設(shè)計(jì)與企業(yè)文化1

文/亞歷山德羅?戴賽迪 弗蘭西斯卡?里佐 譯/ 辛向陽 孫志祥

設(shè)計(jì)與企業(yè)文化1

文/亞歷山德羅?戴賽迪 弗蘭西斯卡?里佐 譯/ 辛向陽 孫志祥

Design and the Cultures of Enterprises

亞歷山德羅?戴賽迪：意大利米蘭理工大學(xué)（Politecnico of Milano）設(shè)計(jì)系教授，主要講授產(chǎn)品開發(fā)課程，主要研究興趣為設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新開發(fā)管理方法、過程、實(shí)踐和工具，就設(shè)計(jì)在公司、機(jī)構(gòu)和社會(huì)環(huán)境中的新角色進(jìn)行了研究，出版了專著，在期刊和國際會(huì)議論文集發(fā)表了不少論文。戴賽迪曾供職于意大利和其他國家的許多公司和機(jī)構(gòu)，從事應(yīng)用研究和咨詢工作，開展策略、工具及方法、產(chǎn)品開發(fā)、傳達(dá)和展覽展示設(shè)計(jì)等不同層次的協(xié)調(diào)工作。

弗蘭西斯卡?里佐：意大利博洛尼亞大學(xué)（University of Bologna）建筑系助理教授，主要講授工業(yè)設(shè)計(jì)課程，參與了多項(xiàng)歐洲和意大利交互設(shè)計(jì)和服務(wù)設(shè)計(jì)領(lǐng)域的研究項(xiàng)目，目前的研究興趣為服務(wù)設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)過程，特別是參與式設(shè)計(jì)領(lǐng)域。弗蘭西斯卡?里佐在國際會(huì)議（DPPI, HCI, IASDR, PD; DRS）論文集以及《協(xié)同設(shè)計(jì)》（Codesign）、《技術(shù)與認(rèn)知》（Technology and Cognition）、《美國計(jì)算機(jī)協(xié)會(huì)通訊》（Communication of the ACM）等刊物發(fā)表了大量論文，曾為芬蘭阿爾托大學(xué)（Aalto University）客座研究員以及美國路易斯維爾大學(xué)（University of Louisville）的進(jìn)修生。

DOl 編碼：10.3969/J.lSSN.1674-4187.2017.02.001

1、引言

設(shè)計(jì)和生產(chǎn)世界之間的關(guān)系一直游離于設(shè)計(jì)的簡化主義觀和文化觀這兩種主要觀點(diǎn)之間。設(shè)計(jì)的簡化主義觀認(rèn)為設(shè)計(jì)是產(chǎn)品開發(fā)過程中提高產(chǎn)品吸引力所需要的的技能之一；設(shè)計(jì)的文化觀認(rèn)為設(shè)計(jì)是獨(dú)特的能力、知識(shí)和技能系統(tǒng)，該系統(tǒng)（包括從屬于該設(shè)計(jì)文化的造物、習(xí)俗、價(jià)值觀和信仰）能夠展望滿足包括不同制約因素在內(nèi)的顯性的或潛在需求的創(chuàng)新解決方案。

即使從第二種設(shè)計(jì)觀來看，在公司內(nèi)部引入設(shè)計(jì)文化一般也會(huì)遇到許多障礙。這些障礙主要是既有的文化和抵制組織變革的天性。設(shè)計(jì)文化似乎在打一場日常戰(zhàn)爭，這場戰(zhàn)爭與創(chuàng)新存在不解之緣。

既有組織自然抵制變革這一點(diǎn)已經(jīng)得到廣泛認(rèn)可，2Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations (London： Sage, 1995); Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (San Francisco： Jossey-Bass, 1999); Gareth R. Jones, Organizational Theory, Design, and Change, 5th ed. (Upper Saddle River, NJ： Pearson Prentice Hall, 2007).而且特里西（Treacy）注意到由于創(chuàng)新帶來不確定性，改變與重復(fù)掛鉤的效益，3Michael Treacy;“Innovation as a Last Resort,” Harvard Business Review 82, no. 7/8 (2004)： 29-31.可以說創(chuàng)新是企業(yè)在棘手時(shí)刻不得不面對的“殊死一搏”。

與此同時(shí)，我們也必須認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)行的創(chuàng)新思路強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須如何發(fā)展一種應(yīng)變能力。也就是說，企業(yè)必須有能力“不斷地預(yù)測和適應(yīng)威脅其核心盈利能力的變化，而不是等到非變不可的時(shí)候才實(shí)施變化”。4Gary Hamel and Liisa V?likangas;“The Quest for Resilience,” Harvard Business Review 81, no. 9 (2003)： 52-63.不過，這種思路還是認(rèn)識(shí)到了這樣做的難度。

設(shè)計(jì)的功能主要涉及新產(chǎn)品開發(fā)，它挑戰(zhàn)組織維持現(xiàn)狀抵制變化的天性，從而在尋求創(chuàng)新和必須依靠既定的思路和解決方案之間產(chǎn)生了一種恒定的張力。在我們看來，這種恒定的張力在設(shè)計(jì)實(shí)踐及文化和組織變革管理問題之間形成了顯著的聯(lián)系。雖然變革管理可謂是一個(gè)指令性的自上而下的做法，其中的組織模式及其成套技術(shù)和工具通常是從背景中提取出來的，該背景又被實(shí)施、轉(zhuǎn)移并應(yīng)用到其他背景之中，但是我們認(rèn)為，設(shè)計(jì)實(shí)踐和文化對組織變革采取了一種自下而上的觀點(diǎn)。這種組織變革通常是以意想不到的形式發(fā)生在新產(chǎn)品開發(fā)的過程之中。

設(shè)計(jì)實(shí)踐和文化怎么會(huì)涉及到組織變革，甚至刺激組織變革呢？

開發(fā)顯著性創(chuàng)新的產(chǎn)品、1本文無意卷入激進(jìn)性創(chuàng)新與漸進(jìn)性創(chuàng)新的論爭，因此我們把創(chuàng)新和具體的背景或企業(yè)聯(lián)系起來，相應(yīng)提出了“顯著性創(chuàng)新”的觀點(diǎn)。對于企業(yè)而言，就像索尼PlayStation和其他許多成功產(chǎn)品一樣，事物并不一定要顯著性地新才能代表激進(jìn)性創(chuàng)新。服務(wù)和解決方案意味著改變構(gòu)成企業(yè)文化的所有元素2企業(yè)（enterprise）主要是指新近成立的旨在產(chǎn)生可在市場交換的創(chuàng)新的組織。目前，該詞用法和公司（company）相似，而且兩者常常互用，但是公司其實(shí)是指正式成立的、通過在市場上進(jìn)行價(jià)值交換而獲利的企業(yè)組織。企業(yè)和公司是具體的組織形式，他們旨在發(fā)展和維系各自的業(yè)務(wù)。就本文的研究目的而言，這些差異并不重要，所以兩者被視為同義詞。然而，組織（organization）是另一回事。一般認(rèn)為，組織是追求某一共同目標(biāo)的人際合作，因此該詞更為籠統(tǒng)。盡管企業(yè)是組織，但是組織并不一定是企業(yè)。組織這一術(shù)語在本文中被用來討論理論和工具，以便研究和管理組織變革。（工藝流程、核心競爭力、知識(shí)、技術(shù)、行為、價(jià)值觀和信條），3Alessandro Deserti and Francesca Rizzo,“Co-Designing with Companies,” in Proceedings of IASDR2011 4th World Conference on Design Research (Delft：TU Delft, 2011), 1-12.因此本文提出的自下而上的觀點(diǎn)假設(shè)，由于現(xiàn)有文化和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新所需要的文化之間可能會(huì)產(chǎn)生矛盾，顯著性新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)可能會(huì)對企業(yè)的文化帶來意想不到的變化。因此，就像在新產(chǎn)品開發(fā)過程中一樣，設(shè)計(jì)文化與企業(yè)文化可能會(huì)相互碰撞，該企業(yè)的文化可能會(huì)因此發(fā)生意外的變化。一項(xiàng)顯著性新產(chǎn)品需要實(shí)施一系列的組織變革，最終導(dǎo)致企業(yè)文化的改變。相反，如果任何文化都外化并表現(xiàn)在其生產(chǎn)的造物之中，那么它的產(chǎn)品就代表了產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的文化?？疾炱髽I(yè)的產(chǎn)品就能夠理解支撐它們的文化。

對組織變革采取自下而上的觀點(diǎn)，不僅僅關(guān)系到對真實(shí)案例的觀察，而且關(guān)系到把設(shè)計(jì)實(shí)踐和文化的情境性視為一種潛在的價(jià)值觀。這種觀點(diǎn)反對模型和技術(shù)可以無差異地運(yùn)用于任何背景和情境的觀點(diǎn)。4Donald A. Schon, The Reflective Practitioner： How Professionals Think in Action (London： Temple Smith, 1983); John S. Gero, “Towards a Model of Designing Which Includes Its Situatedness,” in Universal Design Theory, H. Grabowski, S. Rude, and G. Grein, eds. (Aachen, Germany： Shaker Verlag, 1998), 47-56.在這種觀點(diǎn)對立的基礎(chǔ)上，我們不僅要對自上而下的變革管理辦法展開批評，而且要特別對設(shè)計(jì)思維去神秘化，把它視為一種方法和一組彼此相關(guān)的工具。這些方法和工具可能會(huì)導(dǎo)致管理者認(rèn)可變革和創(chuàng)新的必要性。

本文的結(jié)構(gòu)如下。首先，我們簡略地介紹一下組織變革研究中的主要思潮，從而進(jìn)一步厘清新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)文化變革之間的聯(lián)系，因?yàn)榧扔衅髽I(yè)文化和新產(chǎn)品的開發(fā)利用所需要的企業(yè)文化之間存在矛盾。其次，我們研究為何一般都認(rèn)為管理實(shí)踐具有簡化主義思維的特點(diǎn)。在這種思維之中，方法、技術(shù)和工具是從原先的背景之中提取而來的，而且所運(yùn)用的組織變革管理的生命周期也越來越短。即使組織變革的理論是整體性的系統(tǒng)性的，也會(huì)發(fā)生這樣的情況。然后，我們對設(shè)計(jì)文化的概念和設(shè)計(jì)思維進(jìn)行區(qū)分，并就企業(yè)文化對設(shè)計(jì)文化進(jìn)行討論。在這一部分，我們指出一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品不只是集中體現(xiàn)了終端用戶的需求，實(shí)質(zhì)上集中體現(xiàn)了企業(yè)的文化。據(jù)此，我們假設(shè)新產(chǎn)品的開發(fā)常常產(chǎn)生或需要改變企業(yè)文化，這是與產(chǎn)品的新穎性相關(guān)的一種“副作用” （至少對于該特定的企業(yè)而言）。為了驗(yàn)證這一假設(shè)，我們分析三個(gè)案例：索尼PlayStation、樂高M(jìn)indstorm和3M戰(zhàn)略設(shè)計(jì)部。文章的最后一部分就這些案例進(jìn)行了討論，并證明設(shè)計(jì)文化是變革的隱性原動(dòng)力，同時(shí)指出從中可以學(xué)到的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2、設(shè)計(jì)和組織變革

組織管理研究和社會(huì)研究長期把企業(yè)競爭力和企業(yè)克服組織信條追求創(chuàng)新的能力聯(lián)系在一起。5Gary Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future (Boston： Harvard Business School Press, 1994); Michael Polanyi, Personal Knowledge：Towards a Post-Critical Philosophy (London： Routledge, 1998); Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (New York： Harper-Collins, 1995); Peter F. Drucker, Managing in the Next Society (New York： Truman Talley Books, 2002); Hamel and V?likan-gas,“The Quest for Resilience,” 52-63.

許多作者都給組織變革下過定義。莫蘭（Moran）和布萊曼（Brightman）把組織變革描述為“不斷更新組織的方向、結(jié)構(gòu)，以及服務(wù)于外部和內(nèi)部客戶不斷變化的需求的能力的過程”。6John W. Moran and Baird K. Brightman,“Leading Organizational Change,” Career Development International 6, no. 2 (2001)： 111-18.伯恩斯（Burnes）指出，組織變革是指最廣泛層面的個(gè)人和群體對組織變化的理解，以及在集體層面整個(gè)組織對組織變化的理解。7Bernard Burnes,“No Such Thing as a‘One Best Way’ to Manage Organizational Change,” Management Decision 34, no. 10 (1996)： 11-18.無論使用何種定義，一般認(rèn)為企業(yè)任何顯著性的變化都與它的文化轉(zhuǎn)變有關(guān)：組織變革是組織文化改變的征兆。

有關(guān)組織變革的文獻(xiàn)在程式和格調(diào)方面都有不同，并包括以下幾個(gè)方面：變革的描述性研究、變革分析的理論模型、變革引導(dǎo)過程的規(guī)范性模型、不同組織變革方法的分類研究，以及有關(guān)形形色色的行動(dòng)倡議、計(jì)劃和工具成敗的實(shí)證研究。為了簡便起見，我們對這些貢獻(xiàn)進(jìn)行了匯總，并對主要的思想流派進(jìn)行了區(qū)分。

第一組研究認(rèn)為變革是宊生的，而不是有計(jì)劃的。1Henry Mintzberg, Mintzberg on Management： Inside Our Strange World of Organizations (Chicago： Free Press, 1989); Davis Nadler, Discontinuous Change： Leading Organizational Transformation (San Francisco： Jossey-Bass, 1995).根據(jù)這一流派，管理者所做的很多決策表面上都與宊生的變化無關(guān)，因此變革是沒有計(jì)劃的。然而，這些決策可能是基于對組織、組織所處的環(huán)境及其未來的心照不宣或許是無意識(shí)的假設(shè)而做出的，因此并不像初看起來那樣沒有關(guān)聯(lián)。這些隱性假設(shè)將會(huì)決定無關(guān)聯(lián)決策的方向，從而靠運(yùn)氣和直覺而不是規(guī)劃來塑造變化的過程。外部因素（如經(jīng)濟(jì)、競爭對手的行為、政治氣候）或內(nèi)部特征（如不同利益群體的相對權(quán)勢、知識(shí)分布、不確定性）影響管理控制之外的方向變化。即使是最精心策劃和執(zhí)行的變革方案也有一些宊生的影響和特性。這種現(xiàn)實(shí)凸顯了管理變革的兩個(gè)重要方面：（1）需要確定、探索、并在必要的時(shí)候挑戰(zhàn)管理決策背后的假設(shè)；（2）在精辟分析規(guī)劃以及精心構(gòu)思的微妙的實(shí)施階段的基礎(chǔ)上，促進(jìn)（而不是精確控制）組織變革的可能性。其間的理由是，組織層次的變化本質(zhì)上并不是固定的或線性的，而是包含不同的突發(fā)成分。2Sandra Dawson, Analysing Organisations (London： Macmillan, 1996).

第二組研究區(qū)分了躍變和漸變。躍變是罕見的，而且沒有計(jì)劃。3Karl E. Weick and R. E. Quinn,“Organizational Change and Development,” Annual Review of Psychology 50 (1999)： 361-86.躍變有時(shí)也被稱為“激進(jìn)”或“二階”變化，往往涉及用一種策略或計(jì)劃取代另一種策略或計(jì)劃。相反，漸變是漸進(jìn)的，累積性的，被定義為“一階”或“增量”變化。4Weick and Quinn,“Organizational Change and Development,” 361-86.躍變和漸變之間的區(qū)別有助于我們就組織相對于其長期目標(biāo)的未來發(fā)展和演變進(jìn)行清晰的思考。很少有企業(yè)能夠單方面地決定他們將采用完全漸變的方法。但是，對于不時(shí)打斷組織生活的日常突發(fā)事件、故障、異常、機(jī)會(huì)和意想不到的后果，他們可以培育順應(yīng)及體驗(yàn)的靈活度，從而掌握漸變的諸多原則。5Wanda Orlikowski, “Improvising Organizational Transformation over Time： A Situated Change Perspective,” Information Systems Research 7, no. 1 (1996)： 63-92.

第三組研究討論變化的程度和范圍。阿克曼（Ackerman）介紹了三種變化：發(fā)展型變化、過渡型變化和轉(zhuǎn)型型變化。6Linda Ackerman,“Development, Transition or Transformation： The Question of Change in Organizations,” in Organization Development Classics, Donald Van Eynde, Judith Hoy, and Dixie Van Eynde, eds. (San Francisco： Jossey-Bass, 1997).發(fā)展型變化對組織現(xiàn)有的一些方面進(jìn)行提高或給予糾正，往往集中于某個(gè)技能、工藝流程或程序的改進(jìn)。過渡型變化旨在實(shí)現(xiàn)不同于現(xiàn)有狀態(tài)的一種已知的理想狀態(tài)。盡管施恩（Schein）最近對該理論進(jìn)行了界定，把變化定義為由三個(gè)階段構(gòu)成的過程，包括：（1）對現(xiàn)有的組織平衡解凍，（2）進(jìn)入新的狀態(tài)，以及（3）對新的平衡狀態(tài)重新加以凍結(jié)，7Edgar H. Schein, Process Consultation (Wokingham： Addison-Wesley, 1987).但是過渡型變化的模型仍然是以勒溫（Lewin）的研究為基礎(chǔ)的。8Kurt Lewin, Field Theory in Social Science (New York： Harper Row, 1951).轉(zhuǎn)型型變化要求該組織及其成員、參與者或者員工改變他們所做的假設(shè)。轉(zhuǎn)型可能會(huì)產(chǎn)生在結(jié)構(gòu)、工藝、文化和戰(zhàn)略等方面都顯著不同的組織。因此，轉(zhuǎn)型可能最終創(chuàng)建以發(fā)展型模式運(yùn)行的組織，或者不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)并進(jìn)步的組織。

我們可以從變化所賴以發(fā)生的復(fù)雜的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)來理解變化。1972年，卡爾?波普爾（Karl Popper）把科學(xué)的方法概括為三點(diǎn)：簡化、重復(fù)性和反駁。與此相反，系統(tǒng)思維所研究的是一旦部分被合并成整體以后所存在的屬性。如果把系統(tǒng)思維運(yùn)用到組織變革，那么系統(tǒng)思維認(rèn)為不應(yīng)該把問題、力量和事件看作是孤立的現(xiàn)象，而應(yīng)該看作一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)中相互聯(lián)系、相互依賴的成分。因此，變化是混亂無序的，往往涉及變化莫測的目標(biāo)、斷斷續(xù)續(xù)的活動(dòng)、令人驚訝的事件以及出人意料的變化和結(jié)果組合。9Dawson, Analysing Organisations.

盡管有關(guān)組織變革方面的研究異彩紛呈，但是只有少數(shù)研究成果論及設(shè)計(jì)文化和實(shí)踐可以是一種載體，可以是一種改變企業(yè)文化的原動(dòng)力。最近，設(shè)計(jì)研究在設(shè)計(jì)與管理的關(guān)系上著墨盛多，但是除非我們透過字里行間對那些側(cè)重于其他方面研究的成果進(jìn)行進(jìn)一步的解讀，我們很難發(fā)現(xiàn)有關(guān)該主題的研究。10Peter Coughlan, Suri Jane Fulton, and Katherine Canales,“Prototypes as (Design) Tools for Behavioral and Organizational Change,” The Journal of Applied Behavioral Science 43, no. 1 (2007)： 1-13; Colin Bruns et al., Transformation Design, Red Paper 02 (London： Design Council, 2006).作為一篇重要論文，我們的研究受到理查德?布坎南（Richard Buchanan）主編的《設(shè)計(jì)問題》雜志設(shè)計(jì)和組織變革問題研究特刊的啟發(fā)。11Richard Buchanan, ed.,“Design and Organizational Change” Design Issues 24, no. 1 (2008)： 2-107.本研究介紹了有關(guān)設(shè)計(jì)與管理關(guān)系的新觀點(diǎn)，主張“開展一種新的設(shè)計(jì)研究，直面設(shè)計(jì)對組織生活的影響問題”。1Richard Buchanan,“Introduction,” Ibid., 3.本文還報(bào)告了一些有趣的案例研究，這些案例主要涉及新產(chǎn)品開發(fā)的過程，以及這些過程及產(chǎn)品與企業(yè)的組織及文化互動(dòng)的方式。特別值得一提的是，郡吉格爾（Junginger）的文章《作為組織變革載體的產(chǎn)品開發(fā)》探討了產(chǎn)品開發(fā)導(dǎo)致企業(yè)組織變革的可能性。這種變革可能發(fā)生在以下兩種情形之下：企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)過程應(yīng)該“以人為本”，或者客戶和供應(yīng)商等外部行為者的需求和觀點(diǎn)被納入組織之內(nèi)，從而引發(fā)“由外而內(nèi)”的變化，而不是通常的把組織看作機(jī)器情況下的“由內(nèi)而外”的變化。

本文從布坎南的觀察入手，提出改變設(shè)計(jì)與組織轉(zhuǎn)型關(guān)系的分析單位。特別需要指出的是，雖然布坎南的文章認(rèn)為組織可以被看作是產(chǎn)品，因此可以被認(rèn)為是“設(shè)計(jì)的對象”，但是我們的看法是，如果把設(shè)計(jì)文化和實(shí)踐置于企業(yè)文化之中，并用以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的顯著性創(chuàng)新，那么設(shè)計(jì)文化和實(shí)踐可能會(huì)導(dǎo)致組織變革。

在詳細(xì)論述我們的論點(diǎn)的時(shí)候，我們也想避開設(shè)計(jì)思維的觀點(diǎn)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)思維成形于設(shè)計(jì)和管理關(guān)系的論述之中。雖然幾年前，我們把“設(shè)計(jì)思維”視為融入管理文化的一種方式，因而仍然可以正面使用“設(shè)計(jì)思維”這一術(shù)語，但是如今我們認(rèn)為在很多情況下使用這一術(shù)語都有誤導(dǎo)性，這一點(diǎn)我們將作進(jìn)一步的解釋。

最后，即使我們不想忽視或違背設(shè)計(jì)學(xué)科的開放性和擴(kuò)展性（設(shè)計(jì)學(xué)科似乎在不斷征服新的領(lǐng)域），我們?nèi)匀槐仨殢?qiáng)調(diào)，如果說可以把新的潛在應(yīng)用領(lǐng)域視為“設(shè)計(jì)對象”，不斷地把設(shè)計(jì)和新的潛在應(yīng)用領(lǐng)域關(guān)聯(lián)在一起，這是存在風(fēng)險(xiǎn)的。我們注意到，管理已經(jīng)出現(xiàn)了類似的情況：因?yàn)閹缀跛械娜祟惢顒?dòng)或產(chǎn)品都可以或必須加以管理，一切都被看作是管理研究的潛在對象了。

本著所有這些要點(diǎn)，我們的分析單位更加側(cè)重于“傳統(tǒng)”的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐，同時(shí)著力研究發(fā)生在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中的“自下而上”的組織變革形式，這將最終把我們引入設(shè)計(jì)是變革的隱性原動(dòng)力的觀點(diǎn)。

雖然組織變革理論認(rèn)識(shí)到組織中的變革現(xiàn)象的復(fù)雜性，因而顯示出系統(tǒng)觀和整體觀，但是組織管理的特征在于大量的模型和技術(shù)，它們似乎是一種簡化主義思維方式的衍生品，由此產(chǎn)生了種種公式，它們可以被輕而易舉地合成并轉(zhuǎn)換，成為稍加調(diào)整即可應(yīng)用于各種情況的標(biāo)語、程序和配方。盡管有人嚴(yán)厲批評這些管理模型和技術(shù)的高速流轉(zhuǎn)致使其中的很多描述成為時(shí)尚或潮流，但是這種做法似乎仍然人氣興旺。2Donny Miller and Jon Hartwick, “Spotting Management Fads,” Harvard Business Review 80, no. 10 (2002)： 26-7; David Collins, “The Branding of Management Knowledge： Rethinking Management Fads,” Journal of Organizational Change Management 16, no. 2 (2003)： 186-204.

從某個(gè)角度來看，我們可以把設(shè)計(jì)思維看作這些潮流之一：正如許多管理模型和技術(shù)都與大型管理顧問數(shù)量的增多綁定在一起一樣，我們也可以把設(shè)計(jì)思維和大型設(shè)計(jì)顧問數(shù)量的增多綁定在一起。盡管本來是想用設(shè)計(jì)思維引入設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品開發(fā)過程的研究，但是后來設(shè)計(jì)思維脫離了原初的背景，被變成了一種管理方法。

隨著設(shè)計(jì)思維被延伸到管理領(lǐng)域，它就存在三個(gè)主要缺點(diǎn)：（1）缺乏背景化和情境性，這是新的管理模式很快被采納和取消的典型特征; （2）構(gòu)思過程和開發(fā)過程的分離; （3）自上而下的做法，這種做法主要影響管理，而不是整個(gè)企業(yè)。設(shè)計(jì)要在企業(yè)奏效，就必須成為文化的一部分，公司必須通過自下而上的過程整合設(shè)計(jì)，從而形成獨(dú)特的設(shè)計(jì)文化，而自下而上的過程要求協(xié)商一致，并在永無止境的創(chuàng)新活動(dòng)中不斷地實(shí)施這些過程。

接下來我們介紹設(shè)計(jì)文化的概念，我們把設(shè)計(jì)文化理解為作用于情境化背景中的知識(shí)、能力和技能系統(tǒng)。我們認(rèn)為設(shè)計(jì)師依據(jù)這種情境化的背景開發(fā)新的解決方案，我們并不認(rèn)同設(shè)計(jì)思維是與背景無關(guān)的過程。我們力求證明設(shè)計(jì)文化往往能夠在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中（以隱性的方式）改變企業(yè)的整個(gè)文化。下面討論有關(guān)企業(yè)文化變革的三個(gè)案例，并得出一些理論性的結(jié)論，以資證明上述觀點(diǎn)。這些企業(yè)的文化變革都是創(chuàng)新項(xiàng)目所帶來的意想不到的后果。

3、一個(gè)不同的觀點(diǎn)：設(shè)計(jì)是組織變革的隱性原動(dòng)力

從組織變革的視角分析設(shè)計(jì)，有助于重新認(rèn)識(shí)設(shè)計(jì)文化與企業(yè)文化之間的關(guān)系，即設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)維持現(xiàn)狀抵制變革的天性，在尋求創(chuàng)新和必須依靠既定的思路和解決方案之間產(chǎn)生一種恒定的張力。這種恒定的張力在設(shè)計(jì)實(shí)踐及文化與組織變革管理之間形成了重要的聯(lián)系。

我們討論的假設(shè)是，每一個(gè)導(dǎo)致顯著性創(chuàng)新的項(xiàng)目都在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，因而能夠觸發(fā)不同層次的企業(yè)文化變革，這就像多米諾骨牌效應(yīng)一樣。我們把這些矛盾定義為開發(fā)新產(chǎn)品所需要的企業(yè)文化變革程度（變革的觸發(fā)因素）與企業(yè)現(xiàn)有文化（變革的制約因素）之間的張力。在任何情形下，矛盾都是變革之源。創(chuàng)新帶來新的造物、知識(shí)、信仰、流程、結(jié)構(gòu)和技術(shù)，它們改變企業(yè)文化，并成為企業(yè)文化的一部分，這樣創(chuàng)新克服了制約自身發(fā)展的因素。

圖1

3.1 設(shè)計(jì)與文化：新產(chǎn)品目的地背景和產(chǎn)地背景之間的辯證關(guān)系

有關(guān)設(shè)計(jì)與文化關(guān)系的論述通常都是基于這樣一種觀點(diǎn)，即我們應(yīng)該把設(shè)計(jì)和它所處的或作用的文化背景聯(lián)系起來，以便更好地理解和指導(dǎo)設(shè)計(jì)。因此，我們往往把文化背景理解為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的接收器。如果我們把產(chǎn)品設(shè)計(jì)與文化背景聯(lián)系起來，就可以更好地構(gòu)思產(chǎn)品設(shè)計(jì)（如果我們從專業(yè)的角度看待這一過程）或更好地理解產(chǎn)品設(shè)計(jì)（如果我們從歷史的角度看待這一過程）。因此，文化是最終用戶在個(gè)體層面或社會(huì)層面的參照：我們可以把產(chǎn)品設(shè)計(jì)理解為包括文化維度在內(nèi)的多維目的地背景的產(chǎn)物。

有學(xué)者提出了“文化導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)”概念，或者說如果設(shè)計(jì)師能夠把特定的文化融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)之中，從而賦以地方特色闡釋的空間，而不是解決方案的全球化，那么我們就可以把文化看作創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的催化劑。1Richie Moalosi, Vesna Popovic, and Anne Hickling-Hudson, “Culture-Orientated Product Design,” International Journal of Technology and Design Education 20, no. 2 (2010)： 175-90.我們可以把這種思路與使設(shè)計(jì)與目的地背景交互的動(dòng)因及方式的大量研究聯(lián)系起來，從而形成真正適合特定背景的解決方案。2Donald A. Norman, The Psychology of Everyday Things (New York： Basic Books, 1988); Liam J. Bannon,“From Human Factors to Human Actors,” in Design at Work： Cooperative Design of Computer Systems, Joan Greenbaum and Morten Kyng (Hillsdale, NJ： Lawrence Erlbaum Associates, 1991), 25-44; Patrick W. Jordan and William S. Green, Human Factors in Product Design： Current Practice and Future Trends (London： Taylor & Francis, 1999); and Jorge Frascara, Design for Effective Communications： Creating Contexts for Clarity and Meaning (New York： Allworth Press, 2006).這里的目的地背景主要是但又不僅僅是最終用戶。如果我們假定設(shè)計(jì)師不僅要關(guān)注最終用戶的需求還應(yīng)關(guān)注最終用戶的文化，那么我們就真正領(lǐng)略了“文化導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)”概念的真諦。

雖然我們不想忽略目的地文化背景的重要性，但是我們也注意到其中的問題，因?yàn)槲覀儾粌H可以把產(chǎn)品理解為目的地背景的產(chǎn)物，而且在某些情況下還可以把產(chǎn)品理解為主要是產(chǎn)地背景的產(chǎn)物。在這種情況下，我們還必須把新產(chǎn)品視為產(chǎn)品生產(chǎn)公司文化的產(chǎn)物。如果我們把目的地背景當(dāng)作影響設(shè)計(jì)過程的主要力量，那么我們不得不考慮最終用戶的文化。但是，如果我們把產(chǎn)地背景當(dāng)作影響設(shè)計(jì)過程的主要力量，那么我們不得不考慮公司的文化，或者說“這里的做事方式”，這正是最著名的企業(yè)文化定義之一。

許多案例都說明創(chuàng)業(yè)理念都可以和特定的背景聯(lián)系在一起，單個(gè)產(chǎn)品必定是其生產(chǎn)環(huán)境的結(jié)果。我們或許可以解釋蘋果采取封閉的軟件解決方案是一種有意的選擇，它和公司文化是密切相關(guān)的；或者我們可以描述意大利泰諾健公司（Technogym）的整個(gè)理念和供物，它們都和它們所處的地理區(qū)域密切相關(guān)。泰諾健是健身和生物醫(yī)學(xué)康復(fù)器械領(lǐng)域的市場領(lǐng)軍企業(yè)，它所在的區(qū)域是歐洲最重要的休閑活動(dòng)區(qū)。

3.2 作為過程的設(shè)計(jì)文化

如果我們把產(chǎn)品看作企業(yè)文化的物證或產(chǎn)物，我們必須同時(shí)看到，新產(chǎn)品帶來了文化轉(zhuǎn)變，或者說這種因果關(guān)系也可以很容易地反轉(zhuǎn)過來。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，實(shí)施成功持久的創(chuàng)新需要強(qiáng)有力的組織變革和設(shè)計(jì)文化的轉(zhuǎn)變，而且在企業(yè)引入（新的）設(shè)計(jì)文化的同時(shí)，往往需要有配套的組織變革管理。設(shè)計(jì)思維并非獨(dú)立于設(shè)計(jì)實(shí)踐；相反，我們認(rèn)為設(shè)計(jì)文化是特定的知識(shí)、能力和技能系統(tǒng)。該系統(tǒng)作用于新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)的具體背景，它是生產(chǎn)世界和消費(fèi)世界的中介，并協(xié)調(diào)與技術(shù)、市場和社會(huì)相關(guān)的多種因素（參見圖1）。設(shè)計(jì)文化涵括設(shè)計(jì)師們的實(shí)踐，而不只是反映非情境化的創(chuàng)新程式的形式化和學(xué)習(xí)。設(shè)計(jì)文化包括解決復(fù)雜問題，以及“構(gòu)思和規(guī)劃尚不存在的事物”的那些能力和知識(shí)（特殊知識(shí)、工藝和工具的組合）。1Richard Buchanan,“Wicked Problems in Design Thinking,” Design Issues 8, no. 2 (1992)： 18.隨著企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品，并在其經(jīng)營和滿足客戶的社會(huì)環(huán)境中賦予它們以意義，企業(yè)可以形成和獲得設(shè)計(jì)文化。如圖1所示，設(shè)計(jì)文化的作用在于調(diào)和生產(chǎn)世界和消費(fèi)世界，是發(fā)生在創(chuàng)新項(xiàng)目之中的一個(gè)復(fù)雜過程。設(shè)計(jì)文化作為一種情境特征，因特定的企業(yè)文化狀況的不同而呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。企業(yè)通過啟動(dòng)特定的創(chuàng)新項(xiàng)目滿足特定消費(fèi)文化的需求。創(chuàng)新項(xiàng)目是由設(shè)計(jì)文化將行為情景化的能力主導(dǎo)的。設(shè)計(jì)文化通過激活反復(fù)試驗(yàn)的過程，將行為情境化，繼而形成解決方案。這種解決方案能夠囊入企業(yè)文化所造成的阻力和制約，從而滿足消費(fèi)世界所提出的需要和期望。

尤利爾（Julier）的研究強(qiáng)調(diào)把設(shè)計(jì)文化理解為一個(gè)過程：

這種用法或許是歷史最為悠久的，它源自建筑和設(shè)計(jì)批評。具體而言，設(shè)計(jì)文化描述了設(shè)計(jì)過程中背景的直接影響和背景所透露的行為。意大利語的……“cultura di progetto”（項(xiàng)目文化）一詞與此類似，可以幫助我們理解這一點(diǎn)?！皃rogetto”一詞的內(nèi)涵比設(shè)計(jì)中的賦形更廣，而且可以引申到整個(gè)設(shè)計(jì)過程。例如，從物件的構(gòu)思和與客戶的談判，到工作坊的組織，到設(shè)計(jì)的輸出，再到設(shè)計(jì)的成型。所有這些……都意味著對談判（往往是口頭上的）系統(tǒng)的興趣，共同定義和框定設(shè)計(jì)物件。（……）因此，我們可以認(rèn)為項(xiàng)目過程是由設(shè)計(jì)師周圍的日常知識(shí)和實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的，也是在這一網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)生的。2Guy Julier,“From Visual Culture to Design Culture,” Design Issues 22, no. 1 (2006)： 70.

設(shè)計(jì)文化的概念強(qiáng)調(diào)背景依賴型的“做事方式”，3Buchanan and Margolin, Discovering Design; Silvia Pizzocaro, “Research, Theory, and Design Culture： A Knowledge Growing Within Complexity,” in Proceedings of the Politecnico Di Milano Conference, Silvia Pizzocaro, Amilton Arruda, and Dijon De Moraes, eds. (Milano： Design Plus Research, 2000), 90-95; Flaviano Celaschi, I Design della Forma Merce [The design of the Form Goods] (Milano： Ilsole24ore, 2000); Paola Bertola and Carlos Teixeira, “Design as a Knowledge Agent： How Design as a Knowledge Process Is Embedded into Organizations to Foster Innovation,” Design Studies 24, no. 2 (2003)： 181-94; and Flaviano Celaschi, and Alessandro Deserti, Design e Innovazione： Strumenti e Pratiche per la Ricerca Applicata [Design and Innovation： Tools and Practices for the Applied Research] (Roma： Carocci, 2007).它不僅涉及新產(chǎn)品和新的產(chǎn)品形式的起源，而且涉及它們的增值問題，或者說“構(gòu)建系統(tǒng)理解物質(zhì)和非物質(zhì)關(guān)系動(dòng)態(tài)及影響的方法，這種關(guān)系是由設(shè)計(jì)文化中的多項(xiàng)（物件）表現(xiàn)出來的”。4Julier,“From Visual Culture to Design Culture,” 73.

從設(shè)計(jì)文化的角度來看，企業(yè)的創(chuàng)新可能會(huì)影響企業(yè)的既定結(jié)構(gòu)和文化，并可能挑戰(zhàn)人們的交往方式、現(xiàn)有能力以及日?；顒?dòng)中的成事方式。需要注意的是，要了解新產(chǎn)品開發(fā)背后的動(dòng)因和設(shè)計(jì)文化理念，我們不僅要考慮“從外到內(nèi)”的視角（即產(chǎn)品是不同的外部利益相關(guān)者、主要客戶追求的產(chǎn)物），還要考慮“由內(nèi)而外”的視角（即產(chǎn)品是公司文化的產(chǎn)物）。在新產(chǎn)品開發(fā)的研究中，我們注意到普遍存在高估第二個(gè)視角的現(xiàn)象，但在很多情況下第一個(gè)視角似乎又占優(yōu)勢，因此在任何情形下我們都應(yīng)該運(yùn)用綜合的視角。

下面我們介紹三個(gè)案例：前兩個(gè)案例描述了新產(chǎn)品的開發(fā)過程，第三個(gè)案例描述了通過新產(chǎn)品開發(fā)在科學(xué)和工程企業(yè)形成并推廣設(shè)計(jì)文化的過程。這三個(gè)案例都是設(shè)計(jì)文化和實(shí)踐在與企業(yè)既有文化的互動(dòng)中以不同的方式改變文化的范例。這些案例闡明了這樣一種觀點(diǎn)，即設(shè)計(jì)文化能夠完成復(fù)雜多變的調(diào)和過程，而這一過程又受到制造流程所涉及的技術(shù)開發(fā)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況，以及激發(fā)新產(chǎn)品需求的文化背景的影響，其結(jié)果可能是導(dǎo)致公司文化的變化。

3.3 樂高M(jìn)indstorm案例

丹麥玩具公司樂高（LEGO）集團(tuán)為我們提供了一個(gè)生動(dòng)的案例。該案例表明新產(chǎn)品（樂高M(jìn)indstorm）開發(fā)可以重塑企業(yè)文化，完善企業(yè)的競爭策略，提高企業(yè)的市場地位。2009年以來，樂高產(chǎn)品在全球市場一直都很成功，企業(yè)的全球銷售顯著增長。樂高的業(yè)績增長是在全球玩具市場陷于停滯的背景下取得的。增長率最高的發(fā)生在講英語的市場，但幾乎所有的市場都取得了兩位數(shù)的增長率。然而，對于樂高公司的管理層而言，結(jié)果并不總是那么隨其所愿。最近幾年，新興的視屏游戲市場對公司的生存一直是實(shí)實(shí)在在的威脅。

和許多組織一樣，樂高把自己的商業(yè)模式建立在知識(shí)產(chǎn)權(quán)之上，因此產(chǎn)品創(chuàng)新過程屬于內(nèi)部管理：樂高進(jìn)行了市場調(diào)研，了解客戶對產(chǎn)品的看法，基于反饋信息開發(fā)了新產(chǎn)品，創(chuàng)新開展了營銷宣傳活動(dòng)，圍繞客戶期望打造品牌。然而，隨著計(jì)算機(jī)游戲人氣的增長，該公司拼命努力適應(yīng)新的市場趨勢和機(jī)會(huì)。樂高最終決定開發(fā)樂高 Mindstorm，進(jìn)軍該市場。該產(chǎn)品主要使用機(jī)器人以及樂高積木和支持，但產(chǎn)品的核心是其軟件。

本來客戶已經(jīng)能夠使用樂高 Mindstorm軟件對自己的積木機(jī)器人進(jìn)行編程，但是因?yàn)榭删幊痰墓δ苡邢?，而孩子們又想要更多的功能，因此產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)候并沒有取得預(yù)期的成功。當(dāng)時(shí)，樂高是一家以積木玩具見長的公司，但對電子游戲及其潛在用戶幾乎一無所知。

1998年，就在產(chǎn)品推出后兩個(gè)星期內(nèi)，成人黑客對固件進(jìn)行了逆向設(shè)計(jì)，并開發(fā)了一些可用于機(jī)器人編程的其他軟件程序，而且出現(xiàn)了可以添加到這些機(jī)器人的傳感器和外部設(shè)備的小市場。

樂高試圖通過Mindstorm產(chǎn)品線將客戶群延伸到年長兒和成人，從而實(shí)現(xiàn)收入的大幅增長。雖然樂高最初的嘗試在市場上失敗了，但最終還是找到了把較年長人群吸引到該市場的新策略。樂高從Mindstorm的開發(fā)中認(rèn)識(shí)到，樂高并不需要給積木添加什么附加功能，而只需要利用客戶的知識(shí)，讓他們參與其中，這樣就能讓他們投入到復(fù)雜的、積極的、好玩的游戲之中。

黑客破解原創(chuàng)軟件尋求Mindstorm的創(chuàng)新功能，這一點(diǎn)讓公司看到了眾包作為創(chuàng)新工具的潛力。憑借這種“開放式軟件”方式，該產(chǎn)品的潛力暴漲，而且這在所有樂高產(chǎn)品線客戶中產(chǎn)生了戲劇性的參與效果。該公司認(rèn)識(shí)到，那些使用和改變樂高集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的人，甚至是在像Mindstorm的某些情況下侵犯樂高集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的人，他們并沒有威脅到公司的文化、核心競爭力以及知識(shí)資產(chǎn)。相反，他們實(shí)際上對它們進(jìn)行了重新定義，從而把公司引入了新的、有趣的、創(chuàng)新的領(lǐng)域。

如果樂高接受與客戶群的這一新型關(guān)系，就意味著樂高需要改變有關(guān)創(chuàng)新流程的理念和方法，從由內(nèi)部功能驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新模式（例如，研發(fā)和市場營銷）轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕谂c黑客、開發(fā)人員和設(shè)計(jì)師互動(dòng)的開放創(chuàng)新模式。這群黑客、開發(fā)人員和設(shè)計(jì)師既了解樂高的產(chǎn)品又擁有技術(shù)，他們給予了樂高發(fā)展重要理念的機(jī)會(huì)。例如，樂高科技系列1http：//technic.lego.com/it-it/default. aspx?icmp=COITFR15Technic (2012年7月27日訪問).就是與客戶共建的產(chǎn)品線，這些客戶非常了解樂高，能夠自行設(shè)計(jì)復(fù)雜的模型。

通過對外開放讓這些愛好者積極投入其中，公司能夠挖掘豐富的創(chuàng)新思維之源，并且能夠再次讓品牌具有重大意義。2Nicolas Ind and Majken Schultz,“Brand Building, Beyond Marketing,” Strategy+Business, July 26, 2010, 23.盡管原先的Mindstorm產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)展并不順利，但是這一案例仍然非常清楚地表明了新產(chǎn)品開發(fā)過程對公司文化的潛在影響。在這種情況下，公司出現(xiàn)了戲劇性的轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)走向開放創(chuàng)新和共同創(chuàng)造。

我們不能把樂高的共同創(chuàng)造的價(jià)值簡單地理解為定制這樣的傳統(tǒng)概念。相反，它與公司的一系列變化有很大的關(guān)系。例如。管理心態(tài)從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的變化；研發(fā)核心競爭力從封閉的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)到對等團(tuán)隊(duì)（客戶和樂高人）的變化；產(chǎn)品組合從一組大大小小顏色不同的積木到以主題收藏為設(shè)計(jì)主線的產(chǎn)品線（如樂高科技、樂高都市、樂高工廠、樂高農(nóng)場、樂高哈利?波特和樂高造物主）的變化。

3.4 索尼PlayStation案例

在索尼的整個(gè)發(fā)展歷程中，從第一代小型晶體管收音機(jī)到隨身聽，從CD播放器到數(shù)碼相機(jī)，索尼素以制造先進(jìn)的科技產(chǎn)品著稱。盡管索尼具有如此強(qiáng)大的制造能力，但是索尼在20世紀(jì)90年代卻面臨巨大的危機(jī)，公司被推到了經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的邊緣。3This case is an elaboration of the “Ken Kutaragi： Sony’s Digital Bandit” case study, discussed in Gary Hamel, Leading the Revolution, (Boston：Harvard Business School, 2002)： 27-28, 64, 84.公司從1993年盈利13億美元跌至1995年虧損33億美元。公司在好萊塢的投資成了巨大的失敗，1995年一次虧損30億美元。更令人擔(dān)憂的是，索尼在那些年里已經(jīng)痛失消費(fèi)電子領(lǐng)域的三大商業(yè)機(jī)會(huì)：個(gè)人電腦、移動(dòng)電話和視頻游戲。大玩家（惠普、康柏、戴爾、東芝）和小生產(chǎn)商（包括蘋果）都擊敗了索尼，瓜分了個(gè)人電腦市場。諾基亞、摩托羅拉、愛立信占據(jù)了移動(dòng)電話市場，而視頻游戲則落入了世嘉（Sega）和任天堂（Nintendo）之手。

所有這些新市場都是基于數(shù)字技術(shù)，而索尼的成功一直都是基于類比技術(shù)，如錄像機(jī)和電視機(jī)。除了公司個(gè)別幾個(gè)設(shè)計(jì)師之外，極少數(shù)員工熟悉這些新技術(shù)，而這些新技術(shù)給消費(fèi)電子市場帶來了革命性的變化。縣久多良木（Ken Kutaragi）是意識(shí)到這一巨大變化的為數(shù)不多的設(shè)計(jì)師之一。他當(dāng)時(shí)在索尼研發(fā)實(shí)驗(yàn)室工作，是開發(fā)第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)“MAVICA”的科研團(tuán)隊(duì)成員。

在沒有得到正式授權(quán)的情況下，久多良木在20世紀(jì)80年代末開始攻克一種新的電子產(chǎn)品，這在1993年最終促成了計(jì)算機(jī)娛樂事業(yè)部，并在1994年推出了PlayStation。不到五年以后，PlayStation 的收入占索尼總收入的12%（570億美元），公司成為電子娛樂市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

就在新設(shè)備開發(fā)項(xiàng)目上馬時(shí)，任天堂推出了視頻游戲的8位產(chǎn)品GameBoy。久多良木決定開發(fā)16位的設(shè)備，改善GameBoy可怕的聲音，并使得游戲更容易存儲(chǔ)，同時(shí)運(yùn)用索尼已經(jīng)掌握的CD播放器技術(shù)而不用磁帶。該項(xiàng)目的上馬是出于久多良木對視頻游戲的“好奇心”（他已經(jīng)為女兒買了GameBoy，但對其性能很是失望），同時(shí)還因?yàn)閰⑴c了MAVICA項(xiàng)目的員工都具有相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)向管理高層通報(bào)這個(gè)新的16位系統(tǒng)的時(shí)候，管理層并不支持，認(rèn)為該項(xiàng)目并不相符公司的現(xiàn)有活動(dòng)和利益。這一決定表明了管理層的看法，即視頻游戲市場有點(diǎn)“輕浮”，它不符合索尼基于成熟技術(shù)產(chǎn)品的形象。企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是完全以類比技術(shù)強(qiáng)悍的核心競爭力為基礎(chǔ)，生產(chǎn)小而可靠的產(chǎn)品。盡管管理層拒絕了該項(xiàng)目建議，該項(xiàng)目和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的工作還是給一些高級(jí)管理人員留下了深刻的印象。他們看到了該項(xiàng)目可能會(huì)提供的新的可能性。1986年，這些高級(jí)管理人員安排了一次會(huì)議，與設(shè)計(jì)師討論該項(xiàng)目。該團(tuán)隊(duì)及其負(fù)責(zé)人久多良木堅(jiān)信，在前幾年的危機(jī)和一系列“傳統(tǒng)”產(chǎn)品的失敗以后，索尼應(yīng)該進(jìn)軍數(shù)碼娛樂市場，并發(fā)展新的“數(shù)字”文化。事實(shí)上這一進(jìn)程已經(jīng)開始，只是沒有正式組織而已：索尼賣出了數(shù)以百萬計(jì)的CD播放器等產(chǎn)品，包括新的數(shù)字組件，但是并沒有制定數(shù)碼市場遠(yuǎn)景規(guī)劃及其在劇烈競爭的舞臺(tái)上應(yīng)該扮演的角色。例如，在索尼看來，CD只是取代了黑膠唱片，而不是數(shù)字革命的產(chǎn)物。

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)想打動(dòng)了一位高管，他決定以個(gè)人創(chuàng)業(yè)的形式支持該項(xiàng)目上馬，但對公司其他人員保密。由于MSX項(xiàng)目的失敗（家用計(jì)算機(jī)架構(gòu)從來沒有成為預(yù)期的國際標(biāo)準(zhǔn)），消費(fèi)類電子產(chǎn)品缺乏堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部專業(yè)知識(shí)，以及缺乏富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，公司沒有能夠發(fā)起真正的組織變革以應(yīng)對潛在的新市場。

在此背景下，由久多良木開發(fā)的新的16位系統(tǒng)仍然無法成為索尼的產(chǎn)品，但它是數(shù)字娛樂世界的橋頭堡。由于缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，高級(jí)管理人員決定讓久多良木與任天堂開展合作研究，共同開發(fā)新的芯片以便更好地處理GameBoy的聲音。然而，由于擔(dān)心該項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部沖突，這種新的芯片的設(shè)計(jì)和開發(fā)仍然處于保密狀態(tài)。大多數(shù)管理層并不能理解為什么研發(fā)部門在幫助競爭對手為其產(chǎn)品開發(fā)更好的解決方案。

1991年，任天堂與索尼就該協(xié)議進(jìn)行了重新談判：該公司擔(dān)心索尼一直致力研究的CD播放機(jī)技術(shù)會(huì)削弱其在視頻游戲市場的主導(dǎo)地位。事實(shí)上，CD技術(shù)在作為視頻游戲支持方面具有巨大的潛力，但它并不符合當(dāng)時(shí)運(yùn)用磁帶盒的標(biāo)準(zhǔn)。

新芯片的開發(fā)幾乎陷于停頓狀態(tài)，但管理層的視野發(fā)生了一些變化，而且設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能夠讓高層管理人員相信，該芯片的設(shè)計(jì)，作為一個(gè)新的平臺(tái)，將使索尼有機(jī)會(huì)順利進(jìn)入數(shù)字娛樂市場。該公司漸漸看到了這款新產(chǎn)品的潛力。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)所開展的工作以極具創(chuàng)新高效的方式對公司的未來進(jìn)行了重新定位。任天堂擔(dān)心失去其強(qiáng)大的市場地位，與任天堂交易的失敗，以及從事該項(xiàng)目的索尼設(shè)計(jì)師的傲骨和遠(yuǎn)見等一系列事件，助推了索尼計(jì)算機(jī)娛樂事業(yè)部的誕生。經(jīng)過兩年的工作，索尼PlayStation橫空出世。塑料護(hù)罩下的晶體管是第一個(gè)將32位處理器（一個(gè)圖形芯片）和數(shù)據(jù)解壓縮系統(tǒng)集成到單片硅上——“芯片上的系統(tǒng)”。1994年12月，PlayStation在日本上市。整整18個(gè)月以后，任天堂才推出了類似的產(chǎn)品“任天堂64”。這種延遲可謂生死攸關(guān)：索尼在關(guān)鍵市場上獲得了霸主地位。成倍增長的銷售體現(xiàn)了索尼的品牌價(jià)值和技術(shù)優(yōu)勢。PlayStation迅速成為最暢銷的游戲機(jī)控制器，并在隨后的數(shù)年中，索尼通過一系列的組織和市場變革，使公司一躍成為全球消費(fèi)電子產(chǎn)品的領(lǐng)軍企業(yè)之一。1

3.5 3M的全球戰(zhàn)略設(shè)計(jì)案例

2011年，3M公司的年收入超過290億美元，經(jīng)營的產(chǎn)品組合范圍廣泛，超過55,000種。23M, 2011 Annual Report： Inspired innovation, http：//media.corporate-ir.net/ media_files/irol/80/80574/Annual_ Report_2011.pdf (accessed August 2, 2012), 4.公司擁有40,000多項(xiàng)全球?qū)＠蛯＠暾?，已?jīng)掌握了傳統(tǒng)的研發(fā)過程，并以15%規(guī)則聞名于世。15%規(guī)則是威廉?麥克奈特（William McKnight）于1948年提出的，這是研究人員可用于個(gè)人感興趣的東西的時(shí)間，最近谷歌（Google）等公司也采用了這一策略。3Kaomi Goetz, “How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo,” Co Design, www.fastcodesign. com/1663137/how-3m-gave-everyonedays-off-and-created-an-innovation- dynamo (2012年7月30日訪問).

但2001年至2005年，3M面臨嚴(yán)重的財(cái)政困難。注意力從創(chuàng)新轉(zhuǎn)向應(yīng)用六西格瑪管理策略。該策略是由詹姆斯?邁克納尼（James McNerney）從通用電氣公司引入的，所依據(jù)的理念是：通過找到和消除缺陷產(chǎn)生的原因并盡量減少在制造和業(yè)務(wù)流程的變化，提高過程產(chǎn)出的質(zhì)量。由于公司專注于執(zhí)行環(huán)節(jié)，效率提高了。但與此同時(shí)，公司的核心特征——?jiǎng)?chuàng)新——錄入了較低的業(yè)績。2006年，過去五年里推出的產(chǎn)品一般實(shí)現(xiàn)的三分之一的銷售額降到了四分之一：“六西格瑪制度的影響在于……更可預(yù)見的漸進(jìn)的工作優(yōu)先于藍(lán)天研究”。4Brian Hindo, “At 3M, a Struggle Between Efficiency and Creativity,” BusinessWeek, June 11, 2007, www.businessweek.com/ stories/2007-06-10/at-3ma-struggle- between-efficency-and-creativity (accessed August 2, 2012).

變革和回歸到以創(chuàng)新為重點(diǎn)很有必要，這一點(diǎn)也很明確：“重任已經(jīng)轉(zhuǎn)移到增長和創(chuàng)新，尤其是在當(dāng)今基于理念并癡迷于設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)中。雖然流程卓越要求精度、一致性和重復(fù)性，但是創(chuàng)新要求變化、失敗和偶然性”。1Brian Hindo, “At 3M, a Struggle Between Efficiency and Creativity,” BusinessWeek, June 11, 2007, www.businessweek.com/ stories/2007-06-10/at-3ma-struggle- between-efficency-and-creativity (accessed August 2, 2012).在隨后的數(shù)年中，3M引入了設(shè)計(jì)作為一種新的文化，并與公司的傳統(tǒng)研發(fā)和工程背景相結(jié)合，所處環(huán)境就是效率與創(chuàng)造力之間的不斷斗爭。2同上。設(shè)計(jì)的現(xiàn)有功能就是設(shè)計(jì)，并由六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS）主導(dǎo)，其中新產(chǎn)品開發(fā)過程的主要目標(biāo)就是從一開始就引入六西格瑪質(zhì)量。在3M公司消費(fèi)和辦公設(shè)備處全球戰(zhàn)略設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人莫羅?波爾奇尼（Mauro Porcini）看來，“3M公司聘請我的時(shí)候，他們并不知道如何用我，他們只知道希望有更多的設(shè)計(jì)存在，給予設(shè)計(jì)更多的關(guān)注。在3M公司設(shè)計(jì)師是有的，但他們往往到解決方案開發(fā)結(jié)束的時(shí)候才能參與”。3Braden Kelley, “Optimizing Innovation - Mauro Porcini of 3M,” Blogging Innovation, October 27, 2009, www. business-strategy-innovation. com/2009/10/optimizing-innovation-mauro-porcini-of.html (2012年8月2日訪問).他說：“我的最大障就是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品創(chuàng)造的實(shí)驗(yàn)室主管。‘這里來了個(gè)意大利的小家伙，從3M公司帝國的邊邊兒上來的，還用得著他來告訴我們怎么創(chuàng)新嗎？’”4Chuck Salter,“The Nine Passions of 3M’s Mauro Porcini,” Fast Company 159; www.fastcompany.com/design/2011/ 3m-mauro-porcini (2012年7月30日訪問).

憑借他在意大利的工作經(jīng)驗(yàn)，波爾奇尼懂得出臺(tái)新的設(shè)計(jì)方法并不僅僅是設(shè)計(jì)部門的事。相反，這應(yīng)該影響到整個(gè)公司，從而挑戰(zhàn)公司的文化和變革的阻力。正如一位技術(shù)總監(jiān)所報(bào)道的：“起初我們在想：‘這家伙在說什么？’莫羅問我：‘顧客買東西的時(shí)候，貨架上的拖把給她什么信息？’我在想：‘那就是一把拖把；能擠出多少水呀？’”5同上。

通過讓不同的實(shí)驗(yàn)室、外部顧問和利益相關(guān)者從一開始就參與進(jìn)來，采用參與式的方法實(shí)施并行的設(shè)計(jì)過程，讓大家朝新的視野看齊，波爾奇尼把設(shè)計(jì)文化引入了3M公司。如波爾奇尼所述，融入設(shè)計(jì)文化并非基于自上而下地介紹理論問題、方法或技術(shù)，而是基于自下而上的方法，在此新產(chǎn)品的開發(fā)過程可以成為公司文化變革的原動(dòng)力。新產(chǎn)品設(shè)計(jì)是用新的方法和視野團(tuán)結(jié)每一個(gè)人的機(jī)會(huì)。波爾奇尼早期引進(jìn)設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新觀失敗了，但這卻有助于指明正確的路徑，而且根據(jù)新的“設(shè)計(jì)師式”的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)的一些產(chǎn)品在商業(yè)上的成功起到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的作用，有助于改變?nèi)藗儗Ξa(chǎn)品開發(fā)的成見。6同上。

4、案例研究討論

雖然設(shè)計(jì)思維的概念是基于這樣一種信念，即任何人都可以有創(chuàng)意并有助于創(chuàng)意的產(chǎn)生，但它在企業(yè)的應(yīng)用主要是讓高層管理者誠心把設(shè)計(jì)師當(dāng)顧問，把設(shè)計(jì)思維過程和技術(shù)應(yīng)用到開拓創(chuàng)新理念之中。公司應(yīng)該形成這些理念，以便創(chuàng)新和開拓市場。推進(jìn)這些過程的目的是要推動(dòng)創(chuàng)新思維。這樣，在這種框架內(nèi)，我們可以把設(shè)計(jì)思維主要看作為為了構(gòu)建新的解決方案而引入或激發(fā)創(chuàng)造力的一種方式。

上面介紹的三個(gè)案例說明，組織變革遠(yuǎn)比簡單地引導(dǎo)人們跳出日常環(huán)境去思考復(fù)雜得多。有關(guān)組織變革的研究發(fā)現(xiàn)了嚴(yán)重影響組織創(chuàng)新的諸多問題，包括跨部門的工作、跨學(xué)科的工作、變革的阻力、教條主義思維、需要新的能力和技術(shù)以及生產(chǎn)和業(yè)務(wù)流程方面的低效率。7Hamel and Prahalad, Competing for the Future.

雖然設(shè)計(jì)思維作為一種“柔道”在引導(dǎo)組織變革朝著創(chuàng)新的方向發(fā)展方面的作用和有效性仍有待證明，但是這三個(gè)例子表明在新產(chǎn)品開發(fā)（樂高M(jìn)indstorm和索尼PlayStation）中所運(yùn)用的設(shè)計(jì)文化和引入的設(shè)計(jì)能力（3M公司）引發(fā)公司文化發(fā)生動(dòng)態(tài)變化和突變的方式。具體地講，它們顯示出以下內(nèi)容：

? 所描述的創(chuàng)新項(xiàng)目可以看作是設(shè)計(jì)文化在行動(dòng)的實(shí)例。

? 我們可以把設(shè)計(jì)文化在行動(dòng)看作一個(gè)過程，其創(chuàng)新主要源自原型打造、反復(fù)試驗(yàn)，并且只在滿足產(chǎn)品要求的基礎(chǔ)上才采用聚合思維方式。8需要注意的是，設(shè)計(jì)師往往采用發(fā)散思維和聚合思維相結(jié)合的思維方式，而且設(shè)計(jì)活動(dòng)需要通過探索解決方案形成創(chuàng)意的能力以及遵循邏輯步驟細(xì)化解決方案的能力。兩種能力都必須根據(jù)項(xiàng)目的目的和所處階段、以可變組合的方式進(jìn)行調(diào)配。

? 設(shè)計(jì)文化在應(yīng)對企業(yè)創(chuàng)新的時(shí)候，它可能會(huì)影響到公司的既定結(jié)構(gòu)和文化，挑戰(zhàn)人們的交往方式、現(xiàn)有能力，以及日?；顒?dòng)中的成事方式。

? 組織變革的發(fā)生可能是創(chuàng)新開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃外的結(jié)果。

設(shè)計(jì)文化在行動(dòng)是一個(gè)通過反復(fù)試驗(yàn)產(chǎn)生顯著性創(chuàng)新的過程，它承認(rèn)通過不斷發(fā)現(xiàn)新的微解決方案，通過不斷地調(diào)和參與者和所涉能力的過程，而不是采用預(yù)設(shè)的開發(fā)平臺(tái)，種種制約因素都是可以克服的。

這三個(gè)案例表明設(shè)計(jì)文化在公司能夠發(fā)揮更大的作用，明確說明設(shè)計(jì)文化并不是引領(lǐng)創(chuàng)造過程，而是暴露出公司現(xiàn)行文化與需要?jiǎng)?chuàng)新的能力、知識(shí)和造物系統(tǒng)之間的矛盾。要解決這些矛盾，就會(huì)觸發(fā)開拓創(chuàng)新所需要的組織和文化變革。

現(xiàn)有研究已經(jīng)意識(shí)到矛盾在引發(fā)變革和促進(jìn)創(chuàng)新方面的“積極”作用，以及新產(chǎn)品開發(fā)作為產(chǎn)生這些矛盾的源源不斷的原動(dòng)力。竹內(nèi)（Takeuchi）和他的同事們明確承認(rèn)，激起創(chuàng)新的火花意味著不斷地管控張力和矛盾，并使他們的創(chuàng)造和對他們的賞識(shí)成為企業(yè)文化一部分：

很簡單，（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）那是一項(xiàng)‘硬’創(chuàng)新，它使公司能夠不斷改進(jìn)車輛的生產(chǎn)方式；此外，豐田汽車已經(jīng)掌握了一項(xiàng)“軟”創(chuàng)新，它涉及到企業(yè)文化。該公司的成功，我們相信，是因?yàn)樗诮M織生活的許多方面產(chǎn)生了矛盾和悖論……人們經(jīng)常會(huì)問我們：‘能不能跟我講講該向豐田學(xué)習(xí)的一件事’。這就沒有抓住要領(lǐng)。仿效豐田不是照搬豐田的任何做法，關(guān)鍵在于營造一種文化。這需要時(shí)間，需要資源，是件不容易的事情。1Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, and Shimizu Norihiko,“The Contradictions That Drive Toyota’s Success,” Harvard Business Review 86, no. 6 (2008)：96-104.

需要注意的是竹內(nèi)的思想變化，即從最佳實(shí)踐的可轉(zhuǎn)讓性發(fā)展到另一種觀點(diǎn)——要不斷開拓創(chuàng)新，公司就需要把知識(shí)創(chuàng)造形式、管理模式以及新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)置于特定的背景之中。

在樂高M(jìn)indstorm案例中，公司未能開發(fā)出新產(chǎn)品反而意外地成為公司從根本上改變公司信條和價(jià)值觀的機(jī)會(huì)。公司能夠從創(chuàng)新源自內(nèi)部功能（如研發(fā)）并受復(fù)雜的版權(quán)系統(tǒng)保護(hù)的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕谂c外部黑客、開發(fā)人員和設(shè)計(jì)師群互動(dòng)的開放創(chuàng)新模式。該案例中的文化變革與以下因素有關(guān)：推出新的能力、新的內(nèi)部設(shè)計(jì)中心、新的生產(chǎn)流程、新的分銷鏈和新產(chǎn)品，所有這些又都是基于與外部群體建立伙伴關(guān)系的新的商業(yè)模式。

在PlayStation案例中，在新產(chǎn)品開發(fā)中采取以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的方法及其在市場上的成功是在不信任和抵制變革的氛圍中取得的。早在PlayStation項(xiàng)目得勢并成為近17年來索尼最大的成功之前，這種氛圍就似乎是PlayStation項(xiàng)目失敗的先兆。與索尼的案例相關(guān)的是施恩所說的有關(guān)文化和變革阻力的一席話：

隨著公司變老，企業(yè)文化元素或亞文化的失調(diào)可能成為組織生存的嚴(yán)重隱患，特別是在技術(shù)、市場狀況和財(cái)務(wù)狀況生變的情況下。企業(yè)文化的主要內(nèi)容可能成為學(xué)習(xí)和變革的嚴(yán)重制約因素。什么能讓組織成功，它就攀附什么。文化造就了企業(yè)的成功，卻又使得組織成員難以察覺到需要作出新的應(yīng)對的環(huán)境變化。文化成為戰(zhàn)略上的制約因素。2Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (San Francisco： Jossey-Bass, 1999), 17-18.

3M的案例證明了我們的觀點(diǎn)，即企業(yè)文化上的變化可能會(huì)導(dǎo)致出臺(tái)自下而上的設(shè)計(jì)流程，并且這種變化可能是突變（已有文獻(xiàn)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)），而不是有計(jì)劃的和以自上而下出臺(tái)新方法和流程為基礎(chǔ)的。3Mintzberg, Mintzberg on Management, and Nadler, Discontinuous Change.該案例也表明，在把設(shè)計(jì)文化強(qiáng)行引入已經(jīng)表現(xiàn)出濃厚文化氣息的公司（如3M公司）的時(shí)候，這種文化引入必然會(huì)產(chǎn)生跨職能和文化的沖突，而設(shè)計(jì)師是解決這種沖突的不二人選，因?yàn)樗麄兡軌蚓腿谌牒蛥⑴c過程進(jìn)行調(diào)解和磋商。雖然3M公司決定投資設(shè)計(jì)的方式仍然有些天真，但是說明那些傳統(tǒng)上遠(yuǎn)離設(shè)計(jì)的公司和部門可以漸漸地了解設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略作用，理解引入設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上是個(gè)文化問題，而文化的培育是需要時(shí)間的。

波爾奇尼最近轉(zhuǎn)戰(zhàn)百事公司任首席設(shè)計(jì)官，這是一個(gè)新設(shè)的崗位，目的是要在尚無設(shè)計(jì)文化的公司創(chuàng)建設(shè)計(jì)文化。這一工作變動(dòng)不僅肯定了我們的看法，也肯定了一種基本趨勢，即公司已經(jīng)開始把設(shè)計(jì)視為一種普遍存在的特定的內(nèi)部文化，而不是作為只有在特定情境下才能外化和應(yīng)用的一組服務(wù)。百事公司全球飲料集團(tuán)的總裁布拉德?杰克曼（Brad Jakeman）在接受《廣告時(shí)代》記者采訪時(shí)宣稱：我們堅(jiān)信設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)思維是創(chuàng)新因而也是經(jīng)濟(jì)增長的顯著載體。我一直在找一個(gè)不僅能夠策劃驚人的設(shè)計(jì)，而且能夠……在組織內(nèi)部建設(shè)設(shè)計(jì)文化的人。莫羅憑借他在3M公司所取得的成就，一躍成為絕佳人選。4Natalie Zmuda, “Pepsico Creates Chief Design Officer Role,” Advertising Age, http：//adage.com/article/global-news/ pepsico-adds-chief-designofficer-role- taps-3m-s-porcini/235264/ (2012年8月3日訪問).

在3M公司的案例中，我們發(fā)現(xiàn)了一種結(jié)構(gòu)性的干預(yù)，這是本質(zhì)上會(huì)干擾公司文化的東西，但是在這三個(gè)案例中我們還指出，新產(chǎn)品的開發(fā)可能會(huì)為企業(yè)文化變革打開意想不到的空間。具體而言，所研究的新產(chǎn)品開發(fā)流程發(fā)揮了以下作用：

? 迫使員工克服其局限性和教條；

? 讓員工向潛在的新視野看齊；

? 鼓勵(lì)企業(yè)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)、分銷和溝通過程，以及

? 幫助企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略并營造自己的設(shè)計(jì)文化。

這三個(gè)案例清楚地表明，設(shè)計(jì)文化處理創(chuàng)新的方式不同于傳統(tǒng)的管理方法。我們要特別強(qiáng)調(diào)以下鮮明特征：

(1)產(chǎn)生新的見解。以非常直接但又天真的方式密切注視并確定新的需求——沒有受到既有程序和行為方式的過濾和影響——是設(shè)計(jì)對待創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。追求創(chuàng)新是對需求的直觀認(rèn)識(shí)和響應(yīng)，從而迫使公司作出相應(yīng)的變化。推動(dòng)整個(gè)PlayStation的開發(fā)過程的是久多良木對更好的游戲體驗(yàn)的追求。

(2)感知失敗是一種作業(yè)工具。管理對待創(chuàng)新的方式常?？康氖沁@樣一句口頭禪，“失敗不是一個(gè)選項(xiàng)”。與此同時(shí)，設(shè)計(jì)文化卻認(rèn)為，通過原型學(xué)習(xí)、接受變化，甚至是接受激進(jìn)的變化，并把失敗看成該過程的一部分，將有助于設(shè)計(jì)師擺脫對組織懲罰的畏懼心理。由于管理人員認(rèn)為，避免這種懲罰的最好辦法就是努力取悅公司內(nèi)部的所有職能部門和關(guān)鍵人物，采用維持現(xiàn)狀的保守的解決方案，因此這種畏懼心理限制了管理人員應(yīng)對變革和創(chuàng)新的方式。無論是樂高的案例還是索尼的案例都把設(shè)計(jì)文化中的失敗視為創(chuàng)新博弈的一部分，而不是必須不惜代價(jià)避免的對象。在很多情況下，都有早期失敗通往成功的先例。事實(shí)上，2011年4月號(hào)的《哈佛商業(yè)評論》就專門討論失敗這一主題。

(3)集成視野優(yōu)先于功能視野。對于創(chuàng)新項(xiàng)目，設(shè)計(jì)文化采用系統(tǒng)的整體的方法，這種方法界定了項(xiàng)目所需的整個(gè)利益相關(guān)者平臺(tái)。與此同時(shí)，管理的方法構(gòu)建往往是通過任務(wù)的功能細(xì)分實(shí)現(xiàn)效率。為了提高效率并避免失敗，管理人員往往依靠已有的知識(shí)和資源，并在新產(chǎn)品開發(fā)過程中實(shí)施功能分割，結(jié)果極大地降低了在此過程中取得突破或應(yīng)對意外變化的可能性。

5. 結(jié)論

近年來，設(shè)計(jì)思維作為企業(yè)變革和創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力已經(jīng)受到多方關(guān)注。這種關(guān)注導(dǎo)致在創(chuàng)意領(lǐng)域運(yùn)用一系列的技術(shù)和工具。由于采用設(shè)計(jì)師式的思維方式可能是創(chuàng)造和培育創(chuàng)新的關(guān)鍵，因此一般認(rèn)為管理人員似乎應(yīng)該學(xué)會(huì)這些技術(shù)和工具，并在不同的情況下輕松地重復(fù)運(yùn)用這些技術(shù)和工具。這些工具和技術(shù)反映了一種嚴(yán)重誤解：設(shè)計(jì)對于創(chuàng)新的貢獻(xiàn)不在于產(chǎn)生創(chuàng)意，而在于切實(shí)建構(gòu)新的可行的解決方案。事實(shí)上，只有在我們所定義的真正的設(shè)計(jì)文化環(huán)境中，通過可能引發(fā)或要求同時(shí)實(shí)施組織變革的新產(chǎn)品開發(fā)，這種建構(gòu)才會(huì)發(fā)生。因此，能夠從根本上改變公司、能力和流程甚至改變組織的人的真正的創(chuàng)新助推器在于使用情境化的設(shè)計(jì)文化管理創(chuàng)新項(xiàng)目。

把設(shè)計(jì)思維和“設(shè)計(jì)所為”割裂開來是錯(cuò)誤的，這并不能正確體現(xiàn)設(shè)計(jì)對于創(chuàng)新和組織管理的潛力。有關(guān)組織文化及實(shí)踐導(dǎo)向的文化的最先進(jìn)研究成果表明，有必要避免割裂隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的現(xiàn)象。1Michael Polanyi, The Tacit Dimension (Cambridge, MA： Blackwell, 1966); Nonaka and Takeuchi, The Knowledge Creating Company; and John Seely Brown and Paul Duguid,“Knowledge and Organization： A Social Practice Perspective,” Organization Science 12, no. 2 (2001)： 198-213.

以上討論的三個(gè)案例表明，新產(chǎn)品開發(fā)和新的內(nèi)部流程都為變革提供了機(jī)會(huì)，而非僅僅是設(shè)計(jì)思維本身。顯著性創(chuàng)新項(xiàng)目推動(dòng)了三家公司滿足基于設(shè)計(jì)文化隱性作用的意外變革需要。

在此框架下，設(shè)計(jì)文化的理念絕不是在公司引入設(shè)計(jì)的捷徑。設(shè)計(jì)文化是以設(shè)計(jì)必須在企業(yè)內(nèi)扎根為基礎(chǔ)的，這既需要漫長的時(shí)間，又要能夠使設(shè)計(jì)文化適應(yīng)具體的情境。我們相信，只有“走自己的路”（以情境化的方式），通過研究組織環(huán)境（公司）、技術(shù)和生產(chǎn)環(huán)境（技術(shù)和生產(chǎn)）和使用環(huán)境（社會(huì)和市場），創(chuàng)新才能得到充分的開發(fā)利用。

設(shè)計(jì)實(shí)踐和組織變革可以同時(shí)進(jìn)行，我們看到了對此展開討論的巨大機(jī)遇，也有機(jī)會(huì)從新的視角討論設(shè)計(jì)文化（應(yīng)對創(chuàng)新的相關(guān)能力和知識(shí)領(lǐng)域之一）與組織變革現(xiàn)象之間的關(guān)系，這種機(jī)會(huì)著實(shí)耐人尋味。

在上述案例中，組織變革的出現(xiàn)方式都是不可預(yù)見的，但是如果我們假設(shè)顯著性創(chuàng)新必然會(huì)帶來組織的變革，那么我們就能夠預(yù)見到變革的需要，從而把變革視為新產(chǎn)品開發(fā)的自然結(jié)果，期待它的到來并接受它。組織變革是很有前途的研究對象，但我們能在多大程度上對組織變革的行動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，并有意地使之與新產(chǎn)品開發(fā)并行不悖呢？在共同行動(dòng)框架研究方面，設(shè)計(jì)研究和管理研究出現(xiàn)了巨大的合作潛勢。如果有共同行動(dòng)框架，企業(yè)就可以以自己的開發(fā)、生產(chǎn)和供給方式實(shí)施變革（組織變革），同時(shí)對自己的供物實(shí)施變革（產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新）。

（責(zé)任編輯 顧平）

辛向陽，江南大學(xué)設(shè)計(jì)學(xué)院教授、博士，研究方向：交互設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)哲學(xué)。

孫志祥，江南大學(xué)外國語學(xué)院教授、博士，研究方向：翻譯學(xué)。

本文譯自《設(shè)計(jì)問題》雜志2014年（第30卷）第1期。

1本文系國家社科基金藝術(shù)學(xué)重大項(xiàng)目“綠色設(shè)計(jì)與可持續(xù)發(fā)展研究”（項(xiàng)目編號(hào)：13ZD03）、江南大學(xué)本科教育教學(xué)改革研究項(xiàng)目“‘大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新’引領(lǐng)下的《設(shè)計(jì)應(yīng)用翻譯教程》教材開發(fā)研究”（項(xiàng)目編號(hào)：JG2015028）的階段研究成果。