組織內(nèi)部溝通有效性提升研究

嚴(yán)向潔

摘要：在信息經(jīng)濟時代，內(nèi)外部環(huán)境的變化日益復(fù)雜，組織必須在巨大的市場背景、更快速的環(huán)境變化和更加激烈的競爭態(tài)勢下生存發(fā)展，內(nèi)部溝通對實現(xiàn)組織目標(biāo)至關(guān)重要，但實現(xiàn)有效內(nèi)部溝通仍存在很多障礙，本文以A公司溝通現(xiàn)狀分析影響其溝通有效性的相關(guān)因素并提出針對性改進措施，以幫助組織實現(xiàn)有效的內(nèi)部溝通。

Abstract： In the age of the information economy，the change of the internal environment is increasingly complex. Organizations must survive in the context of a huge market， a more rapid environmental change and a more intense competition. Internal communications is critical to achieve organizational goals， but there are still many obstacles to achieve effective internal communication. In this paper， we analyze the related factors of the communication effectiveness of A company and put forward the improvement measures to help the organization to achieve effective internal communication.

關(guān)鍵詞：內(nèi)部溝通；溝通障礙；溝通技巧；溝通網(wǎng)絡(luò)；有效性

Key words： internal communication；communication barriers；communication skills；communication network；effectiveness

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）18-0080-03

0 引言

組織中最重要的資源之一是人，人與人之間在性格、態(tài)度、價值觀、做事的風(fēng)格等方面會存在差異。而組織要想實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，成員間相互協(xié)作是必不可少的，溝通是實現(xiàn)成員間相互協(xié)作的基礎(chǔ)，因而，良好的內(nèi)部溝通是組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的有力保障。但由于現(xiàn)代組織日益復(fù)雜，組織中容易出現(xiàn)各部門或各人的觀點和意見各不相同、各自為政的現(xiàn)象，因此，如何實現(xiàn)組織良好的內(nèi)部溝通便成為組織日益關(guān)注的問題。

1 內(nèi)部溝通基本理論與重要性

1.1 組織內(nèi)部溝通的內(nèi)涵 目前為止，學(xué)術(shù)界對溝通的界定各不相同，決策學(xué)派西蒙認(rèn)為，溝通可視為任何一種程序，組織中的成員將其所決定的意見傳送給其他成員。《大英百科全書》認(rèn)為，溝通就是用任何方法，彼此交換信息，即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其它工具為媒介，從事交換信息的方法。

綜合他人對溝通的界定，本文將組織內(nèi)部溝通可定義為：組織內(nèi)部成員借助一定的方法和手段交流與反饋信息，使組織內(nèi)部相互協(xié)調(diào)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理活動。溝通基本過程如圖1所示。

1.2 組織內(nèi)部溝通的重要性

1.2.1 良好溝通是實現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ) 一個成功的組織僅僅有外部溝通是不夠的，因為生產(chǎn)力來自組織內(nèi)部，尤其是內(nèi)部的人。組織內(nèi)部良好的溝通為信息在各成員間有效傳遞、保證組織的決策順利制定提供有力保障。美國學(xué)者奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上”，著名的組織管理學(xué)家巴納德也認(rèn)為“溝通是一個把組織成員聯(lián)系在一起以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段”。因此，組織內(nèi)良好的溝通有利于增強組織內(nèi)員工士氣、積極性；有利于領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬、制定決策；有利于增強組織凝聚力、減少內(nèi)部矛盾發(fā)生、相互間建立良好的人際關(guān)系；有利于提高組織效率進而提高生產(chǎn)率，最終促使組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

1.2.2 溝通不暢給組織帶來的影響 溝通的重要性不言而喻，溝通不暢的表現(xiàn)有成員間任務(wù)分配不明確、部門間協(xié)調(diào)不暢、下級自作主張、上級主觀臆斷、溝通雙方缺少必要的反饋等。溝通不暢時會給組織帶來很多負(fù)面影響，如果溝通的渠道長期堵塞，信息不能交流，成員間關(guān)系不協(xié)調(diào)，就會影響工作，時間長了組織內(nèi)部上下級間、同級間產(chǎn)生隔閡，相互間任務(wù)分配不明晰，責(zé)權(quán)不清，進而產(chǎn)生種種抱怨，導(dǎo)致內(nèi)部矛盾的增加，不利于決策的制定和執(zhí)行，更進一步阻礙了工作效率，甚至使經(jīng)營情況每況愈下。

2 A公司內(nèi)部現(xiàn)有溝通方式及其問題分析

2.1 A公司現(xiàn)有的溝通方式 A公司是一家民營生產(chǎn)型組織，公司創(chuàng)建于1996年，主要生產(chǎn)制造各種節(jié)能燈具，大部分產(chǎn)品出口到各個國家如：西班牙、意大利、德國等，并享有很高的聲譽。公司擁有員工近千人，主要是來自全國各地的年輕的打工者。據(jù)人事部門有關(guān)資料初步統(tǒng)計顯示，中級層管理者及基層員工中有6%的員工是高中文化，83%的員工是初中文化，11%的員工是小學(xué)文化，高層管理團隊（總經(jīng)理、廠長辦公室、人事、財務(wù)、生產(chǎn)和銷售部門）共七人中，有2人本科、3人?？啤?人高中。由于員工來自不同的地方、知識水平普遍偏低，且人員數(shù)量較多，給公司管理帶來了較大的困難。公司組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

根據(jù)溝通的具體形式不同，A公司目前主要有書面溝通與口頭溝通兩種。

①書面溝通。

1）內(nèi)部文件和內(nèi)部規(guī)章制度：內(nèi)部文件和內(nèi)部規(guī)章制度由一般由廠長辦公室或人事部門負(fù)責(zé)制定，完成后一般只下達到管理層各部門，并不傳遞到基層員工，且不經(jīng)常更新，一般3年之內(nèi)沒有特殊情況下不作出更新，溝通效果一般。2）公司手冊：與內(nèi)部文件和內(nèi)部規(guī)章制度一樣，只有各部門管理人員能接觸到公司手冊，基層員工如有需要，由上級主管口頭傳達，溝通效果不明顯。3）任務(wù)計劃書：任務(wù)計劃書由生產(chǎn)車間、銷售部門、財務(wù)部門共同制定，周期沒有特別規(guī)定，月任務(wù)計劃、季度任務(wù)計劃，視銷售情況而定。任務(wù)計劃書制定完后由生產(chǎn)主管下達給各車間再由車間主任通知各班組按計劃生產(chǎn)，任務(wù)計劃人員都是高層領(lǐng)導(dǎo)，他們很少走進車間具體了解情況，從而使計劃與實際經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。

②口頭溝通。

1）口頭指示：各部門主管在下達任務(wù)或命令時多采用口頭指示，車間接到生產(chǎn)計劃也主要是通過口頭通知的，只知道在規(guī)定的時間內(nèi)要完成多少產(chǎn)量卻不知道計劃是如何制定的，任務(wù)過多時也得不到很好的解釋，員工只有工作而沒有了解公司政策目標(biāo)的權(quán)利。2）匯報工作：該組織內(nèi)部員工由于自身知識水平、經(jīng)驗的有限，加上領(lǐng)導(dǎo)的壓力，在向上匯報工作時，一方面由于害怕心理，經(jīng)常報喜不報憂，按照上級喜歡聽的說，另一方面遇到問題時會推卸責(zé)任、為自己辯解。3）獎勵與懲罰：早上，當(dāng)員工匆忙趕到公司準(zhǔn)備開始一天的工作時，車間主任就會到車間巡視，一般會有2-3個員工由于遲到或前天工作沒做好等挨批評，由于害怕心理，有的員工即使是因為身體不適或其他突發(fā)情況而影響工作的也不敢向領(lǐng)導(dǎo)說明，領(lǐng)導(dǎo)也不會主動去問，對員工的懲罰方式最多的是扣工資或獎金。整個公司很少有贊美性的環(huán)境，即使員工做出了很好的成績也只有一句口頭表揚。4）管理層會議：組織內(nèi)部每周有管理層會議，會上，各部門主管向廠長匯報一周的工作情況，主管們也可以相互溝通交流，就彼此需要協(xié)作的有關(guān)問題進行協(xié)商討論，此外，根據(jù)實際情況會不定期召開小會議。會議效果較好，各部門能明確自己和自己部門的具體任務(wù)，相互之間的一些小矛盾也能得到解決。

2.2 組織內(nèi)部溝通存在的障礙分析 溝通隨時隨地都可能發(fā)生，而在任何溝通過程中都可能受到各種障礙因素的干擾，使溝通不暢，影響溝通的有效性。綜合該組織內(nèi)部現(xiàn)行的溝通方式、實施效果及溝通三要素，A公司存在的主要問題如下：

①從發(fā)送者角度分析，各項文件、規(guī)章制度等制定出臺后，發(fā)送者并沒有把信息最終傳遞給組織所有員工，只傳遞給各有關(guān)部門主管。另外，有些員工在向上發(fā)送信息時由于畏懼心理或性格等因素會故意曲解、隱瞞真實信息、報喜不報憂，使接收者不能接受到真實信息，影響溝通的有效性。②從接收者角度分析，當(dāng)主管在接收員工一些表面看似不符合規(guī)定的言行信息時，片面地接受這些信息，錯誤地譯出信息的本質(zhì)，如遇到員工生病或遲到而影響工作時，只把錯誤強加于他們身上，只看到事情的表面現(xiàn)象，導(dǎo)致溝通雙方無法理解對方。③從信息內(nèi)容角度分析，內(nèi)部文件及規(guī)章制度等的更新速度較慢。④從不同溝通渠道角度來分析，縱向溝通時，基層員工與管理層的溝通效果較差，雙方經(jīng)常產(chǎn)生誤解，而在橫向溝通時，管理層之間的溝通效果較前者有明顯的改善。

該組織內(nèi)現(xiàn)有溝通網(wǎng)絡(luò)是鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，其形式如圖3所示，效率低下。

結(jié)合影響溝通的主要因素，筆者對該組織內(nèi)部溝通障礙做出更進一步的分析如表1。

影響內(nèi)部溝通有效性的因素主要有文化因素、社會因素、心理因素和物理因素。

文化因素主要包括語義障礙和經(jīng)驗障礙。該組織為內(nèi)部員工文化程度普遍偏低，83%的員工處于初中水平，而管理層的文化水平處于高中以上層次，溝通雙方在發(fā)送信息及接收信息上容易概念不清、詞不達意、理解偏差，導(dǎo)致信息無法在雙方之間有效的交流與反饋。該組織內(nèi)部一些管理人員知識和經(jīng)驗不足，在分配任務(wù)、下達指令或向上級匯報工作時，憑自己的經(jīng)驗發(fā)送和接收信息，致使在溝通上難免出現(xiàn)誤解，造成溝通不暢的現(xiàn)象發(fā)生。

社會因素則包括地位障礙、組織結(jié)構(gòu)障礙和性別障礙。該組織內(nèi)一些管理人員利用自身地位的優(yōu)越性，在向下溝通時存在居高臨下的心態(tài)，容易采用發(fā)號施令的溝通方式，員工由于自身性格或其它因素鼓不起勇氣與上級溝通。該組織的組織結(jié)構(gòu)管理層次較多，決策在向下傳遞時速度比較慢，且容易失真；其次，工作專門化導(dǎo)致了各個部門間的沖突。一個車間，一個小組內(nèi)成員有男性有女性，雙方在溝通時由于性別差異，角度不同，難免出現(xiàn)溝通障礙。

心理因素主要是認(rèn)識和態(tài)度障礙。A公司現(xiàn)有員工與管理者普遍沒有認(rèn)識到溝通的重要性，從而導(dǎo)致對溝通的態(tài)度不夠端正，直接影響到溝通的效果。

物理因素包括自然障礙和距離障礙，一般來說影響較小，稍加關(guān)注可以有效改善。

3 提升內(nèi)部溝通有效性的對策

根據(jù)內(nèi)部溝通有效性的影響因素，需從以下方面加以優(yōu)化改善，以提升組織內(nèi)部的溝通質(zhì)量。

①對組織內(nèi)部員工進行溝通意識、溝通技巧的培訓(xùn)。培訓(xùn)可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)，結(jié)合組織實際情況筆者認(rèn)為該組織應(yīng)實施內(nèi)部培訓(xùn)。培訓(xùn)的對象分為基層員工和管理層兩個層級；培訓(xùn)內(nèi)容包括溝通的意識、溝通的技巧；培訓(xùn)方法由高層領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備好資料組織全體員工開會探討溝通的重要性，如何學(xué)會傾聽（專注于溝通者，使目光接觸、展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、要有耐心和不要隨意插話），懂得利用溝通反饋技術(shù)，與別人交流時的禮儀，說話的藝術(shù)。然后，對管理層進行培訓(xùn)，再督促管理層利用自己所學(xué)對其下屬進行培訓(xùn)，通過管理層與基層員工的溝通互動首先在思想上促使他們相互融合，為以后的工作打下基礎(chǔ)。把溝通意識及技巧的培訓(xùn)納入組織的規(guī)章制度中，新員工除了要接受工作流程等的培訓(xùn)外還要接受溝通知識的培訓(xùn)。組織每季度對溝通實施效果進行檢查，如，調(diào)查管理人員處理矛盾的次數(shù)及效果，主動找員工談話的次數(shù)，讓員工對其上司的溝通能力打分等，每季度都評選出部分溝通能力較好的員工名單貼在墻上以鼓勵他人。另外，利用組織內(nèi)部的墻報和其它工具宣傳一些其他社會組織成功的溝通案例，加強內(nèi)部成員對溝通的理解。

②采取工作輪換制。工作輪換有利于促進雇員對組織不同部門的了解，從而對整個組織的運作形成一個完整的概念；有利于提高雇員的解決問題能力和決策能力，幫助他們選擇更合適的工作；有利于部門之間的了解。

③營造良好的溝通氛圍。組織中和諧的人際關(guān)系是營造良好溝通氛圍的前提，可以借助加強管理層的溝通意識、確保員工的知情權(quán)、設(shè)立建議箱等方式促進氛圍的建立。

1）加強管理層的溝通意識。提醒管理者要認(rèn)識到溝通的重要性，溝通是領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)，是管理工作的基本內(nèi)容，告訴他們對下級員工要多些關(guān)心，真誠的與員工交流。此外，根據(jù)實際情況，在一些特殊時間里適當(dāng)舉辦一些活動，如節(jié)日聯(lián)歡會來增強彼此的感情，放松緊張的心情，緩解工作的壓力。2）確保員工的知情權(quán)。當(dāng)組織有重大舉措，如大項目上馬、領(lǐng)導(dǎo)班子更替、、新規(guī)章制度出臺、經(jīng)營戰(zhàn)略重大調(diào)整等，事先應(yīng)該盡可能地讓更多的員工參與，聽聽他們的意見和建議，增強他們的責(zé)任感；決策后，要迅速地向員工作出詳細(xì)的解釋說明，排除他們的疑慮，營造一個良好的溝通氛圍。3）設(shè)立建議箱。針對有些員工的性格、價值觀等是不容易在短期內(nèi)能改變的，有些意見或觀點也不是容易當(dāng)面說的，可設(shè)立一些建議箱，讓那些有話要說的員工通過這種渠道表達自己的思想。比如，在每個車間和廠長辦公室外分別設(shè)立一個建議箱，讓員工自己推選出三位代表保管鑰匙，在每周五把建議箱里的意見交給廠長助理，廠長助理將員工意見反饋給各有關(guān)責(zé)任人令其盡快處理好，對好多意見給與表揚，對不能解決的問題要向員工做出說明，得不到員工理解的要在周一的管理層會議上提出討論。

④調(diào)整組織內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)。

1）基層人員的滿意度與積極性相對比較重要，根據(jù)5種溝通網(wǎng)絡(luò)有效性分析表得，環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)與全通道式網(wǎng)絡(luò)中成員的滿意度與積極性都比較高。但是，在基層，各小組只要與其上下游小組保持溝通即可，且一定要有一個領(lǐng)導(dǎo)來指揮協(xié)調(diào)工作，這正符合環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)的要求。而全通道式網(wǎng)絡(luò)不存在領(lǐng)導(dǎo)，成員可以自由交流，缺乏結(jié)構(gòu)性，適合自主性團隊。因此，車間主任與班組長之間、班組長與員工之間宜采用環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)。2）高層傳遞信息的速度與準(zhǔn)確度及領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威相對比較重要，生產(chǎn)主管和廠長直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬分別都有四位，且四位成員之間一般不需要溝通聯(lián)系直接向上級匯報工作。根據(jù)5種溝通網(wǎng)絡(luò)有效性比較分析表得，輪式溝通網(wǎng)絡(luò)信息的傳遞速度、準(zhǔn)確度及領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威比較重要，因此，車間主任及以上領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)采用輪式溝通網(wǎng)絡(luò)，新的溝通網(wǎng)絡(luò)如圖4。

4 小結(jié)

隨著世界經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高，組織管理也在發(fā)生著巨大的變化，組織競爭日益變得更加激烈，內(nèi)部成員間的關(guān)系越來越復(fù)雜。越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者意識到組織發(fā)展的根本動力還是來自本組織內(nèi)部的員工。組織要想正常運轉(zhuǎn)，信息的有效傳遞與理解極為關(guān)鍵，內(nèi)部成員之間良好的溝通環(huán)境是實現(xiàn)信息有效傳遞的保障。然而，信息溝通存在很多障礙，建立有效的溝通渠道、采取恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?、運用合適的溝通技巧是十分有必要的，但并非越多越好，溝通是有成本的，關(guān)鍵是選取適合本組織發(fā)展的溝通模式，建立一套具有本組織特色的與本組織經(jīng)營戰(zhàn)略實際情況相符合的溝通體系。

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