羅軍：決勝第二戰(zhàn)場

賀佳雯++張興軍

與創(chuàng)建新浪樂居及推動中國房產信息集團登陸納斯達克相比，羅軍對途家寄予厚望，這既是商業(yè)領域的抉擇，更是社會價值范疇的考量。

在分享經濟領域，交通和住宿無疑是中國當下互聯(lián)網創(chuàng)投領域最為火熱的兩個領域。前者，以背靠騰訊與阿里兩家網絡巨頭的滴滴出行為龍頭；而后者，則無疑首推全球公寓民宿預訂平臺的途家在線信息技術（北京）有限公司（下稱“途家”）。

五年前的2011年，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者羅軍選擇重新出發(fā)，而出發(fā)的起點，便是創(chuàng)建了如今已經躋身獨角獸行列的途家。

回顧羅軍履歷上的閃光點，似乎都與房子有關。

十年前的2007年，羅軍創(chuàng)立新浪樂居并擔任總經理一職。兩年后，羅軍攜手易居中國成立中國房產信息集團，并成功使之在美國納斯達克上市。在創(chuàng)建新浪樂居之前，他還曾在思科、甲骨文、亞美亞等全球性知名公司擔任過高管職位。

作為一個創(chuàng)業(yè)者或管理者而言，羅軍無疑屬于成功的行列，但對他來說顯然不夠。在新浪4年，他對國內房地產行業(yè)有了深入的理解，這也為他后來做出新的創(chuàng)業(yè)決定埋下了伏筆。

“中國房子的空置率非常嚴重?！绷_軍用了“痛心”兩個字來形容他看到中國空置率頗高的房子時的心情。

創(chuàng)建途家，羅軍顯然不是要證明自己能賺更多錢，亦或是顯得有多么成功。羅軍坦言，和老一輩企業(yè)家將解決就業(yè)等作為自己的情懷相比，他們這一代企業(yè)家更多考量的是社會價值。

4月一個周日的下午，在位于北京酒仙橋的途家北京總部，《中國經濟信息》記者專訪羅軍，聽他暢談緣何在原有的道路上急流勇退，轉而投身分享住宿這一未知的市場，以及在過去的五年里途家的成長與蛻變。

對談中的羅軍語速很快，在相同的時間里，他所透露的信息相當于大多數被采訪企業(yè)家的兩倍。這可能側面證明了羅軍的狀態(tài)，作為途家的創(chuàng)始人，每一天他都在爭分奪秒地與時間賽跑。

先 行 者

了解途家，就不得不提分享住宿這一模式的興起。

六年前，“分享空閑房源的度假租賃”的模式在海外悄然興起。在2011年，歐美這種業(yè)務模式的市場銷售額大約有850億美元。是年，美國HomeAway互聯(lián)網度假公寓平臺已經上市，市值30億美元。

無論是HomeAway還是Airbnb，都是讓人們出行途中也能享受到家的舒適，而且由于動用的是閑置房源，因此除了更私人、房屋空間更大以外，每天的房屋租賃價會比同等類型的酒店房間便宜。

“分享住宿”這個市場有著巨大的想象空間已毋庸置疑，而作為中國房地產營銷領域的精英，羅軍早就看到了這種模式在中國的潛力。

“中國恰好就是空置房最多，旅游人口最多、增速也最快的國家，這兩個特征說明中國市場極具潛力。”在回憶發(fā)現(xiàn)這種模式的情景時，羅軍至今仍然非常興奮。

于是，2011年8月，辭去中國房產信息集團聯(lián)席總裁的第二天，羅軍飛赴三亞，開始游說業(yè)主把房子交給他管理，幫助業(yè)主出租，出租的收入5：5分成。

當時是三亞的盛夏時節(jié)，羅軍穿著T恤、短褲，趿拉著拖鞋，背著雙肩包，頭頂烈日，然后一家一家地敲門攬生意。

終于，經過幾個月的籌備，“途家網”在2011年12月應運而生?！巴炯摇薄奥猛局械募摇?，這個名字讓羅軍得意不已。讓中產階級在旅行中得到“家”的舒適，羅軍相信，這就是用戶的痛點。

住宿分享經濟進入中國，“蛋糕”雖然美好，但是如何本土化從而真正收獲市場和消費者是入局者面臨的共同的問題。近年來，一方面，效仿Airbnb的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在資本市場的推動下，如雨后春筍般在中國生根發(fā)芽。另一方面，這些嘗試在中國“分享住宿”的企業(yè)發(fā)展并非一帆風順。

四年前，完全在中國復制Airbnb模式的“愛日租”在燒光2000萬美元后，黯然關門。有業(yè)內人士分析，這從側面說明了“分享住宿”經濟暫時不適合中國，提到的原因主要有幾點：中國的人口流動性沒有美國大；中國人對陌生人防備心非常重；中國廉價酒店發(fā)達等。無獨有偶，2013年前后共計十余家企業(yè)陸續(xù)退出在線度假租賃市場。

但也有業(yè)內人士認為，這幾條阻礙Airbnb模式在中國成功的“疑問”解決只是時間問題，首先新一代喜歡自由行的青年族群形成，他們逐漸習慣Uber、專車等互聯(lián)網分享經濟消費。

其次互聯(lián)網與銀行卡和支付掛鉤之后，實名制非常強，個人數據在互聯(lián)網一覽無余，根本就無法逃脫。而中國雖然廉價酒店發(fā)達，但其用戶體驗已無法滿足中國當下“消費升級”的需求了，美國的廉價汽車旅館也非常多，但是“分享住宿”打敗他們的除了低價之外，還有極好的住宿體驗。

而途家似乎一直在羅軍的帶領下走在“正確的”道路上，這也讓這家走過了五年歷史的領先者一直為業(yè)界所看重。對于新興互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)領域，融資的規(guī)模與權威估值的數據被認為是判定企業(yè)價值的重要標尺。有數據顯示，自2012至2016年發(fā)生的28筆投融資事件中，其中有70%是天使輪和A輪融資事件，B輪和C輪融資僅占到26%，D輪融資更是只有4%，而這僅有的4%就是途家。

2015年8月，途家獲得了All-Stars Investment基金領投的D+輪融資，融資金額高達3億美元，此輪融資結束后，途家的市場估值達到了10億美元，成為國內估值最高的住宿分享企業(yè)，正式邁入了獨角獸的行列。

資 本 家

從2011年12月成立，到其后四年經歷的4輪融資，過去一年里又在并購事業(yè)上展現(xiàn)了羅軍特有的速度和魄力。2016年一年，途家就先后并購螞蟻短租，以及攜程、去哪兒的民宿業(yè)務，初步奠基了途家的規(guī)模優(yōu)勢和生態(tài)閉環(huán)。

2016年6月22日這一天，羅軍發(fā)了一封內部郵件正式宣布并購螞蟻短租。郵件稱，并購后螞蟻短租作為獨立品牌仍然由螞蟻短租團隊繼續(xù)負責獨立運營。螞蟻短租的大股東58集團則成為途家的股東，繼續(xù)提供更多的流量和資源支持螞蟻短租的發(fā)展。螞蟻短租成為途家的全資子公司。

僅僅兩個月以后，合并的規(guī)模效應就開始顯現(xiàn)。2016年8月4日，途家訂單再創(chuàng)新高，總訂單達到了56473間夜，這是迄今為止中國住宿分享領域最高單日訂單交易紀錄。據了解，2016年以來，途家的業(yè)績呈現(xiàn)持續(xù)增長的態(tài)勢，僅8月4日當天交易額已接近2012年全年交易額總量。并購后的兩個月螞蟻短租的訂單大幅增長，日均訂單達到10000間夜，為合并前的5倍。

是年10月，羅軍又宣布與攜程旅行網、去哪兒網達成戰(zhàn)略協(xié)議，并購攜程旅行網、去哪兒網旗下的公寓民宿業(yè)務。攜程及去哪兒的公寓民宿頻道入口、團隊和整體業(yè)務將并入途家，成為途家的一部分。

經過這兩次大規(guī)模的合并，為途家?guī)砹烁鄮齑妗⒘髁?、產品和服務的對接，自此，途家真正成為中國“分享住宿”領域中的翹楚，羅軍的身上也多了一個“中國分享住宿先驅者”標簽。

回顧這一連串堪稱長袖善舞式的并購與整合，足見羅軍與途家的魄力。和出行市場的合并抑或整合的1+1=1相比，途家所考量的是夯實生態(tài)基礎，在互補的基礎上尋求共贏。也正因如此，最終包括攜程、去哪兒和58同城在內的多家行業(yè)巨頭，才甘愿與途家結盟，共同做大這個市場。

復盤并購螞蟻短租與攜程、去哪兒的民宿業(yè)務時，羅軍坦言“這些并購性質完全不一樣。”并購螞蟻短租收購的是團隊和庫存，也就是螞蟻的房源；而對攜程、去哪兒民宿業(yè)務的收購更多是聚焦于流量。資源收購的關鍵不在于收購本身，而在于下一步的整合。在打通房源庫存上，羅軍為用戶提供了“一站式服務”。

能夠讓攜程、去哪兒等一眾旅游市場大佬紛紛將民宿業(yè)務并入途家，足以證明其市場先鋒者的地位。在業(yè)界看來，與途家之間的這種整合，也是建立在一種共贏的基礎之上。途家通過自身既有的平臺優(yōu)勢，能夠實現(xiàn)彼此的互補，最終實現(xiàn)共贏的格局。而在進一步的業(yè)務整合上，也印證了途家的價值所在。

在打通房源庫存上，羅軍為用戶提供了具有標桿意義的“一站式服務”。簡而言之，就是將螞蟻、去哪兒、攜程、途家這四個平臺上的房源信息進行一個統(tǒng)一整合，讓用戶在利用其中任何一個平臺搜索房源時，得到“90%”相同的結果。通過此舉，不僅節(jié)省用戶搜索揀選的時間，也讓平臺資源得到真正的融合與分享。

而對于商戶端，羅軍也進行了深度的整合，使之更為科學和高效。在整合之前，各個平臺分別管理各自房源商戶，管理方法也不一樣，在旅游旺季極易出現(xiàn)小商戶“手忙腳亂”的場景，紛繁的訂單信息，和捉襟見肘的處理能力，自然會導致系統(tǒng)的紊亂。針對于此，途家選擇化繁為簡，用一套數字系統(tǒng)將商戶和房源進行整合和數據管理，這種一套系統(tǒng)、一個界面的底層架構，最終實現(xiàn)了更加智能的資源共享與分配，使管理效率進一步得到了提升。

戰(zhàn) 略 家

這五年里，住宿分享市場迅速膨脹，但從消費者的認知和使用來講，住宿分享市場尚處早期階段。據調查顯示，國內市場只有1.4%的人會選擇使用分享式住宿產品，酒店依然是主流選擇。而反觀西方國家，這一比例則達到了37%。潛在的市場空間映襯的是行業(yè)內的短板，尤其以信譽度、行業(yè)合規(guī)性、服務標準化、房源彈性需求這四個方面為主。作為非標住宿的住宿分享，房源缺乏統(tǒng)一標準，品質差異巨大；服務水平隨商戶和地域的變化差異也比較大，核心的衛(wèi)生等標準化水平還比較低。

作為領頭羊的途家，面對這些用戶體驗的痛點問題，在2017年3月23日發(fā)布了2017年的“3+1”發(fā)展戰(zhàn)略。羅軍的下一個五年規(guī)劃，將從消費者、經營者、置業(yè)者和區(qū)域化四個緯度展開，包括聚焦用戶體驗的產品服務升級、基于經營者的多平臺一鍵管理和“途管家”產品、基于可經營地產的兩大解決方案、全域旅游導向的片區(qū)合作等多項內容?，F(xiàn)在的羅軍不僅是在做途家一家企業(yè)，他的野心是打造“途家生態(tài)系統(tǒng)”，推進民宿領域的全產業(yè)鏈互聯(lián)網化。

“途家要做的，是讓經營者更好地管理房屋資源，讓用戶擁有更好的住宿體驗，進而推出一個以住宿服務產品為核心，以旅行地產資源為切入點的住宿分享生態(tài)?！绷_軍說。

羅軍自比“生態(tài)”的底氣其來有自，能夠評判分享住宿市場價值的維度，其一是存量房源的多少，其二便是交易規(guī)模，途家在這兩個方面一直保持名列前茅。截至目前，途家已經擁有45萬套房源，儲備房源超過80萬套，覆蓋了國內329個目的地和海外1085個目的地。2016年的交易量相比2015年增長接近3倍，其中2016年8月4日達到了峰值56473間夜，這個交易量相當于途家2012年全年的交易量。

另一方面，在如此體量上，途家的創(chuàng)新往往顯現(xiàn)出綜合性的思考邏輯。不僅是住宿，途家聚焦于完善用戶入住前、中、后期的立體化服務，針對公寓民宿消費者最關心的安全、清潔、搜索、支付等具體需求都給出了對應的產品更新及迭代說明。

“全產業(yè)鏈模式”是途家打造生態(tài)系統(tǒng)的重要一環(huán)。如今，途家的布局已經延伸到房源整合之外不同層級的市場之中，與開發(fā)商合作的新房市場、與個人合作的二級市場、與商戶合作的三級市場，以及和遠大住工成立合資公司通過裝配式住宅技術打造的鄉(xiāng)村別墅的零級市場，這種多位一體的格局，充分凸顯了途家在整合市場中的魄力與能力。

與此同時，途家還通過途禮、先途、途筑等平臺完善服務鏈布局，通過無憂我房、小螺趣租、雅詩閣等“途家們”完善中長租、服務公寓等經營鏈布局。

在羅軍看來，這才是一個平臺基本的概念和邏輯。一方面途家不僅對于平臺之上的商戶們進行著全面的標準化改造，另一方面，則在消費者端構建著業(yè)界尚處摸著石頭過河階段的服務標準化。

羅軍是個細節(jié)控，而這種特征而帶來的敏銳觀察力，也是推動途家標準化服務能夠落地的主要原因。

作為同事眼中資深的“吃貨”和酒店消費者，他總能在細微處想到別人忽略的地方。對于每次住店所發(fā)現(xiàn)的驚喜，抑或是某些不足，都能夠正向轉化為途家的服務。有一個例子或者可以側面說明羅軍的這種特質。

酒店的淋浴間通常會有“小心地滑”的警示語，起到一個提醒的作用。但羅軍發(fā)現(xiàn)服務止于提醒并不足夠，包括準備一個防滑墊，還有為非常易碎的淋浴間玻璃門貼上防爆膜，都能夠進一步解決消費者的后顧之憂，提升品牌及服務的美譽度。

“場景里其實有很多標準化的東西需要做，希望用途家的經驗和教訓來指導整個住宿分享行業(yè)，去完善它的標準，讓服務更規(guī)范化?！绷_軍說。

護 城 河

就在途家召開2017年度戰(zhàn)略發(fā)布會的前一天，Airbnb在中國也開了一場發(fā)布會，并且公布了品牌的中文名字“愛彼迎”。除了外來的Airbnb，以途家為代表的本土分享住宿龍頭，一些傳統(tǒng)以線下業(yè)務為主的企業(yè)也紛紛聚焦短租市場，試圖在“互聯(lián)網+”大潮之中完成升級與蛻變。

可以肯定的是，中國海量空置房源、中產階級的崛起和旅游消費的跨越式增長，以及以網絡支付、大數據能力為代表的信息技術的變革，正為分享住宿這一擁有萬億市場的藍海推波助瀾。

公開資料顯示：中國旅游市場的規(guī)模在三萬億左右，是一條非常大的賽道，擁有著眾多機會和可能。百舸爭流千帆競，藍海市場中，資本激發(fā)的弄潮兒不斷涌現(xiàn)。那么作為本土分享住宿的先驅者，途家又將如何構筑自身的護城河，以抵御資本扎堆的通知競爭者？這一點，是所有途家人無時無刻不在思考的命題。

每次發(fā)布會抑或是專訪，羅軍基本都會被問到途家和競爭對手們之間孰優(yōu)孰劣的問題。尤其是估值已經達到310億美元的Aiabnb的“高調來襲”之后，國內的引領著們將如何“決勝”就顯得更為迫切。因為在出行市場，UBER與滴滴的金元之戰(zhàn)及最終的結局，理所當然地讓分析人士有了“未來途家與Aiabnb之間是否會合并”的遐想與探問。

“當然有（危機感）！”羅軍拿起身前的礦泉水猛喝了一口之后，嚴肅地回答了途家“是否存在危機感”的問題。然而，羅軍的危機感并不是來源于對手。無論是Airbnb，還是其他的本土競品，都不足以對途家構成致命的威脅，他所關注的，是市場變革的趨勢，以及途家賴以生存的用戶，也就是處在不斷增長中的消費者。

“要贏的話，我就只做兩件事情，第一我要跑贏市場，第二我要跑贏消費者。我和消費者來競爭，如果領先我的消費者很多想法，讓他尖叫，我就贏了?！闭缌_軍在采訪當天為《中國經濟信息》記者所展示的途家歡墅的早餐場景一樣，十幾種中西式早點擺滿了一桌子，還有一位戴著白手套的服務人員在門外隨時候命。

與同處賽道上的競爭者們相比，羅軍顯然更愿意談途家的優(yōu)勢與特色所在。因為羅軍始終相信，和外來者相比，途家更懂中國，和本土的競爭者相比，途家亦早早完成了卡位。在多人、多天與個性化的服務模式之下，途家已經是這個領域服務標準的締造者和實踐者。另一方面，途家戰(zhàn)略布局的種子已經播撒得較為寬廣，優(yōu)勢也相對明顯。

途家與各地旅游局的合作早在2012年就開始了?！艾F(xiàn)在217個地方政府和我們簽了合作協(xié)議，沒人能做得到的?！绷_軍說。

價 值 觀

《創(chuàng)業(yè)家》雜志社長牛文文在《愿景的力量》一文中，有這樣的一種觀點。他認為，當下方興未艾的互聯(lián)網思維存在著較大的Bugly，而解決這個bug的關鍵，則是情懷與價值觀。例如，當小米把其遠景設定為“讓每個人都能享受科技的樂趣”時就具有了社會價值。事實上，這也是一種企業(yè)與企業(yè)家責任的升華。

話題回到途家，當羅軍放棄自己一手推上納斯達克市場的上市公司，轉而選擇了一個擁有未知前景的領域之時，其本身就是一種情懷的體現(xiàn)。

事實上，從最初看到中國有那么多空置房時，羅軍就已經決定重新出發(fā)，去開辟一個全新的戰(zhàn)場。和當初在樂居或中國房產信息集團時幫助地產商去庫存相比，這一次他面臨的是更為海量的市場，除了規(guī)模級商戶，還有形形色色的房客。而在羅軍的理想中，以途家之力去激活存量房源并創(chuàng)造更多的社會價值，已然是公司創(chuàng)建伊始就擁有的基因與價值導向。

生逢其時的是，分享經濟的大潮不期而至，讓羅軍有機會創(chuàng)建這樣一個平臺，在很大程度上去改變人們的生活方式，并踐行“幫助業(yè)主更好地管理異地不動產、使旅行者享受家一般的旅途”的愿景。

羅軍對《中國經濟信息》記者展望，途家的下一個五年，將在用戶體驗、完善上下游產業(yè)鏈和構建行業(yè)生態(tài)方面投入更多的資源，從而繼續(xù)引領整個行業(yè)的轉型升級。