分類設置管控權責，對一類管控的公司將下放部分權利，并通過戰(zhàn)略決策等對該公司進行管控，對二類管控的公司以財務管控為主，給予該類型公司較大的自由度。

（三）法人治理結構

集團本部及下屬子公司應通過建立完善的法人治理結構，形成相對制衡的運行模式，以助于集團總部及下屬各子公司科學決策。集團層面進一步規(guī)范董事會建設。建立完善董事會考核機制和重大決策追責機制等。充分發(fā)揮黨組織作用，明確黨組織在公司法人治理結構中的法定地位和領導核心作用，黨委會應參與董事會、經營層的“三重一大”事項的決策工作，提出相應的意見建議。下屬公司層面優(yōu)化法人治理結構。完善董事會機制，優(yōu)化董事會成員構成，完善董事會細則，建立重大決策追責機制，推動董事長和總經理分設。強化監(jiān)事會職能，創(chuàng)新監(jiān)督方式。完善對子公司高級經理人員的選聘和考核機制，探索子公司職業(yè)經理人市場化選聘方式。

（四）風險管控體系設計

1、三道防線搭建風險管理組織架構

第一道防線，以各業(yè)務職能部門及業(yè)務單位為第一道防線，通過有效的內部控制機制保證各崗位的職責執(zhí)行并形成相互制約的工作機制。

第二道防線，集團層面將設立風險管理中心，下設投資風險管理部、金融風險管理部及法律與合規(guī)管理部四個專項風險管理責任部門。由風險管理中心負責協(xié)調、促進、監(jiān)督風險管理框架的有效性和完整性，并對第一道防線的業(yè)務執(zhí)行進行日常監(jiān)督和管理，對出現偏差的情況采取措施糾正，以實現集團發(fā)展目標的管理活動。

第三道防線。審計中心作為第三道防線，隸屬于集團審計與風險管理委員會直接領導，并與業(yè)務單元、風險管理中心完全獨立，無上下級關系。

2、健全集團公司全面風險管理制度

集團應著力加強集團公司全面風險管理工作制度建設。綜合考慮集團各部門及業(yè)務板塊特點，結合集團本部和各全資及控股企業(yè)的共性業(yè)務及管理事項，進一步完善集團內部風險管理工作制度及流程等，規(guī)范投資類、管理與支持類和監(jiān)督檢查類活動的相關業(yè)務流程和操作細節(jié)，為集團科學、規(guī)范、有序地開展風險管理工作提供制度保障。

3、強化集團對于重要業(yè)務和高風險領域的風險防范能力

集團應強化重要業(yè)務和高風險領域的風險防控能力，對涉及投資、財務和法律等領域的系統(tǒng)性風險及風險點的全面識別、評估，系統(tǒng)地梳理形成集團經營管理重大風險清單，并對重大風險制定相應的應對措施及報告機制，確保集團重大風險處于受控狀態(tài)。

參考文獻

[1]羅滌城.構建瀚瑞控股集團母子公司管控體系[J].現代經濟信息，2016，（10）

[2]胡瑞華.構建全面預算分級管控體系 提升企業(yè)內控管理水平[J].探索與爭鳴，2016，（5）