房建工程項目的施工成本管理淺述

潘壽敏

廣西建工集團第二安裝建設(shè)有限公司

【摘 要】當前建筑工程項目管理中成本控制由于受到多種因素的影響，仍舊有一定的問題存在著，從而使建筑工程項目管理質(zhì)量的提升受到了制約，因此，在這一背景之下，建筑工程行業(yè)需要對自身的分析加強，采取必要措施使成本控制不斷提升則顯得十分緊要。本文筆者對房建工程項目的施工成本管理進行了分析探討，希望對相關(guān)從業(yè)人員具有借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】房建工程項目；施工；成本；管理

一、施工準備階段

（一）搞好前期策劃

施工項目前期的策劃主要是確立項目的各項目標，并對目標進行論證，對項目實施和管理起著決定性作用，是對房建工程項目運作進行預控的重要手段，對項目的實施和管理起著決定性的作用。 由于工程投標時時間緊、現(xiàn)場考察時對現(xiàn)場只對工程的某幾個施工點有了片面了解，因此技術(shù)標和商務(wù)標提供的資料均需進一步優(yōu)化調(diào)整。

（二）優(yōu)化施工方案

對項目部及工區(qū)駐地的選址；料場建設(shè)等進行優(yōu)化，確定在常規(guī)的投標文件中，對于項目的項目駐地建設(shè)、施工便道修建、供電供水、取棄土場標準化使用費用等一般均以總價包干的形式取費，而這些項目，我們可以根據(jù)工期和質(zhì)量要求進行優(yōu)化，從而為項目創(chuàng)造利潤。

（三）對項目管理模式、分包模式、隊伍安排的確定

項目管理模式需根據(jù)項目的大小、 項目的難易程度等來進行確定，總的來說都是為了進一步加強現(xiàn)場的管理。 而分包模式及隊伍的安排也隨著項目管理模式確定。是采取單純的勞務(wù)分包模式還是采取一部分的材料設(shè)備由隊伍管理的模式也很重要，因為材料損耗、設(shè)備租賃及管理人員數(shù)量等均與此息息相關(guān)。

（四）協(xié)作隊伍合同的簽訂

協(xié)作隊伍的合同簽訂是項目管理實施的關(guān)鍵。 首先，在選擇協(xié)作隊伍時，要考慮全面，對進度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應(yīng)的約束手段。 邀請多家參與競投，組織相關(guān)專家進行綜合評比，選擇具有資質(zhì)、業(yè)績的協(xié)作隊伍，輔助措施費測算后要有量化指標列入合同。合同簽訂后，要對項目管理人員進行合同交底，以確保成本目標的完全實現(xiàn)。

二、項目施工階段

（一）優(yōu)化施工組織設(shè)計從施工工藝的選擇及優(yōu)化和設(shè)計變更進行優(yōu)化兩個方面著手。

1.施工工藝的優(yōu)化。

項目部管理人員一進場，在項目經(jīng)理的組織下，項目總工及技術(shù)部門相關(guān)人員詳細勘察現(xiàn)場，根據(jù)分項工程的大小、分布情況及工期情況劃分施工段落，細化優(yōu)化工藝，編制先進、合理的施工工藝，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理地確定工程施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，并均衡地安排各個分項工程的進度，要考慮機械及周轉(zhuǎn)材料的合理使用及調(diào)度，并考慮主要材料的需用量和庫存量，保證工作面及作業(yè)人員不閑置，工序作業(yè)不間斷，各班組協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。

2.設(shè)計變更優(yōu)化。

根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況并結(jié)合本項目的投標報價，對房建工程同時開工的各棟樓的情況進行變更優(yōu)化，對于非必要變更嚴格控制。 在投標報價時，總存在不平衡報價的情況，某一項單價較高，某一項單價偏低，因此項目部在進行成本分析時，應(yīng)提前將虧損項特別是較大虧損項羅列出來，并提出相關(guān)建議。在項目實施過程中，要能進行變更優(yōu)化，做到減少虧損甚至盈利。

（二）正確處理工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系，尋求最佳工期成本點

工期、質(zhì)量和成本三者息息相關(guān)，常規(guī)的房建工程，要求的工程工期基本都是合理的，而且還有一定的余地。 對于一些特殊要求搶工的項目或者由于前期各方面因素影響造成某一分部分項工程成為關(guān)鍵節(jié)點的工程，則需增加工料機來保證目標的實現(xiàn)，從而造成成本的增加或浪費，也可能對施工的質(zhì)量也將造成一定的影響。因此，在項目實施過程中，確定合理的工期和質(zhì)量標準，使工期、質(zhì)量以及成本三者達到最優(yōu)點結(jié)合是項目實施最理想的效果。 在總體施工方案確定后，對技術(shù)難度高和成本影響大的單項或分項工程施工方案進行論證和比選，追求成本的最小化。

（三）從工料機方面強化成本控制

1.材料費的控制。

材料費主要包括主要材料和周轉(zhuǎn)材料等費用，它在房建工程施工項目中的消耗占總成本的比重很大（一般占到 50%～60% ），是施工項目部成本的主要組成部分，材料費用控制在成本控制中具有舉足輕重的地位，主要控制措施有：與協(xié)作隊伍簽訂的合同中明確物材料資保管的責權(quán)利及獎懲條款，有效減少材料損耗。將工程施工用的輔材、常用的周轉(zhuǎn)材料等交由隊伍組織，在合同中分配到單價中或以總價包干的形式予以明確，轉(zhuǎn)移部分管理風險。材料訂購方面，應(yīng)全盤考慮資金的時間價值，盡量減少資金占用時間，合理確定進貨數(shù)量擇優(yōu)選擇材料供貨商。 材料價格包括買價和運費，采購時應(yīng)主動走向市場，了解市場，比較多家材料供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，篩選出多家質(zhì)優(yōu)、價格合理的材料供應(yīng)商，同時，要合理組織運輸，盡可能就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，降低運輸成本。堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，分批領(lǐng)用，如超出設(shè)計領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施。

2. 設(shè)備費的控制。

設(shè)備費在施工生產(chǎn)經(jīng)營中一般占到 15% 左右，設(shè)備費用主要在施工過程中予以消耗，因此，現(xiàn)場施工管理顯得尤為關(guān)鍵，主要控制措施有：在保證安全、質(zhì)量的前提下優(yōu)化施工工藝，加快施工進度，減少設(shè)備的配置及耗用時間。 將一些小型機具、設(shè)備以打包的形式交由協(xié)作隊伍進行管理，或者選用專業(yè)隊伍（自帶設(shè)備）對某個子項自行組織施工，如梁體安裝等。

3.人工費的控制。

對于人工成本的控制，應(yīng)滿足施工需要，又例行節(jié)約開支的原則，以預算定額和取費標準作為控制依據(jù)，對勞務(wù)隊伍資質(zhì)、能力及信譽等關(guān)鍵問題進行審核，建立內(nèi)部合格勞務(wù)分包商名單，采取招標的方式擇優(yōu)選擇信譽良好、價格低廉的勞務(wù)分包商。同時改善勞動組織，減少窩工，實行合理獎罰制度，加強技術(shù)教育和培訓工作。

三、竣工決算階段

竣工決算階段往往很容易被忽視，但在成本控制中也是很重要的一環(huán)。 該階段竣工資料的整理、設(shè)計變更程序的完善、暫定單價的審定、環(huán)水保的驗收等等，環(huán)節(jié)很多，一般耗費的時間也很長（常規(guī)工程都要 2 年左右）也需要耗費一定的人力、物力和財力。 最重要的，只有把上續(xù)各環(huán)節(jié)都完善了，才能辦理末次計量和部分質(zhì)保金的退還。 而這兩項金額一般都在工程總造價的 3%～5% 左右，也是很大一筆資金，因此，必須抓緊該項工作，為企業(yè)創(chuàng)造更好的利潤。

四、結(jié)語

房建施工企業(yè)如果想在現(xiàn)階段這個激烈競爭的經(jīng)濟形勢下繼續(xù)發(fā)展，就應(yīng)的對路橋施工工程成本的減少方法進行深入研究，在實踐中思索與探討，認真總結(jié)工程管理中的經(jīng)驗與教訓，不斷提高自身成本管控水平，并總結(jié)出適合企業(yè)的行之有效的方法，并且對這些方法進行嚴格地實施，通過合理地對人力、財力和物力的使用得到降低成本的目的。只有這樣，路橋施工企業(yè)才能得到茁壯成長，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

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