電力企業(yè)科級干部能力素質模型研究

李鑫鑫+馬文+喻剛+徐夢娜

隨著電力企業(yè)全面推進“三集五大”體系建設，提升企業(yè)整體組織能力是實現(xiàn)“兩個轉變”、建設“兩個一流”目標的根本著力點。在如今經濟形態(tài)背景下，電力企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的推動力不再是資金、設備之類的有形資產，而是能否研究開發(fā)和利用創(chuàng)新技術，提高企業(yè)的經濟效益和社會效益，這些都依賴于企業(yè)的人力資源。因此，在這個時期加強領導干部隊伍建設，使領導干部隊伍不斷強大，已成為企業(yè)面臨的一項重大課題，而其中，科級干部作為干部隊伍的中堅力量，能力提升是企業(yè)當前亟待解決的問題之一。需要提升哪些方面的能力、如何提升以及如何全面客觀地選拔任用科級干部，對科級干部能力素質模型的建立提出了迫切要求。

一、能力素質模型的概述

“勝任力”這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。也有學者從更廣泛的角度定義，認為勝任能力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結合組織情境的管理技能。勝任素質方法的應用是一項系統(tǒng)性的工作，它涉及人力資源管理的各個方面。許多著名企業(yè)的使用結果表明，這種方法可以顯著地提高人力資源的質量，強化組織的競爭力，促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。戴維·麥克米蘭教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內隱特征綜合評價的勝任力分析法。這種方法對于人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構

有明確的說明，不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的能力素質模型（competency model），也能成為從外顯到內隱特征進行人員素質測評的根本尺度和重要依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置提供了科學的前提。

能力素質模型目前有了廣泛的應用，是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合。在傳統(tǒng)人力資源管理活動中，崗位分析常用來確定組織內工作的權責范圍、崗位目的及任職要求，并據(jù)此形成了相應的崗位描述和規(guī)范。這種基于崗位的人力資源管理體系有利于明確員工的工作內容及范圍，但無法評測企業(yè)對個人能力素質的要求，也無法評測個人能力素質對企業(yè)的貢獻。因此，根據(jù)自身需求建立適合自己的能力素質模型是企業(yè)發(fā)展的關鍵一步。

二、電力企業(yè)科級干部管理培養(yǎng)上亟待解決的問題

（一）科級干部管理培訓的目標性有待明確

科級干部的綜合素質與管理能力的提升與培養(yǎng)是一項系統(tǒng)性工程，因此，在對科級干部的培訓方面，首先要確定“要培養(yǎng)什么樣的科級干部”，再次要看重點需要解決哪些問題，最后確定其中哪些問題可以通過培訓解決，需要解決到什么程度，為培訓確定所需解決問題的目標。目前雖有對科級干部的能力要求，但尚未建立完善清晰的科級干部管理能力素質模型，缺乏明確的培訓目標及衡量效果的標準。

（二）科級干部管理培訓的有效性需要加強

科級干部的管理培訓一直以來都在進行，但主要針對的是應知應會的部分，對于在工作中的能力提升和加強尚屬薄弱環(huán)節(jié)，而光靠學習應知應會的基本知識技能已很難適應企業(yè)如今及未來的發(fā)展需要，需進一步加強對能力素質（即工作中解決實際問題的水平）的培訓。因此，需要對科級干部群體的總體能力素質情況有更為全面深入的了解，以便于設置與制定更具有針對性的培訓課程，幫助學員快速提升能力素質。

（三）科級干部管理培訓的針對性應予照顧

傳統(tǒng)上大課的模式雖然便于集中管理與經驗交流，但也較難照顧到學員情況的多樣性和差異性，特別是部分有獨立思考和已經有豐富經驗的科級干部學員，應對其個性化需求予以關注和照顧。為高水平學員定制適合其發(fā)展層次的學習模塊與學習資源，這種定制化學習方式既能更好地滿足學員拔高自己、增加視野廣度和思考深度的需求，也更符合如今培訓業(yè)界前瞻性的混合式學習發(fā)展趨勢。

以上三點問題都集中到需要為科級干部群體建立一套電力企業(yè)特點的能力素質模型，為科級干部培訓的目標性、有效性和針對性提供堅強保障。

三、電力企業(yè)科級干部能力素質模型的構建

電力企業(yè)科級干部能力素質模型的構建勢在必行。整個構建過程分為能力素質要素的獲取、能力素質模型的定稿兩大部分，并附上詞典說明。

（一） 電力企業(yè)科級干部能力素質要素的獲取

科級干部能力素質模型在構建過程中，以能力素質模型的理論為基礎。首先通過了解這支隊伍的現(xiàn)狀來歸納出一些能力素質，包括了解崗位職責、實際行為表現(xiàn)等；其次從電力企業(yè)戰(zhàn)略與文化等層面演繹部分能力素質項；最后通過研究一些相關企業(yè)的實踐，借鑒和演繹模型的結構和部分能力素質項。

研究通過多種方式開展，全方位獲取科級干部所應具備的素質要求。2015年共計調研259人，其中處級干部25人，正科級干部116人，副科級干部118人。2016年擴展了調研訪談的內容（從意見征詢到事件分析）；增加了對科級干部的調研訪談人數(shù)，共計調研訪談221人；加強了調研訪談的互動形式，同時得到了充分翔實的調研訪談材料。

調研組采用行為事件訪談法獲取能力素質項，采用座談、問卷調研法補充能力素質項，結合公司戰(zhàn)略、文化補充能力素質項，完成了對素質項的匯總集合。得到的素質項集合為：政治覺悟、廉潔自律、責任心、全局觀、政策（法規(guī)）水平、正直、應變能力、溝通能力、學習力、業(yè)務能力、協(xié)調能力、分析能力、執(zhí)行力、創(chuàng)新力、思維能力、洞察力、親和力、決策能力、解決問題能力、財務知識、團隊協(xié)作（精神）、奉獻精神、統(tǒng)籌規(guī)劃、批判性思維、組織協(xié)調、團隊管理、全局意識、高效執(zhí)行、忠誠可信、溝通表達、自我管理等。

（二）電力企業(yè)科級干部能力素質模型的定稿

對于通過調研科級干部隊伍現(xiàn)狀、研究公司戰(zhàn)略與文化、對標外部最佳實踐等方式獲得的能力素質項集合，根據(jù)“完整性”“針對性”“可區(qū)分”“可持續(xù)”“可提升”“可評測”六大原則進行進一步的梳理與萃取，形成科級干部的能力素質模型。

首先，經過匯總、合并、分拆、轉義等手段，綜合考慮公司戰(zhàn)略要求、科級干部現(xiàn)狀等因素，進一步明確對科級干部的素質要求集合，分別是靈活應變、溝通表達、正直負責、持續(xù)學習、業(yè)務能力、組織協(xié)調、分析判斷、全局意識、監(jiān)督把控、道德素質、貫徹執(zhí)行、創(chuàng)新思維、協(xié)作精神、統(tǒng)籌計劃、團隊管理、決策能力共計16項能力或素質。這些能力素質項構成了科級干部管理能力素質模型的雛形。

再次，通過調研得到的能力素質項集合，需要有一定的邏輯結構來對其歸納分類，同時還應考慮模型如何能體現(xiàn)科級干部不同細分人群的差異化素質要求。經過多次交流研討，確定以管理的“計劃”“組織”“領導”“控制”“決策”五大職能為模型結構，以此維度來梳理科級干部的能力素質模型。根據(jù)調研情況，按照上述設想，科級干部的能力素質項按照管理的五大職能歸類。梳理后科級干部能力素質模型如圖1所示。

最后，綜合考慮電力企業(yè)對管理干部的發(fā)展要求，關注不同的工作平臺帶來的做事要求、風格乃至個性的差異，研究不同科級干部的角色差異（如地市公司級單位部門與縣公司級單位的科級干部能力要求差異、正副職之間的差異等）后，將科級干部能力素質模型進行分類分層。根據(jù)不同科級干部的角色差異，進行能力素質項重要性問卷調研。本次問卷調研的方法是，由上級即處級干部對“地市公司級單位部門正職、地市公司級單位部門副職、縣公司級單位正職、縣公司級單位副職”四類人員開展工作時對各能力素質項的重要性進行判斷打分，科級干部本人則只對自己所處的類別進行打分。調研共回收80份有效問卷。其中，上級（處級干部）反饋8份，地市公司級單位部門正職反饋18份，地市公司級單位部門副職反饋18份，縣公司級單位正職反饋17份，縣公司級單位副職反饋19份。

將統(tǒng)計后的結果導入系統(tǒng)，自動分析數(shù)據(jù)矩陣，得出各能力素質項的重要程度。得出的結論如表1所示。

說明：

（1）關于“層級要求”每個能力素質項分為4個層級，0級最低，3級的要求最高。具體層級含義見科級干部能力素質詞典說明。

（2）道德素質作為公司對科級干部的基本要求，是每位科級干部應該具備的素質，所以在四類人員的模型中權重統(tǒng)一設置為10%；同時，對該素質不做分級，對所有人員應要求一致。為了便于圖形化表示，在此采用最高層級3級。

（三）科級干部能力素質模型能力素質詞典說明

能力素質項的權重，體現(xiàn)了該能力素質項對科級干部的重要性。能力素質項的層級要求，則為科級干部提供了一面鏡子，告知科級干部在每個能力素質項上應該做到什么程度才是合格。既是自檢表，也是努力的方向與目標。

在能力素質詞典中，對每個能力素質項的描述分為“基本定義”“通俗解釋”“行為分級”等內容。其中，將每個能力素質項劃分為4個層級進行行為分級描述。如圖2所示

四、電力企業(yè)科級干部能力素質模型的延伸應用

科級干部的能力素質模型是動態(tài)可調整的，為了能有更多的樣本印證模型的實用性，可以定期選取部分科級干部進行調研，擴大樣本量，驗證每個能力素質項在四類模型中的權重及能力層級的要求。日漸完善的能力素質模型可以應用到對其實施人力資源管理的“選、用、育、留”的各個環(huán)節(jié)。

選：可以用于招聘、競聘選拔。

用：根據(jù)特點特長，人崗匹配；考核依據(jù)。

育：針對性培養(yǎng)，補短拔長。

留：職業(yè)生涯管理。

（一）選人有標準

能力素質模型和所屬的關鍵行為比較全面地概括了科級干部所應具有的能力、個性素質，為企業(yè)干部篩選、晉升、考核提供了有力的標準。具體應用于：根據(jù)能力素質模型的要求，選取合適工具對科級干部實施測評，測評所得結果為科級干部的選拔競聘提供方法參考，為科級干部的培養(yǎng)提供內容參考；依據(jù)能力素質模型維度權重比例層級共同評判打分，為企業(yè)的選拔提供一定的依據(jù)。

（二）用人有依據(jù)

能力素質模型體現(xiàn)科級干部量化的能力素質水平，結合平時工作表現(xiàn)，為崗位調動、人盡其用提供依據(jù)。對于平時表現(xiàn)好且能力素質得分高的干部應該大力提拔；對于有能力但平時工作業(yè)績表現(xiàn)不好的，則建議多實踐，將能力轉化成工作實效；而對于平時工作較好，但能力素質一般的干部，則要加強系統(tǒng)性的培養(yǎng)；對于能力素質潛質較低、平時工作表現(xiàn)又較差的干部則要慎重使用。

（三）育人有目標

能力素質模型構建的初衷是針對科級干部的培訓，通過模型的應用使科級干部整體素質得到提升，企業(yè)的指令傳接融洽，任務能夠高效完成，創(chuàng)新性元素增加使得電力企業(yè)競爭力增強。強化科級干部培訓，使企業(yè)中高層后備人員素質得到提高，能夠支持企業(yè)的變革進步。

另一方面，對于科級干部這一龐大的群體，利用能力素質模型對其進行后備力量的培養(yǎng)。根據(jù)能力素質模型培養(yǎng)出來的新生力量，將會給企業(yè)注入新生血液，是電力企業(yè)在革新道路上的動力源泉。

（四）留人有規(guī)劃

能力素質模型提供參考測評，可以豐富員工檔案管理，在原來基礎信息、業(yè)績情況的基礎上，增加能力檔案。該檔案的定期更新、對比，可以為人才的培養(yǎng)、使用提供依據(jù)?；谀芰λ刭|模型的檔案與人才管理的其他模塊有機結合，促進科級干部培養(yǎng)系統(tǒng)的循環(huán)提升。

完善科級干部培養(yǎng)的“選、用、育、留”閉環(huán)系統(tǒng)，體現(xiàn)了企業(yè)人才開發(fā)和管理的理念。科級干部能力素質模型的延伸應用，保障了人才管理工作扎實有效，實現(xiàn)了科級干部能力素質穩(wěn)步提升，管理效益顯著增加。

參考文獻

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